绍兴人民医院是绍兴市规模最大的一所三级乙类综合性医院，核定床位700张。改革前的收入为1.55亿，结余仅660.4万元，结余率为4.25%，而负债为8012万元，年支付利息10万元，医院可用资金较少，发展缺乏后劲；医院长期以来只注重创收，却忽视节支，成本意识淡薄，浪费现象较为明显；分配中超前支付现象突出；长期以来形成的平均主义，使大多数职工产生干多干少、干好干坏一个样的思想，严重挫伤了广大职工的积极性和创造性。针对医院当时可持续发展潜力较弱的现状，医院将分配制度改革作为突破口，以改革来推动医院事业的全面发展。
薪酬设计原则
为进一步贯彻按劳分配的原则，强化激励机制，充分调动广大职工的积极性，促进医院事业可持续发展，结合我院开展病人选医生活动，对现行分配制度进行了彻底改革。主要采取以下两项措施：第一实行绩效工资制，其主要内容是把国家规定的工资作为档案工资，在坚持“两个不高于”，即坚持个人收入增长幅度不高于业务收入增长幅度、不高于收支结余增长幅度的前提下，实行绩效工资制度。第二结合病人选择医生制度的全面实施，打破了院科两级分配的格局，实行一级分配，二级核算，弱化了直接经济利益驱动的份额。
在过去的一段时间里结余提成的奖金分配方式对医院的资本积累起到了强力的促进作用，但它主要以经济利益为驱动，忽视了以病人为中心的宗旨，导致了医药费居高不下。为了防止片面追求经济利益，我们最大程度地实行量化考核，使分配与劳动业绩紧密挂钩，根据优劳优酬的原则，建立起高技术、高责任、高风险、高报酬的分配机制，打破分配上的“大锅饭”和平均主义，通过区别主动与被动劳动，简单与复杂劳动来设定各线的绩效工资额度，同时突出业务及管理骨干的报酬待遇，拉开了各线各类人员之间的总体分配差距。在严格定编设岗的前提下，增人不增资，减人不减资。
薪酬构成：岗位工资+效益工资
绍兴人民医院重新设定了薪酬构成，打破了原来的铁工资，拉开了工资中固定不变的福利、津贴部分的差距，同时还考虑到工龄、职称等因素。
将档案工资中的基础工资与职务工资之和乘以1.5的系数作为职工岗位工资，即个人收入的固定部分，占档案工资的一半，占个人总收入的30%，档案工资与岗位工资的差额部分和原奖金捆在一起构成效益工资，对效益工资的核定主要通过以下的方法：
实际使用床位数核定床位效益工资±效率考核（%）+风险补贴=应发效益工资应发效益工资±人均分配后利润考核—质量等考核=实发效益工资
实发效益工资需提2%的医疗风险基金和5%的科主任基金，同时医院明文规定主诊医师享受组内效益工资的比例不得少于40%，其他人员由主诊医师考核后发放。
根据量化的难易程度不同，对不同科室的效益工资分为量化科室效益工资和非量化科室效益工资，量化科室又分“择医”科室和“非择医”科室效益工资。对“择医”科室效益工资的分配以“病人选医生”为主线进一步深化分配制度改革，以诊疗组和护理组为分配单元，诊疗组实行主诊医师负责制，护理组实行责任护士负责制，严格分级管理，既解决了人员忙闲不均、病床利用率高低不一的矛盾，又避免大材小用的浪费现象，也有利于后备人才的培养。为更好地坚持以病人为中心的服务宗旨，绍兴人民还打破了科间床位界限，允许跨科收住病人，为保证病人的利益，严格实行专科专治，诊疗组只管病人，护理组管理床位，病人住到哪里，诊疗组的医疗服务就跟到哪里。分配上医、护分别按实际占用床位核定效益工资，全院统一为一个相同的基数，这样医疗质量高，效率指标完成好的分配单元，效益工资也相应增多，避免了只重经济效益，轻社会效益的不良倾向。
关键指标考核
绍兴人民医院为了防止片面追求经济利益，最大程度地实行量化考核，使个人薪酬紧密和劳动量联系在一起，设定了一系列的关键考核指标：
平均住院日旨在通过医疗和服务质量的提高来缩短平均住院日，减轻病人的身心和经济上的负担，该指标按上年各专科实际发生数剔除不合理的因素后制定而成。每增减1天，按一定比例扣减或奖励效益工资。
单病种住院床日费用和门诊人均费用由于医院收费是国家定价，科室没有自主权，而病种之间的价格定位也非常不平衡，如果单纯讲究经济效益，势必给患者带来过重的经济负担，同时各科之间由于价格因素而导致实际工作量与经济收入不相符的现象，挫伤了工作忙而收入却不高的科室积极性。同时为倡导公平竞争、合理收费，反对低于成本收费等不正当竞争行为，实行单病种费用上、下限额考核，上限是对患者利益负责，下限是对医院利益负责。超出标准范围以外的部分，从效益工资中直接扣除。
药品比例为主动适应医疗保险和医药分别核算等制度的改革，医院特设定门诊和住院药品比例控制线，超过控制线部分，按一定的比例直接扣减效益工资。
薪酬分配实施方案
绍兴人民医院对科室实行全成本责任核算，以财务科为中心，建立和健全责任会计制度，
将财务管理的重点放在降低成本，完善成本控制网络上，对科室的经营过程进行系统全面的汇总、分析、反馈。各部门都建立了以量化考核为主要内容、透明度较高的考评程序与分配方案，由专人登记考核，记录在册，以分值计奖，每月按照得分多少，公开每月职工业绩，联效计酬，改变过去直接用经济指标来衡量的分配导向。
首先确定收入的归集，住院诊察收入、门诊挂号、诊察、治疗等收入归诊疗组；床位收入、护理收入、陪客费归护理单元；对住院治疗、氧气、材料和其它等由医护共同完成的收入，双方各得50%；各项辅助检查归所做辅助检查科室；手术费归手术麻醉科；药品不计入收入。
其次成本的分担，岗位工资、养老保险金、公积金、医疗保险基金、福利费、差旅费、部分质量成本等按实际发生额计入相应的诊疗组和护理单元；设备折旧费医护5:5分担，各诊疗组再平均分担；房屋折旧由护理承担；其它不可划分的费用由诊疗组和护理单元平均分摊，诊疗组之间再按住院者实际占用床日数分摊。欠费由所在的诊疗组和护理单元各承担70%和30%。同时明确病人在住院期间改择诊疗组，其收入全部转到新择的诊疗组，但成本不转出。原先所欠费用由转出组负责，转组后新产生的欠款由转入组负责。这样做目的要求诊疗组不断提高医疗服务质量，满足病人的需求，否则对人对己都得不偿失无利可讲。跨科住治的收入按规定归集给所属诊疗组，变动成本按诊疗组所在科室的成本分担（特殊材料除外）。
眼科、耳鼻喉科、计妇科门诊治疗费30%纳入护理分配单元。肾内科血透收入医护各为50%。放射介入收入诊疗组、介入室各按100%计入。放疗室技术员按收入的6%提取效益工资。属肿瘤专业诊疗组的病人所产生的放疗收入，诊疗组与护理组的收入分成比例为60%和34%；其余病人所产生的放疗收入，病人所属诊疗组分成40%，相应协作的肿瘤专业诊疗组分成30%，护理组分成30%。
第三是利润的计算，临床与医技的利润分成为6:4，其中医护为7:3；诊疗组与手术麻醉科的利润分成为5:5，其中医护为7:3。门诊费用归诊疗组，个别科室除外。没有利润的科室不参加分成。计算公式如下：
[（收入—支出—间接成本）±其它科室利润分成]—应发效益工资=分配后利润分配后利润÷人数=人均分配后利润
人均分配后利润超过或不到核定标准部分，按一定比例奖扣。
风险补贴是为了鼓励医务人员积极开展新技术新项目，对抢救急危重病人给予补贴。根据手术的级别设定三类以上不同的补贴系数。
对非择医科室主要通过全成本核算，利润提成，再通过内部利益的调整，计算出科室应
得的绩效。行政人员的效益工资不随医护人员的效益变化而变化，取消平均奖，因为行政工作相对固定，难以量化，工作忙闲与临床科室效益无直接关系；而且由于拉开了差距，有很多临床科室的效益工资在平均线以下，因而行政人员按岗位单独设定效益工资模块，按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬，全院共分十岗，最高与最低相差8倍多，员工根据自身的能力竞争上岗。
医院后勤实行社会化，成立后勤服务中心，成为核算、自负盈亏的二级法人；中心人员在两年内实行人事挂靠，由医院支付养老保险金等三个基金，两年后从医院完全剥离。医院与中心的关系从上下级的从属关系改变为支付酬金和提供服务的市场对等关系。中心正式人员和临时人员实行同岗同酬，由中心根据业绩考核后发放。
医院对各量化科室实行质量百分否决考核，规定各科室必须根据各级各类岗位职责实行量化考核，严格按照实际业绩考核后发放效益工资；“择医”科室的考核按诊疗组进行，诊疗组内的分配权属于主诊医师；非“择医”科室则由科主任按考核分配进行，同时由医院根据核算程序及医护比例分别切块至病区医生和护理单元，科主任、护士长分别对医、护人员进行考核分配。
绍兴人民医院在分配模式上进行的改革使广大员工实现了观念的跨越，认知度的提高，心理承受力的增加，全员产生了危机感，增强了责任感和竞争意识，通过考核建立起真正有效的竞争激励机制，人员的主观能动性得到较好发挥，“要我干”变成了“我要干”。成本意识大大增强，经营管理水平明显提高，各部门把追求服务量、效率和资源效用的最大化作为经营管理的目标；积极从内部挖潜力，采取各项措施扩大服务功能和增强技术实力。加强设备物资管理，浪费现象明显减少。从收治病人和提高利润入手，合理收入、支出的构成比重，提高了结余率，以较少的人、财、物资源的投入获取较大的效益。
改革促进了两个效益的同步增长，年住院病人数从改革前的1.7万增加到2.2万，增加了29.41%，业务收入只增加了20%，医院收支结余却翻了两番多，药品比例从62%下降到47.15%，全年仅药品招标就让利给病人231万，平均住院日缩短至11.5天，市级价格投诉由改革前的37起下降到2起，出院病人信函跟踪随访综合满意度达到了96.5%，职工人均收入也增加了37.05%。
“不改革就没有出路，早改革早受益，大改革大得益。”通过改革大家认准了这个理。
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