一、目标
不断开拓、积累客户群体，让中国找钱网形成一定的品牌效应，最终长期占有一定的市场份额。
目标分解
1、分阶段制定计划，并努力实现业绩指标；
2、建立科学合理的管理模式；
3、注重细节、固化流程，培养稳定高效的销售团队。
二、管理工作规划
1、明确部门工作目标
进行简单的工作安排，营造工作氛围
总结一天的工作完成情况以及遇到的问题，成员之间进行交流和讨论
团队发展以及业绩相对稳定以后，每月25号左右销售部人员逐一与销售经理进行一对一的工作述职，销售人员总结当月的工作情况，完成的指标，遇到的问题，对工作以及部门的建议意见，销售经理根据成员的工作日志以及平时观察发现的问题进行交流和指导。对于不能很好胜任销售工作的人员，工作述职以后给予一个月的亮红灯时间，第二个月未有明显提高，直接进行末位淘汰，避免部门内鸡肋充斥的局面。
3、建立起月计划、周计划以及工作日志
每个成员制定自己的月工作计划以及周工作计划，并在共享文档中填写每天的工作日志，让同部门人员以及管理层随时了解完成情况。
4、带领部门骨干核心人员群策完成以下工作
产品类：
已引入和在销售的产品知识及产品问答
各产品的优势和主要卖点
销量和市场反馈最好的几类理财和信托产品
业内的主要竞争对手情况
工作类：
管理表单的填写（月计划、周计划、工作日志）
销售过程各细节的培训讲解和演练
常见问题、反对意见处理、客户心理探寻、心态调整等培训
随岗辅导（发现新员工实战中的问题、探讨原因、寻求方法、行为指导、演练固化）
三、岗位设置
销售经理一名
小组组长（核心员工）两名
销售人员两名
小组组长岗位设置说明：
1、良好的带头作用
老员工有时候会比较懒散，新员工也会有自由散漫的情况出现，部门内除经理以外，设置组长岗位，提高老员工的责任感，起到良好的带头作用，拉近部门成员之间的管理联系，工作安排、考核更容易推进。
2、引入良性竞争意识
分组设置小组组长，强化团队荣誉感，通过管理和正确的竞争观念宣导，实现部门内部的良性竞争。
3、更好的对整个销售团队进行管控
小组组长更多的了解团队成员的问题和想法，及时与销售经理进行交流，掌握整个销售团队的情况，避免出现对公司或部门影响较大的事件，如销售人员带客户跑等。
4、保障销售团队的稳定性
小组组长作为管理储备岗位，参与部门的部分管理工作，避免突发事件导致管理断层，有效保障团队的稳定性。
四、薪酬体系框架
1、信息录入阶段
绩效考核项目：
信息录入达标情况、超额量、管理动作完成情况（表单填写、考勤、例会）
考核比重：
责任底薪：40%左右
超额量：不超过55%
管理动作完成情况：5%左右
例：（最大化计算）一名销售人员最高预算为5000元/月，年度最高预算为6万/年责任（达标）底薪暂定为20__/月
每周小奖+超额重奖+优胜小组奖+全勤奖+其他奖励不超过20__元/月
半年大奖+年度大奖不超过800元/月
预留（部门激励、学习培训等）200元/月
预计每名销售人员平均为3000~4500元/月
部门预算范围以内，组长只设100元左右的固定补贴，信息录入阶段以超标奖和优胜组团队形式体现，如优胜组奖金500元，组员200元，组长300元。
2、产品销售阶段（待确定签单金额中可作为销售人员全部支出的百分比）
绩效考核项目：
签单金额达标情况、超额完成量、客户增长率、管理动作完成情况（表单填写、考勤、例会）、客户满意度
考核比重：
责任（达标）底薪：40%左右
超额量：40%以上
客户增长率：10%左右
客户满意度：5%左右
管理动作完成情况：5%左右
关于产品销售超额量的补充说明：
固定不同超标量的提成百分比，鼓励超标，超额重奖，上不封顶举例：公司最高可提供签单金额的6%作为销售部全部运营成本，达标量以内：销售人员月提成为签单金额2%；
超标20%以内，超标部分提成为签单金额2.5%；
超标50%以内，超标部分提成为签单金额3%；
超标100%及以内，超标部分提成为签单金额3.5%；
超标100%以上，超标部分提成为签单金额4%；
销售人员签单金额1%作为半年和年度大奖；
组长可获得团队其他成员签单金额的0.5%作为提成。
3、团队激励（部门预算范围以内）
（2）超额重奖
（3）半年大奖
（4）年度大奖
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