卓越绩效模式自评报告简介部分的编制

卓越绩效模式自评报告简介部分的编制

企业在实施卓越绩效模式的时候，往往需要根据GB/Z19579的附录B对自己的情况进行一次概况分析与描述，主要描述项目如下：

B.1组织描述

B.1.1组织的环境

a)--主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商销售等；b)--组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

c)--员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别要求的职业健康和安全要求；

d)--主要的技术和设备设施；

e)--组织运营的法规和环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证及注册登记等方面的要求.

B.1.2组织的关系

a)--组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；b)--组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；c)--价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

d)--与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制.

B.2组织面临的挑战

B.2.1竞争环境

a)在所在行业内或市场中的竞争地位，规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；b)组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；c)行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求。

B.2.2战略挑战

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

B.2.3绩效改进系统

a)聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

b)组织内学习和共享知识资产的总体方法。

从以上内容可以看出，名义上是概况或简介，其实是对组织的自身所进行的一次全面自我认知。要点为：

1、主要产品和服务的认识（组织需要分清楚哪些产品和服务对组织的生存和发展特别是创利方面起到重要作用）。

2、说明指导组织员工的共同理念是什么。

3、人员构成的特点（此处已经要开始分析员工构成与能力是否与未来组织的发展相匹配的问题了）。

4、对组织技术力量和设备资源的分析。

5、影响组织运营的法律法规环境如何。

6、组织如何根据法人治理的要求构建内部的组织机构。

7、对组织顾客的认知（几类顾客以及各类顾客的需求、交易方式等内容，这些信息将

从开始一直贯穿到4.7的经营结果里。）

8、供应商和经销商在组织经营管理过程中的作用识别（这些信息也将贯穿自评报告正文始终）。

9、对组织目前所处的市场地位的分析，以及如何取得当前的成绩（这些成绩与以往组织的战略、绩效改进的关系是什么是否把这些经验纳入组织的知识管理）

10、组织面临的战略挑战有哪些（这些挑战要在4.2战略部分进行充分描述，并在后续的部分表明组织在有目的地采取措施应对之）

11、组织如何系统地实施绩效改进活动（重点描述方法的建立，并在4.6.3展开说明）。下面是卓越绩效评估师训练用的一个来自美国的案例，该案例基本回应了组织简介应说明的问题，供大家参考使用。

P前言：组织简介

组织简介是对组织的一个简要概述，说明影响组织运营的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。

P.1组织简介

描述组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的关键关系。

北XX（公司）公司，坐落在路易丝安XX的巴治，是一家高聚物（HDPE）、线形低聚物(LLDPE)和聚丙烯(PP)塑胶原材料的制造商，主要服务于北XX市场。公司为顾客提供高质量的聚合物，从而增强客户的竞争力。公司致力于为客户服务，拓展其产品的知名度，并且其产品不仅在本地区销售，而且远销国外。公司不断改善员工的素质并相信只有成功的人才能组成成功的企业。公司能承担设计和开展高效率、世界级的业务实践，使之成为低成本的制造商，这点是在该行业立足的关键因素。公司的生产基地为同行业在北XX地区最大的制造基地之一。

公司开始其业务是在19__年，当时只是化工的分公司。19__年，一个在交所上市、市值为80亿美元的世界性公司，公司收购了公司并更新了其设备。公司是一家有80年历史的组织，包括三大世界性的业务集团——聚烯烃（占其营业收入的50%）、EPDM（三元乙丙橡胶）（占其收入的25%）和塑胶制造（占其收入的25%）；它还在新XX、中国、沙XX、日本和美国拥有制造基地。公司还设有一个公司服务部分别向三大集团公司提供全球性的共享服务。

公司是集团的成员，它从集团得到结构、技术和向世界范围内拓展等有关的战略建议。另外，该业务集团调节其市场和客户拓展并建立了成熟的知识社区——“实践社区”（CommunityofPractice）来加速技术发展和业务拓展。集团为其所属的业务单元提供战略指导，其中就包括公司。

公司服务部负责向公司的三个分支集团和17个制造基地提供高效和低成本的共享服务，包括财务、市场和销售、原材料购买、计算支持、统计、法律法规、安全、健康和环境还有人力资源等方面。另外还提供公司标准和报表要求的指导。公司负责向整个美国地区的公司（包括公司）提供共享服务，也是协调公司与合资企业和美国关系的主要部门。

莱是公司的总裁，他对集团总裁杰XX负责。柏林、吉墨以及集团的其他一些董事组成了集团的董事会。柏林也是公司董事会的一员。

P.1.a组织的环境

（1）组织的主要产品和服务是什么以及是如何将组织的产品和服务提供给顾客的。公司制造和销售HDPE、LLDPE和PP塑胶原材料，其客户数量较少，对质量要求比较高，而且需要新的塑胶产品来拓展聚合物市场。该公司20__年的净销售额为19.7亿

美元（HDPE占34%、LLDPE占30%、PP占36%），20__年的净销售额为25亿美元。当前每条生产线年生产能力达到了22.5亿磅。

（2）组织的文化是什么可包括组织的宗旨、愿景、使命和价值观。

公司要与大型的综合性石油化工公司同台竞争，因此必须与竞争对手有所不同。公司的愿景是“高水准的员工为全球生产和提供健康的塑胶”。它同时确立了三条原则：服务社会，执行严格的道德标准和向未来投资。上述愿景和原则是公司使命、价值观、和战略目标的基础。这些因素的综合框架，如图表1.1-1，为公司的全体员工提供了组织标准。

（3）组织的雇员概况如何员工的受教育水平、员工构成和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同制雇员的雇佣情况，以及特殊的健康和安全要求如何

为了保持团队精神，公司将所有其员工称做“合伙人”，不论他们的职务和等级。公司拥有978名未成立工会的全职员工。公司的劳力资源反映了巴治社区的多元化。公司拥有300名全职的临时工，他们主要从事维护工作。在化工企业，使用临时工的现象很普遍。公司的临时工和其他员工一样，都经过同样的操作和安全培训，并参与到预防系统之中。公司在生产能力基础和安全绩效的跟踪中均已纳入了所有的员工（包括临时工）。负责制造和质量控制的员工（50%的公司员工）实行两班倒制度。

公司的一个主要优势是其员工的教育和经验丰富程度。所有的公司员工都接受了高中教育，12%的员工拿到了职业学位，31%的员工为大学学历，有15%的高学历员工。化工行业的规律和公司业务的复杂性决定了员工的技术和经验必须过硬。调度员、工程师和区域销售员工只是所有职位类别中的一部分。

（4）主要的技术、设备和设施是什么

公司的使命是提供高质量的聚合物使客户因公司的技术能力更具竞争力。公司必须生产客户要求的高质量的原材料并且建立新的性能种类（聚合物类别和级别）使其能够进入新的市场（如防腐包装、电子和医药应用）

对公司来说，有三种技术是业务成败的关键：聚烯烃加工技术和设备、催化剂技术和计算机技术。不断地在类别和等级上改进聚烯烃和催化剂技术使公司在聚合物市场上的占有率得到了提高。该公司还拥有一个能容纳100名工程师、化学工程师和技术工程师来开发关键工艺的现场技术中心，该中心能够使公司与其他兄弟厂家和外部技术伙伴建立合作关系。

聚烯烃加工工艺和设备——公司所有的工艺（HDPE、LLDPE、PP）都是连续的。每一个都包含化学（反应）和精炼（挤压）步骤。在HDPE和LLDPE业务单元，气相流体床工艺使得公司提升了HDPE和LLDPE的生产能力并满足了市场需求。至于PP，公司用气相工艺生产出了高产量的催化剂。目前，9条（HDPE3条，LLDPE3条，还有PP3条）产品线，即所谓的“train”在巴治投产使用。

催化剂技术——新近出现的茂金属催化剂可以精确地控制分子的属性，确保产品符合特定的性能。

计算机技术——计算机技术在自动化操作系统（用于控制和厂区运转的相关信息）和开发（用于建模和高产量实验）中得以应用，它是公司知识社区用于加速提高技术和操作水平的重要手段，提升了吉奥的竞争能力。最近，公司与其他三家化工企业和化工链有限公司成立了一家合资公司，以建立一个化工产品的电子商务市场。

（5）组织运营的法规环境是怎样的适用的职业卫生与安全法规，认可、认证或注册的要求，环境、财务及产品的法规是怎样的

虽然公司的产品优于其他化工产品，但公司强调要建立高水平的控制来确保公司员工的安全和环境保护。有害物质的不正确使用将造成严重的安全和环境后果。为未来社会投资是公司所有业务的最高准则。

公司用国际化工协会（ICS）公司主动预防过程（CAPP）来指导生产和环境保护。这些指导表明安全生产应该贯穿于从开始生产到最终销售的整个过程之中；比相关的法律要求还要严格。公司是路易丝安XX治第一个清洁城市体系规章制定合作单位。同时它还是“路易丝安那州未来工业和重建美国”的赞助商。

公司的许多产品必须符合食品和医药管理局为食品制定的规定。公司同时受到职业安全与健康管理局（OSHA）和路易斯安纳州自然资源部（LDNR）监管，并且对《超级基金修改和重新授权法》（SARA）313部分和环境保护署（EPA）负责，也为某些用户端产品如汽车油箱承担责任。

P.1.b组织的关系

（1）组织结构和监管如何董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的（根据具体情况回答）

公司的结构和监管系统如上图所示。公司董事会（8个外部董事，和4个内部董事，是菅）设有四个常务委员会，通过这些委员会来确保公司忠于其“实现最高道德标准”的原则。公司的管理委员会是ri，该委员会旨在从战略高度保证三个业务集团和公司服务部的业务为股东服务。管理委员会的常务委员会（道德；安全、健康与环境；人力资源；战略资源）和公司服务部向各业务集团及包括公司在内的业务单元提供公司标准方面的指导。

（2）关键顾客群和细分市场是什么他们对组织的产品和服务的关键要求和期望是什么不同的顾客群和细分市场在这些要求和期望方面有何差异（根据具体情况回答）公司的销售群体主要是美国市场（占销售的75%），其他主要集中在加拿大、墨西XX、和加勒比海地区（15%）和南XX（10%）。

公司生产塑胶原材料——聚合物，这些产品随后被用户用来加工成产成品。公司不生产客户最终产品，但它的原材料用在下列市场：包装业（销售量的60%），建筑（12%），汽车应用和其他的消费者和工业应用领域。主要的HDPE市场为食品包装（如牛奶、果汁和水杯），家用化工容器（如清洁剂和洗发液），以及管道和通讯导管。超高聚乙烯分子被用来制造纤维，这种纤维强度很高，用来代替纤维B制造防弹衣。LLDPE主要的市场包括旋转模具（比如，玩具、坦克、市政垃圾箱）和塑料胶片。PP主要的市场包括化合物、纤维、汽车零件和注射器。

公司的用户主要是重复购买者。大客户（销量的25%）每年大约购买1亿磅产品。客户购买增量大约为一周1到10货车，因此连续的销售和服务合同是至关重要的。在这个行业中，通过分销商销售产品是很普遍的。公司5家分销商的销售额只占其销售总额的2%，也就是很小的一部分。

现场和技术中心员工与集团和公司研发中心的客户产品发展负责人保持紧密联系，以便能尽早抓住机会革新技术来与潜在的新市场匹配，开发新产品以适合不同客户的需求。

关键客户需求通过公司的客户调查和评估来确定，由第三方调查确认，再经几家同类或相似产品的外部研究证实。通过对超过40种的服务属性的分析，所有客户的需求可分为三个关键的质量和服务要求：

产品质量——即产品的特性既要便于加工，同时最终产品在生命期内表现良好,如延展性和抗打击性。

产品连续性——工艺特性变异最小化。粘性指标（HDPE和LLDPE的融化指数[MI]）

和PP的流动指数[MFI]）普遍用于表示该特性。

及时配送——客户满意的关键要求。因此，物流（公司向客户现场配送产品）是一个重要的业务过程。单一配送站具备了这个优势：在一个地点统一协调配送过程和模式（如有轨交通、卡车和船运）。

对公司的某些客户群来说，另一个重要的要求涉及到新特性——尽早地获得某些特定聚合物从而实现尖端塑胶产品的开发和商业化。

公平和有弹性的定价在竞争激烈的市场上也是一个仅次于上述几个特性的重要因素。该行业价格竞争非常激烈。由于聚合脂大约是一个加工厂商成本的50%并且市场价格经常浮动，因此一些客户通过更换供应商来达到一个更廉价的价格。许多客户从不同的厂家购买，选择一个主要的供应商和许多别的厂商“备用”。

对客户来说，上述产品和服务的特性是最重要的。然而，这些特性的相对重要性可能因时而异（例如，在需求高峰期，对某些客户来说及时配送变得更为重要），也可能跟客户群体种类有关（例如，关注价格的客户在意价格胜于关心连续性和新特性）。根据这些关键因素，公司的战略是选择那些更在意产品质量和服务的客户市场。通过提供潜在的新原料，可靠的产品和及时的配送和无争议的基础服务，公司将价值转移给特定的客户。这些因素使得公司不同于其他竞争对手。在许多方面，这些特性使得公司获得了较高的价格。

（3）供应商和分销商在组织的价值创造过程中所起的作用是怎样的组织最重要的供应商和分销商分为哪些类型组织最重要的供应链要求是什么

公司的供应商大概有500多家。其中，60家供应关键原材料和服务。供应商提供大概六大种类的原材料（根据重要性列出了供应的优先次序），并且每一种均在公司如图表6.1-1所示的价值创造过程中扮演了重要角色：

乙烯和丙烯基供应商：乙烯和丙烯基价格对公司的产品出售价格有很大影响。公司的一些单体供应商也从事聚合物业务。公司通过单体采购“组合”的方法来处理这种情况——70%的原料由与JMK化工合资的企业供应，30%从其他供应商处购买。，公司与经销商达成了变化的、长期的合同，并采用一种与众不同的、程式化的利润／成本分配策略。单体供应商是公司原材料采购过程和供应商合作过程的焦点。

承包商（维护、工程等）：公司基于双方兼容的文化，与这些公司建立了长期关系。承包商与公司并肩作战，并积极地参与问题的解决和运营的改进。承包商已经深入到公司的反应堆操作、供应商伙伴关系和安全、健康与环境过程中。物流供应商（铁路、船运和卡车运输；接收站和库房）：公司与当地供应商建立了良好的关系。例如，公司通过一个在巴治有其员工的供应商管理的所有卡车业务。公司运输采购过程和供应协作过程对及时配送十分重视。

催化剂和附加剂供应商：虽然这些供应商同时也向其竞争对手供货，公司已经与本地区几个关键的供应商建立了紧密的双赢关系。这些供应商在公司的催化剂和附加剂开发过程和产品/工艺开发过程起到了重要的作用。附加剂供应商同时也是原材料采购过程的重要因素。

维护、修理和运营（MRO）原材料供应商：公司与一些提供售后服务和现场贮存服务的MRO供应商也建立了良好的关系。这些供应商是公司的供应商协调过程的合作者。

内部员工服务：莱作为公司的董事，与来自美国制造部的董事及公司机密合作，共同创造了强大的内部供应商体系。该体系在各个制造厂之间建立了紧密的沟通，从而确保内部供应商与外部供应商具有同等的竞争力。吉奥

塑胶美国服务公司是公司的计算机系统开发；知识管理；以及安全、健康与环境管理等价值创造过程的重要合作伙伴。

公司已经建立了清晰的供应商接口（供应商调查团队）和多渠道的计划和调查过程来确保供应商符合要求-使质量，成本，及时配送都得到了满足。建立和维护这种稳固而又高效的伙伴关系是公司和公司的重要优势。公司与学术界、、研究组织和工业联盟建立了牢固的联盟、伙伴或合资关系，以加快新科技的应用。

（4）组织与关键供应商和顾客的合作伙伴关系以及沟通机制如何

参见（2）、（3）

P.2组织面临的挑战

描述组织的竞争环境、关键的战略挑战以及绩效改进体系。

P.2.a.竞争环境

（1）组织处于怎样的竞争位置在组织所处的行业或所服务的市场上，组织的相对规模和成长情况如何竞争者的数量和类型又是怎样一种情况

公司的HDPE生产能力覆盖了整个北XX市场的14.8%，从而使公司在国内的市场占有率仅次于XXX和马龙化工。在LLDPE方面，公司占有16.4%的主要市场份额。对于PP，公司占到了11.7的行业生产能力，使得公司成为国内生产厂家的第三位。而在公司，公司是最大的单一基地生产厂家，并且覆盖了60%的公司HDPE生产能力，40%的LLDPE生产能力，和PP的50%。总之，HDPE和LLDPE的年世界增长率在4-5%之间，而PP为7-8%。公司项目在HDPE这个最成熟的生产线上的增长反映了行业增长率，而LLDPE和PP超过了行业平均增长率。在整个聚烯烃行业，成熟市场的增长率（美国，日本和欧洲）主要集中在生产更高价值的和高性能的产品上，而刚兴起的市场（发展中国家）则依靠低成本的产品等级上。对于公司来说，增长的主要动力来自于高毛利率和来自降低成本而不是扩大生产能力。毛利增长空间主要来自选择性更新产品结构和客户群。

（2）相对于竞争者来说，决定组织成败与否的最主要的因素是什么正在发生的会影响组织竞争地位的变化是什么

公司的竞争能力主要表现在以下几个方面：

单一基地生产设备提供规模效益和优异的固定成本优势。

多个研发合作伙伴联系（在日本国际开发部[MID]和其他机构和美国国内的国家实验室、学院和行业公会），使得公司可以有现场技术中心，同时从不同资源获得快速的科学技术开发应用。

与客户的紧密联系，使公司能生产大范围的聚合产品和满足客户要求的优质产品来保证了客户对产品和特殊工艺及其他开发产品的需要。

世界级业务实践，在集团内加速推广消除废物，保证低成本，并且加速了聚合物加强的反应速度。

公司的竞争力综合起来组成了公司在这一高度激烈的行业中的独特地位。

（3）在组织所处的行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些在本行业以外，有关相似过程的比较性数据的关键来源有哪些组织在获得这些数据的能力方面有无局限性若有，则说明是什么

在化学工业内部，公司可以通过从化工世界清算中心（CWC）和聚合工业学会（PII）的数据获得竞争性比较数据。客户和市场比较数据可以通过公司的指南针研究公司（CPRI）调查和客户满意度协会获得。公司通过化工行业外卓越绩效交流中心（PEC）（如知识产权管理数据、客户关系和人力资源）的会员关系获得比较数据。通过

OSHA、国家劳动统计局，LDNR和美国回收协会（RIA），还有ICS和CAPP体系获得主要公共数据。在公司内，拓展团队（图表1.1-3）负责保证比较和标杆数据融入半年一次的滚动校正过程中。目前，与监管相关的比较数据较难获得。然而，公司跟踪了几个组织结构的监管指标并积极寻求外部比较数据。

P.2.b.战略挑战

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战是什么

以下列出了本行业的主要挑战和相关主题：

周期性行业的利润特征——本行业的低谷是在19__年中期到20__年，突出了本行业对低成本和差异化的要求。许多竞争对手并购或进行机构改革来集中于核心业务。为了成功管理其利润周期的需要，特别在资本密集性行业来保证长期的竞争力，公司的战略目标是取得10%的投资收益（ROCE）。在行业的繁荣期。所有竞争对手的利润比较高。然而，在商业低谷时期（比如，1998），大多数厂家甚至于不能获得收支平衡。在资本密集性行业，长期的ROCE指标比每年一次的利润指标要可靠的多。

未来的塑胶——在更多的不同种类的生产厂商联盟的条件下，公司必须持续在调整和加速生产新的塑胶产品来代替目前的产品（比如，金属，木工，玻璃，陶瓷）从而保持继续领先的位置。并且开发新材料来加强开发未来的技术工艺。这种要求包括在周期波动较小的领域内确定和建立客户关系。

日趋成熟的劳动力——虽然公司已经在业内建立了世界级的业务，未来五年将有一大批经验丰富的员工退休，这将给企业保持重要的关系和知识产权带来新的挑战。这种挑战同时又被新技术新行业非传统的竞争加剧。

公司在世界范围内的扩张——在20__年的全球调查中，集团为公司提出了新的目标：拓展该公司从美国到加拿大、墨西XX和南XX的出口和利用聚烯烃在美国之外的设备向现有的公司客户拓展。另外，公司帮助兄弟厂商在其他美国地区向客户的销售。

P.2.c.绩效改进体系

（1）在保持组织对绩效改进的重视，指导关键过程的系统性评价和改进方面，组织的总体方法是什么

化工，像许多以汽车制造商为客户的其他化工公司一样，应Fife的1号供应商要求于80年代引入了全面质量管理（TQM）。开始，化工只满足其关键客户的要求，然后意识到客户满意度、过程管理、数据驱动战略和员工参与对企业非常有利。随着公司对XX厂的收购，新成立的公司实现了日本式质量技术、原则和信念与现有的经验和追求卓越的决心之间的结合。这样，收购产生了将日本的理念同美国实践结合的现实要求。

具有超过十年的质量实践，公司成功建立了综合的跨职能团队以及世界范围内的交流实践网络。公司员工是开展世界级商贸活动和持续改进的关键因素和基础。ri提供了基础业务策划，同时改进了发展、提高员工素质的过程。员工被价值目标所驱动，可以查看运营信息；而且可以及时得到工具和技术支持（Kaizen改善过程）。高层通过参加持续改进过程在该过程中扮演模范角色。另外，他们确保代表公司的各利益相关者之间的价值平衡。

（2）在组织学习和在组织内共享知识资产方面，组织的总体方法是什么

由业务集团、工厂、公司服务部所组成的整个世界网络之间的知识共享是一个很大的挑战。该组织的学习是通过拓展员工使用公司知识库的途径来解决的。通过员工轮换和电子支持，所做的改进在业务集团内部迅速确定并交流到公司，各业务集团和区域公司。几个新产品就是通过所有的技术实验室共同合作的结果，并且帮助为数不小的技术和实践革

新降低了成本。

自19__年起，公司每年在巴治进行一次内部的自我评估来帮助确定获得改进的方面和地区。自我评估包含了条款团队员工的直接参与和每年进行的拓展岗位轮换研究。高层领导层和各级团队用该过程的讨论结果来保证公司系统的评估和改进它的卓越绩效过程和系统。公司在追求卓越的过程中得到其母公司的大力支持。公司已经申报了几个著名的日本质量奖在19__年是太阳质量奖（Baldrige为标准）的首批申报者之一。公司，聚烯烃和公司的各级领导认为以上是成功的主要因素并且认为坚定不移的关注客户、过程和人的因素是企业成功的重要组成部分。