项目计划与控制
第一章项目计划与控制概述第一节项目计划概述一、计划及项目计划1.计划
任何项目管理都是从制订项目计划开始。
计划——是组织为实现一定目标而科学地预测确定未来的行动方案解决三个个问题：一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。
2.项目计划
项目计划——是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。是项目实施的基础，是最先发生并处于首要地位职能，是龙头是项目管理活动的首要环节。
二、项目计划的目的及作用1、项目计划的目的
制定项目计划是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，是沟通的最有效工具。
2、项目计划的作用（1）可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。（2）可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。（3）可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。（4）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。
（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其资源需求的最小化实现项目目标。
（6）可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的
基础。这样就为项目的跟踪控制过程提供了一条基线，可以衡量进度、计算各种偏差及决定预防或整改措施，便于对变化进行管理。三、项目计划的原则
（1）目的性。任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务。（2）系统性。项目计划本身是一个泵缩由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对，又紧密相关。（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。（4）动态性。这是由项目的生命周期所决定的。
（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。
（6）职能性。项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管琿的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。四、项目基准计划与项目基线
项目基准计划——在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。
项目基线——在项目管理过程中，特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标。
第二节项目计划的形式与内容一．项目计划的形式
项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划和滚动计划三种形式。二、项目计划的种类1．工作计划
工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。
工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。2．人员组织计划
人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。
人员组织计划的表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。3．技术计划
技术计划包括项目的主要技术特征。通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、及需要多少费用。
（1）何事（技术目标）：项目要实现什么样的技术目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时必须清楚的。（2）如何（工作分解结构图）：通过制定工作分解结构图，可以将技术目标分解到具体的可实现的工作，工作分解结构图提供了必须完成的各项工作的一张清单。技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。4．文件控制计划
文件控制计划——是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件以及项目文书往来。5．应急计划
项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，存下齟知稀算方面留有余地，以备应急需要。6．支持计划
项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等专持方式。包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划。三、项目计划的内容
按项目管理的知识领域划分，项目计划包括的内容：
1、项目范围计划2、项目进度计划3、项目费用计划4、项目质量计划5、沟通计划
6、项目风险应对计划7、项目采购计划8、变更控制计划
第三节项目计划过程一、项目计划管理的基本问题
在项目计划制订过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做
（3）何人（人员使用计划）：决定何人在何时做何事，可以通过人员使用计划来解决，并在工作分解结构图中注明。（4）何时（进度计划）：决定每一项工作在何时实施、需要多长时间、每项工作需要用哪些资源等问题。
（5）多少（费用计划）：实施这一项目需要多少经费。
二、项目计划前的准备工作（1）计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义，即计划是在相应阶段项目目标的细化、技术设计和实施方案的确定后做出的。（2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，写出调查报告。
（3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程——网络。
（4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。
（5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项工作，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。
三、项目计划过程的步骤
项目计划过程可分为以下九个步骤：（1）定义项目的交付物。（2）确定工作。
（3）建立逻辑关系图。（4）为工作分配时间。
（5）确定项目组成员可支配的时间。（6）为工作分配资源并进行平衡。（7）确定管理支持性工作。（8）重复上述过程直到完成。
（9）准备计划汇总。
第四节项目控制原理
控制是全部管理职能——计划、组织、领导和控制——中的一个重要职能。
所谓控制——就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。
第五节项目控制类型一、按控制方式分类
项目的控制方式分为前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）和反馈控制（事后控制）。
二、按控制内容分类
项目控制的目的是为了确保项目的实施能满足项目的目标要求。
项目控制的基本内容就包括进度控制、费用控制和质量控制三项内容，俗称三大控制。
第六节项目控制过程项目控制过程就是：
一、制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准；
二、衡量项目实际工作状况，获取偏差信息；三、分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动。
项目进展中产生的偏差，一般会有正向偏差和负向偏差。
1、造成偏差的责任方有以下五个：1）由于业主（或客户）的原因。2）由于项目承包方的原因。3）第三方的原因。4）供应商的原因。
5）由于不可抗力的原因。2、项目偏差的根源包括：1）项目设计的原因。2）项目方案设计的原因。3）项目计划的原因。
4）项目实施过程的原因等。
第二章项目的进度计划与控制第一节项目进度计划概述一、项目进度计划的种类
常用的制订进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划图和网络计划图。二、项目进度计划方法的选择
应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列几个方面：
1）项目的规模大小。2）项目的复杂程度。3）项目的紧急性。
4）对项目细节掌握的程度。5）有无相应的技术力量和设备。三、项目进度计划的目的（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；
（2）协调资源；
（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。四、项目进度计划的时间参数1.周期（持续时间）。2.最早和最迟时间。
最早开始时间——每个工作肯定都有一个可能开始的最早的时间。
最早结束时间——最早开始时间加上估算的周期就是最早结束时间。
最迟开始时间——是最迟结束时间减去估算的周期。
最迟结束时间——其他工作的开始时间可依赖于该工作的结束时间，以保证项目的如期完成，这就是最迟结束时间。3.总时差和自由时差。
总时差——是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。
自由时差——指在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间总时差。五、项目工作和持续时间估算（1）损失时间。（2）兼职工作。（3）冲突。（4）交流。
六、项目进度计划的安排
第二节项目进度计划的编制过程项目进度计划的编制一般包含以下几个步骤：
（1）项目描述；（2）项目分解；（3）工作描述；
（4）工作责任的分配；（5）工作先后关系的确定；（6）工作时间估计；（7）绘制网络图；（8）进度安排。一、项目描述
项目描述的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。
项目描述表格的主要内容有：项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。
二、项目分解三、工作描述
四、工作责任的分配五、工作先后关系的确定
任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为确定的，两项工作可先可后的组织关系。
确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，再确定组织关系。
六、工作时间估计
1、工作时间估计主要依赖的数据资料：（1）工作详细列表。
（2）项目约束和条件。（3）资源需求。（4）资源能力。（5）历史信息。
2、确定工作时间的主要方法：(1)专家判断。
(2)类比估计。
(3)单一时间估计法。(4)三个时间估计法。七、绘制网络图
网络图绘制的主要依据是项目工作关系表。网络图的形式：单代号网络图和双代号网络图。
八、进度安排
进度安排的目标是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段，其依据是项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。
第三节项目进度计划的工具一、工作分解结构图和工作分解结构表1．工作分解结构图
WBS图是项目所包含的全部工作的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础。
（1）WBS图的层次。（2）WBS分解类型。（3）WBS的编码。
WBS工作编码的规则是：由上层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。WBS编码由4级4位数组成，第1层的4个数表示处于0级的整个项目；第2层的4位数表示处于第1级的子工作单元（或子项目）的编码；第3层的4位数是处于第2级的具体工作单元的编码；第4层的4位数是处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位代表0级，第2位代表1级，第3位代表2级，第4位代表3级。WBS的制定步骤：
（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。
在工作分解时要考虑的因素：1）分解对象。2）使用者。3）编制者。
（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对的工作单元。WBS分解的一般步骤是：
1）总项目。
2）项目或主体工作任务。3）主要工作任务。4）次要工作任务。
5）小工作任务或工作元素。WBS工作分解的原则：（1）功能或技术的原则。（2）组织结构。（3）地理位置。
（4）系统或子系统原则。WBS的注意事项：
（1）分解后的工作应该是可管理的、可定量检查的、的、可分配任务的。
（2）复杂工作至少应分解成两项工作。（3）表示出工作间的联系。（4）不表示顺序关系。
（5）最底层的工作应具有可比性。（6）与工作描述表一起进行。（7）包括管理工作。
（8）包括次承包商的工作。2．工作分解结构表二、责任分配矩阵三、网络计划技术
网络计划技术——是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。
网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。
网络计划的基本形式是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。
按网络的结构不同，网络计划可分为双代号网络和单代号网络。双代号网络又可分为时间坐标网络和非时间坐标网络。单代号网络又可分为普通单代号网络和搭接网络。
第四节关键线路法一、网络图的组成及绘制规则1．双代号网络（AOA）
双代号网络图是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。
双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示工作之间的关系。2．单代号网络（AON）
单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。3．搭接网络
搭接关系——紧后工作的开始并不以紧前工作为前提，只要紧前工作开始一段时间能为紧后工作提供一定的开始工作条件后，紧后工作就可以与紧前工作平行进行。搭接关系的四种类型：a）结束——开始型。b）开始——开始型。c）结束——结束型。d）开始——结束型。
二、时间参数计算及关键线路的确定
第五节计划评审技术
计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法。
一、PERT时间分析的特点1．三种时间估计值（1）乐观时间（2）最可能时间（3）悲观时间
在估计一项工作的持续时间、建立三个时间估计时，最可能时间必须大于或等于乐观时间，悲观时间必须大于或等于最可能时间，2．β概率分布
3．工作期望值和方差的计算二、有关参数的计算
1．工作工期和方差的估计（1）工作工期的估计。（2）工作方差的估计。
标准差是衡量分布离散程度的尺度。
期望值两边一个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68%；两个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。2．关键线路上工作工期和方差的计算
网络图中关键路径上的所有工作的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望工期之和，方差等于各项工作的方差之和。3．总概率分布曲线及其标准差解释4．项目在要求完工时间之前完成的概率项目的最早期望结束时间取决于网络图上的关键路径，它等于项目计划开始时间加上关
键路径上从项目开始到项目完成时各项工作的期望工期之和。
第六节网络计划的优化一、时间一成本平衡法
时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：
(1)每项工作有两组工期和成本估计：正常的和应急的。
(2)当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。
(3)无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。
(4)在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。二、工期优化
工期优化也称为时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。缩短工期的方法主要有：强制缩短法、调整工作关系和利用时差缩短工期。1．强制缩短法——即采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。2．调整工作关系——根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。3．利用时差缩短工期——利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。
第七节进度控制一、进度控制过程二、进度控制的类型1．项目总进度控制2．项目主进度控制3．项目详细进度控制三、进度控制的原理
项目进度控制的原理包括动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原
理和网络计划技术原理。四、项目进度动态监测
项目进展报告——是记录观测、检查的结果，项目进展现状和发展趋势等相关内容的的书面形式。
项目进展报告根据报告的对象不同，分为项目概要及进度控制报告、项目管理及进度控制报告和业务管理及进度控制报告。
项目进展报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。
项目进展报告的内容主要包括项目实施概况、管理概况、进度概要，项目实际进度及其说明，资源供应进度，项目近期趋势，项目费用发生情况，项目存在的困难与危机，人事表扬等。
项目进展报告一般应由以下五个方面的内容组成：
（1）项目进展简介。（2）项目近期走势。（3）预算情况。（4）困难与危机。（5）人事表扬。
项目进展报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键。
项目进展报告的报告期应根据项目的复杂程度和时间期限以及项目的动态监测方式等因素确定，一般可考虑与定期观测的间隔周期相一致。
项目进展报告可分为日常报告、例外报告和特别分析报告。
常见的项目进展报告有以下几种：（1）项目关键点检查报告。（2）项目执行状态报告。（3）工作完成报告。
（4）重大突发性事件的报告。（5）项目变更申请报告。（6）项目进度报告。（7）项目管理报告。五、项目进度控制的实施
进度控制的核心问题就是根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。
进度计划的更新是进度控制的结果。1.比较与分析
进行比较分析的方法主要有：（1）甘特图比较法。
（2）实际进度前锋比较法。（3）S型曲线比较法。（4）香蕉型曲线比较法。（5）列表比较法。2.项目进度更新
项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整。
（1）分析进度偏差的影响
1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。
2）分析进度偏差是否大于总时差。如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差于或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，人但其对后续工作有影响，需要将偏差与其自由时差相比较才能作出判断。
3）分析进度偏差是否大于自由时差。如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，应根据后续工作允许影响的程度进行调整；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无响，进度计划可不作调整更新。（2）项目进度计划的调整
项目进度计划的调整一般有以下几种方法：1）关键工作的调整；
2）改变某些工作的逻辑关系；3）重新编制计划；4）非关键工作的调整；5）增减工作；6）资源调整。
第三章项目的资源计划与均衡
一、资源计划概述
项目资源主要包括项目人力资源、项目设备、项目材料、项目能源、项目设施。1、资源计划所依据的数据（1）工作分解结构WBS；
（2）项目工作进度计划——（最主要）；（3)历史信息；（4)范围陈述；（5)资源安排描述；（6)组织策略。2、资源计划的方法（1）专家判断法（2）选择确认
通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的方法是头脑风暴法。应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则：不进行讨论，没有判断性评论。（3）数学模型3、资源计划的工具（1）资源矩阵（2）资源数据表（3）资源甘特图
（4）人力资源负荷图4、资源计划的结果
资源计划的结果——是制定资源的需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上，并以图表的形式予以反映。资源计划的结果：
（1）资源的需求计划。
（2）各种资源需求及需求计划的描述。（3）具体工作的资源的需求安排。
二、甘特图、资源需求图、资源需求量表1.最早开始进度计划的甘特、资源需求图、资源需求量表2、最迟开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表三、资源均衡
资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。1、工期约束，资源不变
2.、资源约束，工期不变3.、资源约束，工期延长四、资源分配
资源分配的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。1、资源分配的假设2、资源分配的原则
(1)合格工作的定义。当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格的工作。
第四章项目的费用计划与控制在传统的项目管理中，费用管理是和进度（时间）管理、质量管理并重的三大方面；在现代的项目管中，它仍然是项目管理中的一个主要的要素。
一、项目的费用计划与控制概述
项目费用计划的内容包括确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估计过程、费用预算过程。
项目费用控制的内容包括费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算。
项目费用管理的主要内容可概括为：（1）资源计划过程——决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需求量。（2）费用估计过程——估计完成项目各种活动所需每种资源费用的近似值。（3）费用预算过程——把估计总费用分配到各具体工作。
（4）费用控制过程——控制项目预算的改变。
二、项目费用估算概述1、项目费用估算概述
费用估算——就是估计未完成项目的各个活动所必需的资源费用的近似值。
项目的费用估算是进行选择项目报价的主要基准。
2、费用估算的主要内容（1）劳动力费用。（2）原材料费用。
（3）分包商和顾问公司费用。（4）租用的机器设备和工具费用。（5）差旅费。（6）其他费用。
项目的费用估算是从项目建议书开始的。3、费用估算的输入
（1）工作分解结构（WBS）（2）资源需求分析（3）资源单价（4）活动历时估算
活动历时时间的估算方法有：1)经验类比法。
根据已完成的类似活动需要的持续时间来估算本项活动的持续时间。2)专家建议法。
借助专家的经验和建议，结合3点估计法估计活动的持续时间。3)德。
德是一种利用和开发群体专家知识的技术。
4)工时定额法。
工时定额是指规定的完成单位工作量所需的时间，或在单位时间内完成的工作量。（5）历史信息（6）账目表
4、费用估算的方法和技术
常用的方法有类比估算法、参数模型法、标准定额法、工料清单法、计算机工具法。1）类比估算法：利用以前已完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。2）参数模型法：参数模型法就是指根据项目可交付成果的特征计量参数（如电力建设项目成的“干伏安”、公路建设项目成果的“公里”、民用建筑项目成果的“平方米”等），通过估算模型来估算费用的方法。
3）标准定额法：标准定额法是以事先制定的产品定额费用为标准，在生产费用发生时，就及时提供实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产
费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际费用的一种费用计算和控制的方法。
4）工料清单法：（也称自下而上估算法）首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的费用进行估算，最后向上滚动加总得到项总费用的方法。5）计算机工具法：利用项目费用估算软件估算费用的方法。现在的许多项目管理软件和企业资源计划系统(ERP)软件都有相应的费用估算功能，也有许多建筑施工项目的费用估算软件。
5、费用估算的结果（1）费用估算文件。（2）详细依据。
（3）项目费用管理计划。三、项目预算
项目预算也称项目费用计划，其目的就是在费用估算的基础上，将估算的项目费用基于WBS分配到每一项具体的工作上，并确定整个项目总预算，作为衡量项目执行情况和控制费用的基准之一。
项目预算的步骤：第一步，根据项目的费用估算将其分摊到项目工作分解结构（WBS）中的各个工作包；第二步，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这样就可以在任何地点和时间准确地确定预算支出是多少。
费用预算要素
费用预算的方法和技术分摊总预算费用累计预算费用费用预算的输出四、项目费用控制1、项目费用控制概述
项目费用控制包括以下三方面的内容：
（1）对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展。
（2）确定实际发生的费用是否已经出现偏差。
（3）在出现费用偏差时，分析偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。2、项目费用控制的方法和技术（1）挣得值分析
挣得值分析法——是通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。
挣得值分析法的评价指标：1）费用偏差（CV）；2）进度偏差（SV）；3）费用执行指标（CPI）；费用执行指标CPI：
当CPI>1时，表示实际费用低于预算；当CPI<1时，表示实际费用超出预算；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合。4）进度执行指标（SPI）。进度执行指标SPI：
当SPI>I时，表示进度提前；当SPI<1时，表示进度延误；
当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。五、项目进度与费用的协制1、关键比值法
将“实际进度／计划进度”称为进度比值，将“预算费用／实际费用”称为费用比值。关键比值是由进度比值和费用比值组成的，是这两个比值的乘积。
一般来说，关键比值应控制在1附近。对于不同的项目、不同的工作单元，要求关键比值的控制范围不同。越是重要的、投资大的项目或工作单元，允许关键比值偏离1的距离越小。
2、三种挣得值参数的综合分析
三种挣得值参数包括ACWP（已完工作的实际费用）、BCWP（已完工作的预算费用或挣得值）和BCWS（计划完成工作预算费用），其中的BCWS就是预算基准计划。3、基于网络计划的进度费用控制
由网络分析技术，我们知道在项目的所有工作单元中，只有关键工序会会影响项目的进度。在一般情况下，项目中工作单元的进度和费用又呈反方向变，t化，即减少某些资源（如人力、设备）的投入可以减低费用，但是肯定会延长工期。
上述原理给我们提供了一种进度和费用的协制思路。即若要降降低项目后续工作的费用而不影响工期，只能在非关键工作
单元（工序）上想办永法。非关键工序由于存在时差，可以通过资源调整，适当延长其持续时间，以以不过允许时差为约束，达到降低项目费用的目的。
第五章项目的质量计划与控制第一节项目质量概述一、质量的含义1、质量的概念
所谓质量——是指产品的一组固有特性满足要求的程度。（1）产品。
产品是指过程的结果。公认的产品类别有四种：
硬件，如发动机机械零件;软件，如计算机程序;服务，如运输;
流程性材料，如润滑油。（2）过程。（3）组织。（4）特性。
（5）固有的特性。（6）要求。（7）质量要求。2、质量含义的延伸(l)质量的广义性。(2)质量的时效性。(3)质量的相对性。
在理解质量概念时还必须强调，只有用户才是最终决定质量的主体。3、质量管理的概念
ISO9000：2000和GB/T19000—2000对“质量管理”的标准定义是：指导和控制组织与质量有关的彼此协调的活动。
指导和控制与质量有关的活动，通常包括制定质量方针、确立质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。(1)质量方针。
质量方针是由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。(2)质量目标。
质量目标是与质量有关的，组织追求或作为目的的事物。(3)质量策划。
质量策划是质量管理中致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源，以实现其质量目标的工作。(4)质量控制。
质量控制是质量管理中致力于确保产品达到质量要求的工作。(5)质量保证。
质量保证是质量管理中致力于对确保产品达到质量要求而提供信任的工作。(6)质量改进。
质量改进是质量管理中致力于提高产品和组织的有效性和效率的工作。(7)有效性。
有效性是指完成所策划的活动并达到所策划结果的度。(8)效率。
效率是指所达到的结果与所使用的资源之间的关系。
(9)全面质量管理(TQM)。
全面质量管理是基于组织全员参与的一种质管理形式，是现代质量管理的最重要的理念。对质量管理定义可以从以下四个方面理解：
（1）质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高管理者领导。（2）质量管理是组织全部管理职能的重要组成部分，是企业管理的中心。
（3）质量管理是有计划的系统活动，为了实施质量管理，需要建立质量体系。
（4）质量管理是以质量体系为基础，通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动发挥其职能。二、项目质量管理1、项目质量管理的含义
项目质量取决于由WBS所确定的项目范围内所有的阶段、子项目、各工作单元的质量，即项目的工作质量。2、项目质量管理的目的
项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。
第二节项目质量管理体系一、质量管理体系的产生与发展
项目质量管理体系：
国际标准化组织(ISO)于19__年成立了质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理和质量保证标准。19__年发布了ISO9000《质量管理和质量保证标准——选择和使用指南》、ISO9001《质量体系——设计开发、生产、安装和服务的质保证模式》、ISO9002《质量体系——生产和安装的质量保证模式》、ISO9003《质量体系——最终检验和试验的质量保证模式》、ISO9004《质量管理和质量系要素——指南》等六项标准，通称为ISO9000系列标准。二、质量管理的基本原则1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法
5、管理的系统方法6、持续改进
7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系三、质量管理体系的基础
四、质量管理体系的建立与运行五、项目质量管理体系要点1、客户导向；2、过程管理；3、选对质量标准；4、管理层重视；5、以事实为依据；6、全员参与；
7、与供方双赢互利；8、持续改进；9、使用恰当的工具10、连续循环培训制度
第三节项目质量计划一、质量计划的输入
二、质量计划的工具和技术1、收益／成本分析
当p>l时，质量改进是可取的；
当p<1时，质量改进则是不可取的；
当p=l时，如果这种质量改进是对社会有益的，也是可取的，否则就是不必要的。2、基准计划
3、流程图4、试验设计5、质量成本分析三、质量计划的输出
第四节项目质量保证
第五节项目质量控制
1、在项目质量管理中,如何贯彻6σ思想在项目质量管理中贯彻6σ思想。6σ质量管理要求产品合格率达到99.99966%的水平，其核心思想就是追求质量无极限。在贯彻6σ思想中应采用确定-测量-分析-改进控制绩效改进模型。
(1)确定，即确定改进活动的目标,高层次的目标可以是是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额；作业层目标可以是增加某个制造部门的产出；在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
(2)测量，即测量现有体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过进展，首先要确定目前的水准线。
(3)分析，即分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。可以应用统计工具来指导分析。
(4)改进，即改进体系。寻找有创造性的新方法，把事情做得更好、更快、更节约成本。在项目管理中贯彻使用这些方法，以获得项目管理改进，并通过统计方法来确认这些改进。(5)控制，即控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用的9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。6σ思想概念
项目过程的管理者要尽量做到最好，现在在最常用的改善过程使其最佳的方法是6σ标准。6σ表示一个质量过程水平，即每百万个产品中至多有3.4个有缺陷。然而许多项目都不可能接近这个水平，所以，在项目质量控制阶段，应该把项目过程改善的目标定为努力达到6σ的过程能力水平。2、质量控制的工具和技术（1）检查
（2）控制图（3）帕累托图
帕累托图也称排列图，是质量控制的工具和方法，是一种按事件发生频率从大到小排列，团体带来的变更（健康、安全、人力）。（4）有利于提升项目回报率的变更。（5）有益于提升原始需求的变更。三、影响项目变更的因素:
然后再按累计频率绘制而成的曲线图，该曲线称为帕累托曲线。帕累托图的横轴表示引发质量问题的原因，纵轴表示相应原因导致质量问题出现的次数或百分比（频率）。（4）统计抽样（5）流程图（6）趋势分析
第六章项目的变更控制第一节项目变更概述
项目变更控制——建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。1、项目变更的影晌
项目的变更会对项目带来以下影响：
(1)对项目目标的影响。项目的变更可能会造成项目工期的延长或缩短，项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高。这种影响是项目管理员和其他利益相关者最为关心的问题，也是最重要的。
(2)对资源需求的影响。由于项目的变更可能会导致对项目所需材料、设备或工具以及技术人员等资源需求的变化，需要重新组织资源。
(3)对项目组织的影响。项目的变更也可能会导致项目团队组织结构的变化，需要对项目团队进行重组。
2、项目变更的原因和类型项目变更的原因：（l）顾客引起的变更
（2）项目团队引起的变更。（3）项目经理引发的变更。（4）计划的不完善引起的变更。（5）不可预见事件引发的变更。项目变更的类型：
（l）在项目早期的开发阶段，项目范围和具体细节的变更。
（2）由于错误、遗漏或必要的修订，而在设计阶段产生的变更。
（3）由法令、劳动合同、供应商及其他
项目变更的规律可能因项目而异，但通常情况下，项目变更一般受以下因素的影响：（1）项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的变更就越多，特别是项目的范围就越容易发生变更。
（2）项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效地制约项目的变更；反之，缺乏强有力的组织保障的项目则较易发生变更。
（3）项目经理的素质。高素质的项目经理善于在复杂多变的项目环境中应付自如，正确决策，从而使项目的变更不会造成对项目目标的影响；反之，素质不高的项目经理则难以在复杂多变的环境中，驾驭和控制项目。（4）外部因素。引起项目变更的因素不仅来源于项目自身，更多的则是来源于项目的外部。
当然，除了上述因素以外，还有其他若干因素，如，项目要采用新技术、方法，项目就可能会发生变更；计划出现错误，项目需要变更；项目中原定的某项活动不能实现，项目也需要变更；项目的设计不合理，项目更需要变更；等等。
四、项目变更控制内容的分类
按控制覆盖范围可将变更控制分为：1、项目整体变更控制
项目整体变更控制是要协调整个项目全过程的变更。
2、项目辅助变更控制
作为项目整体变更管理的重要支撑部分，项目辅助变更控制通常在控制内容上包括以下几个部分：
（1）范围变更控制。（2）进度变更控制。
进度计划的变更仍然要遵循如下两个最一般的约束：
a项目必须在一定的日期完成。b资源被严格控制。（3）成本变更控制。（4）质量变更控制。
（5）风险变更控制。五、项目变更控制的程序变更控制程序如下：
（1）明确项目变更的目标。
（2）对提出的所有变更要求进行审查。（3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响。
（4）明确产出相同的各替代方案的变化。（5）接受或否定变更要求。
（6）对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释。
（7）与所有相关团体就变更进行交流。
第二节项目整体变更控制一、项目变更控制的基本要求1、关于变更的协议
在项目早期，项目承包人和客户之间，项目经理和项目团队之间应就有关变更管理方式、过程等问题进行协商，并形成文件或协议。
2、谨慎对待变更请求
对任何一方提出的变更请求，其他各方都应谨慎对待。
3、制定变更计划
无论是由客户、承约商。项目经理、项目团队成员还是由不可预见事件的发生所引起的变更，都必须对项目计划涉及的范围、预算和进度等进行修改。一旦这些变更被各方同意，就应形成一个新的基准计划。4、变更的实施
变更计划确定后，应采取有效措施加以实施以确保项目变更达到既定的效果。其步骤如下：
（1）明确界定项目变更的目标。（2）优选变更方案。（3）做好变更记录。（4）及时发布变更信息。二、项目整体变更的根源
项目的原始计划在项目完成之前多少要方式改变。究其原因，主要来自三个方面：
（1）项目实现过程对技术要求的不确定性。（2）项目实施过程的进展和项目输出的逐渐明晰。（3）由于应用于项目实施过程和项目输出的
规定的修改。
三、项目整体变更控制框架
项目整体变更控制主要解决以下几个问题：（1）对引起变更的各种因素施加影响，以保证这些变更是值得的。
（2）确定变更是否已经发生。
（3）当变更发生时，对实际变更进行管理。整体变更控制要求如下：
（1）维护绩效测量基准计划的完整性。（2）确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。
（3）协调各知识领域的变更。第三节项目范围变更控制
项目范围变更控制——是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些因素而引起项目范围发生变化的工程。范围变更控制要解决的问题是：
（1）对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，这些变更因素能得到一致认可；
（2）确定范围变更是否发生；
（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
一、项目范围变更控制的输入1、项目工作分解结构2、项目绩效报告3、目范围变更申请4、范围管理计划
二、项目范围变更控制的工具和技术1、目范围变更控制系统2、绩效测量
在项目沟通管理中描述的绩效测量技术用于帮助评估发生的偏差的程度。3、补充计划编制4、项目三角形分析
项目三角形法——是一种项目集成控制的技术方法，这种方法可以用于对项范围进行有效的控制。所谓的“项目三角形”是指由项目时间、项目预算和项目范围所构成的三角形。大多数项目都会有明确的完成日期、目预算和项目范围的，项目时这三个要素被称为项目成功的三大要素。如果调整了这三个要素中的任何一个，另外两个就会受到影响。
三、项目范围变更控制的输出
1、合理调整项目范围
2、纠偏措施
3、总结经验教训
4、调整后的基准计划
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