绩效考核评价/p>
随着人们观念和信息技术的更新，绩效考评方法也在不断更新和优化，但在商业银行的绩效考评中面临着诸多困境和难题，目前商业银行推行的差异化目标管理和标杆超越机制也存在诸多困惑。本文提出了一些建议和策略。
目标管理和标杆超越机制面临的困境
如何体现等值传导，确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因，各商业银行的二级支行，特别是发展历史较长的国有商业银行，地域差异和业务优势各不相同，如果按统一绩效指标和规则进行考核，虽然对保证分行战略落实有积极作用，但也容易在支行之间产生不公平的现象。
如何体现贡献度和进步率，即存量和增量的问题，使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就容易，而且存量大的支行，其进步或退步对分行的影响也较大，如何兼顾“大行”和“小行”，确保考核评价客观、公平、公正，同时，又能保证全行整体的绩效目标不落空。
如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理，绩效考核也在不断改进和更加科学，如何使支行管理者领会上级行的战略导向，直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。
如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐，有些行在当地已处于绝对优势，市场份额排位第一，份额绝对值较高，同业竞争激励，提升空间有限，要求继续进步不现实，必然要考虑发展极限问题。
目标管理和标杆超越机制的策略和方法
目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，向业内或业外的最优企业学习，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法，使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出，不再取决于其他行的得分；二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响，引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标；三是有利于各行及时分析绩效差距，制订并实施绩效改进计划。
目标管理和标杆超越机制更切实际，更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制，主要是结合实际设置多级标杆，鼓励各行逐步提升绩效（如：选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆，选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆，鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效，最终达到先进水平），同时适当缩小各档之间得分差异，减少历史经营情况对各行绩效的影响。
考核指标及计分标杆的设置
考核指标是分行实现战略意图的风向标，分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求，在设置支行绩效考核指标中，适当提高战略性持续发展指标权重，突出业务和产品战略，通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的度、计分方法的差异化，以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接，并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则，力争体现科学性、公平性、客观性。
目标管理和标杆超越机制未来方向的思考
展望绩效考核评价发展方向，实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核，进一步改进考核技术方法，增强考核的针对性，对绩效管理提出更高的要求，要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究，关注目标和标杆，建立预算动态调整机制，加强目标管理和标杆超越，最终实现更有针对性的“一行一策，一行一标”的差异化考核。
“一行一策，一行一标”的前提，是区域或个体有特色的发展战略和定位，为加强目标管理和标杆超越的有效性和针对性，上级各管理层应逐行研究，区别对待，制订各支行的发展战略，根据辖属各行不同的战略定位，选准标杆，实施“一行一策、一行一标”的差异化考核管理模式，使绩效考核与发展目标相互衔接，确保规划和考核的有效性。在实施过程中，要注意对各行考核指标设置、分值权重等考核内容与业务管理部门和各支行进行沟通、反馈，确定绩效考核评价能准确把脉各支行的业务重点和经营特色。
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