房地产成本监控
(一) 成本监控系统
1、 根据集团的管理,集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、 各监控中心应树立全员成本意识,对房地产成本实行全过程监控。
3、 各开发企业应根据管理需要和项目实际情况,设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行。
(二) 成本监控的要求制度建设
1、 根据管理的需要,各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度,并报集团总部备案:成本管理责任制及监控程序;计划管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);招、投标管理制度;合同管理制度;工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度;预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度;费用控制制度;材料设备管理制度。以上制度,各单位可分别制定也可综合制定。
2、 集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。计划管理
1、 各开发企业应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划。
2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化。
3、 各开发企业应完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。分析检查
1、 各开发企业在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析,以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作。分析的重点是:计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示。
2、 集团总部根据管理需要,应按项目就成本控制情况进行分析检查。信息交流
1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括:项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地性收费项目、内容、标准、依据及的适用期限、收费部门。
2、 按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:当地有关法规的重大调整;成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);合作条件更改;补交地价。
3、 各开发企业应建立成本信息库,互相交流成本控制的经验教训。
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