个人总结
在本学期的九月份，我们进行了一场ERP沙盘模拟对抗赛，经营时长为6年。在这6年的经营过程中，我体会了一家企业是怎样开展生产运营的，更学会了如何做一名采购总监，明白了一个合格的采购总监要做什么、该怎么做。
经过6年的经营，我们公司最终是取得了第四名的成绩。老实说，我们对这个结果还是比较满意的，因为我们整个团队，8个人，都没有参加过ERP沙盘的相关比赛，可以说是一点经验也没有，所以我们最初的目标只是“保证不破产、力求不亏损”而已。不过，我们也有些失落，因为在第5年的时候，我们以1208万的权益排在第三名。本以为会以第三名的成绩结束比赛，但是没想到，竟然在第6年的时候，被第一组以1851万的权益逆袭成功，我们最终以1515万的权益排在了第四名。不过，不得不承认，第一组的增长非常迅猛，从第四年开始增长幅度极大，劲头十足。当然，这与我们两家企业各自的经营战略有关。
因为大家都没有经验，所以我们从一开始就采取了比较保守的发展战略，只研发了P2和P3，并打算以P2、P3走完6年。这是因为我们觉得P2、P3的需求量大，利润也相对客观，属于中档的、比较安全稳定的产品。一开始我们发现研发了P2的小组极多，多达8组，而研发P3的仅有5组，所以我们决定把生产重心放在P3上，因为它竞争者少而且价格呈上升趋势。但是后来，有越来越多的组研发P3，出现了僧多粥少的局面，使得我们即使在P3的市场投放了高额的广告费（我们的广告费基本上都是排在前三位的）却仍拿不到足够的订单，利润反而渐渐被压缩。但此时比赛已经进行到第4、5年了，想改也来不及了，我们只能坚持用P2、P3走下去。如果我们一开始就有研发P4或P5的计划，或者能早些察觉P3市场在不断饱和而竞争太过激烈的问题，从而改变策略去研发其他产品，那么我们就有可能在后几年从竞争没那么激烈的P4、P5市场中获得较大的利润。除了这个问题以外，还有一个问题。我们前几年一直忽视了生产力的发展，没有加紧投建生产线，使得我们后来生产力吃紧，在接单上的受到掣肘。总而言之，无论是在产品研发上还是在生产线建设上，我们公司都持着比较保守的战略，而且没有及时改变战略，所以导致后来的发展后劲不足，最终被他组赶超。至于团队合作方面，我觉得我们组表现得很好，每个人都各司其职，尽心尽力，没有存在浑水摸鱼、投机取巧的人。就我负责的采购方面而言，因为我和生产总监、营销总监共同合作，一同探讨每年的生产、采购、营销计划，所以能够保证“原材料采购——产品生产——产品销售”链条的不中断。
作为公司的采购总监，我主要负责原材料的采购。我要保证在公司的经营过程中原材料的供应是及时的、充足的。因为一旦原材料短缺，公司的生产就会中断，货物产出不足，无法交货，最终导致要支付高额的违约金，会给公司带来极
大的损失。一开始，我有些不知所措。因为我认为应该是营销总监先根据预测表，拿出营销计划，然后我和生产总监按照她的计划计算所需生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果（主要是反映所需成本），如果资金上可行，则可以继续，若不行则从营销总监那重新计划。但是营销总监却认为应该是我和生产总监先计划好每年所需的生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果，确认可行后再告知营销总监，由她确认所需投放的广告费即可。所以，由于认知上的不同，我和营销总监在一开始都浪费了不少时间，因为我们双方都在等着对方拿出计划方案。在发现这个问题后，我和营销总监进行了一次详谈，把自己的想法都说了出来，发现大家的想法都存在着一些不足之处，最好的解决办法就是我们共同决定每年的生产、采购、营销计划，然后再各自演算，互相对比，最后再把结果反映给财务总监和首席执行官。自此，我们解决了最大的矛盾点，从此团结合作，共同探讨我们的计划。所以说，成员间的相互交流与共同合作是解决问题的重要途径。当我第一次计算原材料订单时（即计算第二年生产所需的原材料订单），我是想得很简单的，我认为，第二年有3条生产线，1条生产P3，2条生产P2，全年共生产4个P3和8个P2，因为4P3+8P2=4(R1+R3+R4)+8(R2+R3)=4R1+8R2+12R3+4R4，所以共需要4个R1、8个R2、12个R3和4个R4。又因为R3、R4需要提早一季订货，所以我第一年所下的订单是：第一季、第二季不下订单，第三季下12个R3和4个R4的订单，第四季下4个R1和8个R2的订单。到了第二年第一季，第二年全年所需的原材料均已到达入库，支付原材料费用280万。在我打算按此方法继续算接下来的其他年份的订单计划时，财务总监和营销总监突然提出，其实我应该按每一季度所需原材料数量来下订单，而不是像我这样一次性把全年的订单都下了，导致每年第一季的时候都要支付大笔的原材料费用，不利于充分运用资金，使公司的财务状况更紧张。以第二年为例，当第一季领用材料后，剩余的三个季度的原材料都会被压在仓库，就等同于压着210万现金在仓库里，不利于充分运用资金。（具体可查看下图中第二年的相关数据）因此我改变了我下原材料订单的方法。然而此时，我变得很紧张了，因为这样做有一个很重要的问题。按季度下原材料订单的整个计算过程并不简单，P2、P3的原材料不同，而R1、R2、R3、R4采购提前期不同，所以同一个季度生产所需的原材料我要在不同的季度下好订单。我既要确保原材料供应不会短缺，也要尽量不产生库存积压。而且，因为有不确定因素的存在，比如现金回笼时间与预期相差较远、现金量不足等，我们常常需要临时改变决策，这时采购原材料的个数和下原材料订单的时间也必须随之改变。记得在第六年经营日前一晚，由于订单、资金、生产线建设等方面的变化较多，我们临时改变了好几套方案，我整晚都在不断地算，要及时算出所需的原材料及其成本，
以供财务总监和首席执行官参考方案的可行性。不过因为第五年的订单已经下达，无法改变，所以最终还是产生了4个R3和4个R4的库存积压。（具体可查看下图中第六年的相关数据）为了确保计算的正确性，我常常对同一份计划进行多次演算，更和生产总监同时计算，相互检验，甚至还与营销总监一起对比计算结果。当然与生产总监、营销总监的合作也能在一定程度上减轻我的压力。慢慢的，演算次数多了以后，我就比较自信了，每年的采购计划在心中均有一本账，对每条生产线所需的原材料、每一季度要下的原材料订单都清清楚楚的、心中有数。
要说让我评价自己的表现，我认为还是不错的。至少在这6年的经营里，我承担起了自己的责任，顺利地完成了自己的责任，能与全组成员一起制定合理可行的企业战略、经营战略，能正确计算原材料、避免不必要的原材料短缺或库存积压、管理好原材料的进和出，基本实现了“原材料供应充足，零库存零积压”的目标，没有因为计算失误而导致生产中止，确保了生产的正常开展。还有，我发现要想做好一个采购总监，懂得合作很重要。采购与生产、营销，甚至是财务都密切相关。营销总监要卖多少产品，我就要买多少原材料；生产总监有多少条生产线，我就应该要买多少原材料；购买原材料要多少钱，我就要和财务总监进行探讨，看公司的财务是否能支持我的采购需要，等等。总之，只靠自己的采购总监，做不成一个好的采购总监；全组成员只懂得自己干活而不懂得合作的团队，也形不成一个好的团队。
最后，关于ERP沙盘模拟对抗完善的建议，我觉得，是不是可以考虑把企业的可持续发展也纳入评分标准呢到了第六年，我们可以看到许多组都纷纷大量贷款，全力购置固定资产，完全不用考虑下一年，因为没有第七年了。就像我们组，到了第六年，为了节省资金购买厂房和建设生产线，我们只把需要交货的产品生产出来，然后就陆续把生产线都停产了。可以想象得到，如果还有第七年，我们一定会破产的。我认为这样不符合现实情况，难道企业都准备6年后破产清算的吗即使在赛末，我们也应该保持企业的可持续发展性，而不是破釜沉舟地用尽所有资金去购买资产。所以，我建议把企业的可持续发展也纳入评分标准，或者是把这点作为比赛的要求之一。
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