首先用几个数字来介绍一下卡夫：72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司。卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。它的著名的产品有：麦斯威尔、太平梳打、奥利奥，达能，果真。卡夫是道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。

卡夫价值观

创新。卡夫的创新体现在很多方面。产品的创新。卡夫旗下有众多富有创意的品牌。例如“奥利奥”。奥利奥很多有趣的吃法：把它泡在牛奶里吃？单独食用？放在蛋糕里面？当成饭后甜点？今天，它仍然延续着“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的独特吃法。营销方法的创新。去年夏天，卡夫食品开始为iPod的使用者提供一些可供下载的食谱。消费者可以在卡夫的网站找到自己喜欢的食谱，并把他们下载到自己的iPod中储存起来。物流管理的创新。卡夫采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。 如果你是一家物流公司的第三大客户，这就意味着还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不足的情况，你的订单就可能会被延迟。但是，如果你是一家较小公司的首要客户，你就总会获得优待。

质量 。卡夫的持续发展，得益于始终坚持“涉及食品质量绝不让步”的原则。例如：在北京卡夫饼干工厂随处可见“质量精益求精”的口号。卡夫集团的质量管理从源头抓起，首先对供应商定期进行培训、评估和审核，以保证供货符合质量标准。生产时，员工需要经过更衣、洗手、消毒等几道清洁工序后，才可走进生产车间。管道内的面粉完全靠风力运送，不接触任何金属物；所有墙角都采用弧度设计，以防止留下灰尘；对任何一袋食品都有详细记录，能够追溯到生产的每个环节。

尊重 – 卡夫关心员工，为员工设置了“乐不思蜀”的薪资福利计划。公司员工薪资水平一直在同行业保持领先位置。优雅的环境，名目繁多的俱乐部，快乐的午餐学习会，一年一度的家庭日和员工生日会，这些创造了一个充满快乐的工作氛围。

诚信 – 做正确的事。卡夫承诺在中国销售的食品,包括添加剂和调味料全部不使用转基因原料。这与它在欧洲的承诺完全一致，并且卡夫做到了这一点。相比之下，雀巢和联合利华都在欧洲承诺不使用转基因原料,却没有在中国做出同样表态,这是对中国消费者权利的漠视。

开放 – 为了吸引和留住人才，卡夫重视开放的文化和交流，培养开放的氛围和建设性的反馈。卡夫的目标是成为“业内最佳雇主”。卡夫制定了一项“一对一”式的教练辅导计划。这个辅导更多是由学员自己来主导，从不说“你应该这样做”，而是希望学员自己去寻找答案。

卡夫曾出现的问题

卡夫在03年以前曾出现过利润增长十分缓慢的现象，这种现象的原因主要有两点：

一：“共和”之伤

2001年，为了上市，卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂·霍尔登共同担任CEO，从而实现了卡夫名义上的“统一”。家族企业以及由两人以上共同创建的公司中，联合CEO的情况比较多，而像卡夫这样的则相当罕见。这种设置常会导致公司议程的冲突，对公司资源的争夺，以及严重的沟通问题。

二：麻木的跟随者

以前，卡夫奉行的经营理念是将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸。结果，成功的新产品寥寥无几，产品种类相对较少。

   在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念已发生变化，消费者正在追求低热量的健康的食品。卡夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品而卡夫却很晚才进入健康食品领域。

卡夫的改革

2003年年末公司结束了为期三年的联合CEO制度。德罗梅迪有联合CEO变成CEO。随后开展“可持续发展”的重组计划，其内容主要有四项：创建品牌价值、调整产品结构，扩大全球规模、削减成本和资产。

裁员和关闭工厂。 

剥离表现不佳的品牌，减少品牌数量。

把降低成本节省下来的资金投入创新和营销。

进一步加大了对零售商的支持力度。卡夫为零售伙伴提供的客户支持资金改为以销量为基础，而不是根据采购的数量提供支持资金。这既可以降低供应链成本，也提高了客户支持资金的有效性。

除了开展以上改革之外，卡夫摒弃原有的经营理念—–在一家市场有效的策略同样适用于任何市场，区别对待不同的客户，研发新产品。公司管理层也明白“公司不能再简单地把美国品牌‘出口’到世界各地，并期望他们自动地做好，如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。这一转变也使卡夫在中国市场获得了成功。

卡夫的中国战略

卡夫非常重视中国市场，在开发市场的战略中，把中国优先列为最重要的国家。同时也意识到，在中国建立一支本土的管理团队与中方的分销商保持稳固的联系，是在中国做大零售业务的重要策略。本土化决策是卡夫的经营战略的一部分，即认真倾听顾客意见，尊重本地工作人员，赋予接近市场前端的人更多的自主权，不断推出创新产品。

让卡夫引以骄傲的是旗下的两大类产品——饼干和菓珍固体速溶饮料—-在中国占有最大市场份额。AC尼尔森的调查结果显示，到2009年9月为止，卡夫占有22.4％的中国饼干市场份额。而这主要归功于卡夫调整食品配方成功地迎合中国13亿人的挑剔的口味。

举两个例子：

“中国消费者觉得奥利奥饼干(Oreo)太甜了，于是卡夫就把糖分含量调低，”；“还有中国消费者觉得原来的价格太昂贵，而且饼干包体积也太大。于是卡夫将产品重新包装，缩小了包装体积，每包售价也相应降低；为了迎合当地消费者的口味，卡夫适时推出多款新的奥利奥系列产品。由于出台了这一系列改革措施，中国目前已成为世界上除美国以外奥利奥最大的市场。

 “卡夫在当地的业务团队发现，中国儿童不喜欢喝水，但出于对孩子的关心，母亲总是希望孩子能够喝到足够的水。”于是，卡夫适时推出了Tang（菓珍），公司在华业务也迎来了新的转折点。此外，卡夫还在不同的城市按照消费者的偏好销售不同种类的菓珍。

卡夫收购吉百利

2010年卡夫以117亿英镑的价格收购吉百利。卡夫收购吉百利之后成为了全球糖果业的老大。但是这场收购对有吉百利来说并不划算。虽然收购吉百利有一定的好处：吉百利不仅产品集中，品牌信誉好，而且已经在世界各地已建立了良好的销售物流渠道，吉百利也给卡夫带来了印度、南非、土耳其等几大市场的份额。

但是这场收购也给卡发带来了一系列的问题：

1，英美文化的冲击------吉百利是一个具有185年历史的英国老品牌，这个公司非常重视员工福利和参与社区服务，所以深受英国人的喜欢。而卡夫是一个美国的品牌，这样的收购势必会引发公司管理文化的冲突

2，卡夫受到庞大债务拖累------卡夫通过出售资产和贷款集资。例如：卡夫把它的披萨业务出售给雀巢(Nestle)来获得合并需要的现金。不仅如此，卡夫还要支付伴随公司控制权变化而来的混乱局面所带来的无可避免的成本。

4，3/4的吉百利高层被裁，大量员工下岗

5，股东失望（卡夫和吉百利的股东都批评了此次并购），员工痛心，工会抵制

6，英国消费者对吉百利失去信心并且抵制，市场的损失

SWOT分析

S内部优势：1，很多很有价值的品牌：奥利奥，果真，达能

 2，先进的生产技术

 3，创新精神

W内部劣势：1，虽然大家都知道它的品牌，但是很少有人知道这些品牌是出自“卡夫”

 2，“吉百利合并案”导致的还债压力和内部文化冲突

O外部机会：1，收购吉百利之后带来的市场份额。

 2，庞大的中国市场。

 3，健康食品市场的兴起。

 ，随着电子商务、团购等新兴零售模式的兴起，渠道的可替代性正在增加。

T外部威胁：1，马氏收购箭牌后在糖果业的地位直接威胁到了卡夫

 2，消费者食品观念的转变对食品行业的冲击下载本文