周勇

讲课提纲：

1.零售数据的形成

2.零售的标杆数据

3.零售营销数据分析

零售故事：水至清时则无鱼

某周未例会上，某企业老总问门店店长：“商品到货后你们都验收吗？” 

“当然验收的！”店长答。 

“那么怎么会有未经验收就先销售的情况呢？” 

店长讲：“验收后的货并不能马上输入到电脑里登记到网上的。结果就出现了未经验收就先销售的情况了。” 

“不能马上输入电脑登记到网上是怎么回事？”老板问物流总管。 

物流总管肯定地回答：“现在进货的包装箱外面都是有箱型码的，用手持终端一扫就可以验收完毕了。” 

店长急了，马上辩解：“箱子外面的条形码扫入手持终端后，要到晚上才能输入到电脑中，一天只能输入一次。” 

“为什么不让手持终端当时就与电脑网络联接？电脑部是怎么搞的？”老总气不打一处来。 

电脑部总管无言可对。 

电脑部成了替罪羔羊，电脑部被人家别的部门给耍弄了，更是给某些店长需要撑控输入电脑的时机耍弄了。不信，咱们走着瞧。 

现代企业中，不说当天或者说当场输入电脑是否有能力，退一万步，就是第二天打进去输入电脑也不会影响结算太大。这是关键所在！你想想，昨天的高毛利与今天的低毛利相互抵消后，立即可以恢复出现一个正常的毛利值。很难出现一个月高，一个月低的情况，就是出现了一个月高一个低的现象，也是极其个别商品，总体上是可以持平的，至少波动不是很大的。 

有人不信此话，举例说明：门店仓库里有10箱酒，人家顾客来团购15箱，当时新进货了 20 箱，验收过了，但还没有输入电脑网络。于是10 箱酒是有正常的毛利可以反映在电脑网络上的，是正确反映的，而另外发出的 5 箱酒就没有了毛利的正确的记录，销售额全部成了毛利，帐就搞不平了，就会出现一个月毛利很高，一个月毛利很低的情况。 

如果按店长所讲，当天晚上一次性将当天验收的进货全部输入电脑的话，当天不是可以进行毛利运算处理的吗？怎么有这么多的不合逻辑的解释，肯定是有骗人的成分。不幸的是高层管理也敢骗！于是老总指派专员去调查此事。 

旁人搞不懂了，运营了十多年的现代商业企业，在为怎么样进行验收而烦恼，为验收到底是如何进行的流程而烦恼。真是不可思议。 

后来听说，事出有因，因为下级要服从上级，部下要服从领导，要紧跟领导，领导讲做啥，咱就做啥。当领导要销售时，咱们就一起把销售额做好，当领导要抓毛利时，咱们一起把毛利搞好。跟着领导的注意力走就不会错的。 

店长们需要这样的，进行上有，下有对策的运行，谁也不想把自己的手脚绑上。有人自以为聪明，自以为搞了多年的商品验收，对这一环节上的事，还是能听得出一点话外之音的。听出的问题却不能说出来，说白了，水至清时则无鱼。 

本故事纯属虚构，如有雷同纯属巧合。

由于经营技术的发展和门店规模的扩大，店铺的管理模式与管理方式正在发生一系列变化，其中，最明显的一点是管理依据发生了变化，从单纯依靠经验判断发展到了依靠数据分析，店铺里的几千种甚至上万种商品以及千变万化的商圈环境和顾客需求，单靠人的经验判断就会经常误判，导致经营损失。所以，现代的店长必须学会应用数据和分析工具来进行业绩管理，否则就不是一个合格的店长。

第一节 业绩管理

一、绩效管理概述

所请绩效，是指为了实现经营的整体目标及部门的工作目标而必须达到的经营成果。绩效评估是绩效管理的一项核心工作，因为绩效评估能够给企业带来更大、更好的绩效。

（一）店长的绩效管理角色

店长在店铺绩效管理中负有绩效分析与辅导的责任。店长在同员工交流的过程中，将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。 

1、培训。这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。 所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。 

2、职业辅导。作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。 

3、直面问题。要提高业绩，必需得直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。 

4、做导师。做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，他们还要充当他们的知己。 

5、培养员工的自尊心。业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。 

6、奖励树立责任感和取得成果。作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。 

你还必须让他们了解结果的重要意义。这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工，对确实违反企业原则和制度的员工，则应该根据制度和组织原则及时处罚。你必须明确地表示，创造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建立策略，给员工最恰当的帮助是你不可推卸的责任。

总之，绩效管理最重要的是在经理人和员工之间建立协同关系。业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。这种关系就是在员工间建立起一种“协同”关系。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养这种主人翁态度。

（二）绩效评估的基本要求

绩效评估，是指实际的经营成果与目标基准或前期实绩的比较，也就是说主要评估的是其实现程度。绩效评估包括信息收集、建立评估指标、确定评估方法、实施考核等一系列工作。店长管理门店的基本方法是“走走看看”，但是在“走走看看”以前必须有数据分析，在“走走看看”以后有数据分析，有了数据分析、评估指标与持续的考核和奖惩，才有绩效管理。所以，绩效管理的基础是数据和信息的收集。

信息收集主要包括内部信息和外部信息两个方面。已建立完善电脑系统的连锁公司，其内部信息可由电脑系统提供，不但资料详细而且速度快、效率高。未建立电脑系统的公司，其信息则须由收银机及通过各项人工记载资料提供，不但资料粗略，且速度慢、效率低。但必须注意的问题是：第一，一个公司实际上有两个系统，首先是人的系统，这是业务系统，也是基础系统，其次才是电脑系统；第二，公司在不同的发展阶段，电脑系统的应用水平会有很大的差异，只有人的系统、业务系统与电脑系统动态地相适应，才能实现高绩效的经营。

内部信息收集，依时间来分有日、月、季、半年、年等资料：

（1）日资料：主要有部门、时段的销售资料、来客数及客单价资料（含当天及累计）、部门销售额及构成比资料（含当天及累计）。

（2）月资料：主要有来客数及客单价资料、部门销售额及构成比资料、科目费用资料、部门销售额、毛利额、毛利率及库存额资料、损益表、资产负债表、效率指标等。季、半年、年资料等则是由月资料综合而成。

上述各项资料如果按功能区分，则有销售、费用、利益、效率等信息。例如：销售方面包括来客数及客单价资料、部门和时段销售资料、部门销售额及构成比资料、商品销售量、销售额及库存资料等等。

外部信息收集，依加工程度可分为初级资料与次级资料。次级资料是从上市公司公告、报刊杂志、书籍中获得，也可从设备或商品供应厂商获得同业资料，属于第二手资料。初级资料是第一手资料，一般是通过市场调查直接从数据源获得信息资料，如自行开展市场调研、委托学术机构和专业的咨询公司调查，或举办消费者座谈会等。

利用信息资料必须注意五个基本问题：一是要加强基础工作，这就是主档维护，如供应商、门店、商品、价格等方面的属性与原始信息必须健全并符合分析的要求，否则就难以有效地利用数据进行分析。二是门店的进、销、存数据必须做到单品，并实行进价核算，门店的不规范操作是造成数据不准确的重要原因，店长应该在保证规范操作方面发挥作用。三是原始数据资料应该做必要的修正，因为在中国市场有许多不确定性因素导致销售会出现大起大落的情况，如果这些情况不加以修正就没有可比性。四是要抓住重点的信息资料，这就需要做好以下工作：第一，需要有一个基本的评估指标，如某一个中类或小类的占比与毛利的平均水平怎样，心中有一竿秤才能要跟踪对比；第二，要从数据分析中发现问题与规律，这就需要建立一支专业的分析队伍，为业务部门提供改进的机会；第三，必须有一个具有统一协调功能的部门来推动业务改进工作；第四，所有的部门包括门店不可以使用“还可以”、“差不多”、“大概”、“好像”等非数字化的工作语言，养成用数据与事实说话的习惯。五是信息资料的收集必须有类目架构，并且固定样本，长期跟踪，然后进行对比分析，如选择几家竞争店，对特定类别的商品进行长期的跟踪对比分析。

二、财务报表识读与分析

财务报表是反映经营状况、资产状况与财务成果的重要工具，包括财务状况信息、经营成果信息和现金流量信息。身为店长要充分利用财务报表指导门店的经营活动，同时，财务报表也是考核店长经营业绩的重要依据，所以，店长应该善于识读与分析财务报表，并掌握关键指标予以关注。

店长必须了解反映门店财务状况的资产负债表和反映门店财务成果的损益表。

（一）资产负债表

资产负债表是总括反映企业一定日期（月末、季末或年末）全部资产、负债和所有者权益情况的会计报表。该表必须按月编制、对外报送。它是反映企业财务状况的主要报表。年度终了，企业应编制年度资产负债表。

1、资产负债表的作用。资产负债表是以“资产 = 负债 + 所有者权益”这一会计基本等式为基础进行编制的，是反映企业静态财务状况的一种基本报表，在企业中是一张重要报表。资产负债表的具体作用如下：

（1）资产负债表提供了企业所掌握的经济资源及其分布的情况,经营者据此可以分析企业资产分布是否合理。

（2）资产负债表总括反映了企业资金的来源渠道和构成情况,投资者和债权人据此可以分析企业资本结构的合理性及其所面临的财务风险。

（3）通过对资产负债表的分析,可以了解企业的财务实力、短期偿债能力和支付能力,投资者和债权人据此可以做出相应的决策。

（4）通过前后期资产负债表的对比分析,可以了解企业资金结构的变化情况，经营者、投资者和债权人据此可以掌握企业财务状况的变化情况和变化趋势。

2、资产负债表的格式。资产负债表的格式有账户式和报告式两种，我国资产负债表采用账户式格式。账户式资产负债表分为左右两方。左方列示企业所拥有的全部资产项目，右方列示企业的负债和所有者权益项目。根据会计等式的基本原理，左方的资产总额等于右方的负债和所有者权益总额。资产负债表左、右两方各项目的前后顺序是按其流动性排列的。

3、资产负债表的结构和内容。资产负债表的表头由报表名称、编制单位、编制日期和金额单位等内容组成。资产负债表的正表由资产、负债和所有者权益三部分组成。(如表8-1所示) 

资产负债表的项目分为资产、负债和所有者权益三类，并分别结出总额。资产类项目主要按项目的流动性排列，即流动资产和非流动资产两大类，并分项列示。流动资产项目主要包括货币资金、短期投资、应收票据、应收股利、应收利息、应收账款、预付账款、其他应收款、存货、待摊费用等；非流动资产包括长期投资、固定资产、在建工程、无形资产、递延资产、递延税项等若干项目。负债类项目一般按照流动负债、长期负债进行分类并分项列示。流动负债项目包括短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付福利费、应付股利、应交税金、其他应付款、预提费用等；长期负债项目包括长期借款、应付债券、长期应付款等若干项目。所有者权益一般按照实收资本(或股本)、资本公积、盈余公积、未分配利润项目分别列示。

资产负债表中资产类项目金额合计与负债和所有者权益项目金额合计必须相等。另外,资产负债表除了列示各项资产、负债和所有者权益项目的期末余额外,通常还列示这些项目的年初余额,通过对年初、期末数的比较,可以看出各项资产、负债及所有者权益的变动及其结果。

    构成资产负债表的主要项目如下：

A.流动资产：是指现金以及一年内可转成现金的资产。流动资产又可分为变现资产及盘点资产。.

    变现资产是指现金、银行存款、应收账款、应收票据等。

盘点资产包括存货、包装材料、用品盘存等。盘点资产是以实地盘点决定总量,再加以评价决定盘点资产的金额。

B.固定资产：是指土地、建筑物、车辆运输工具、设备等，使用年限超过一年,而一定期间内又能维持其经济价值的资产。固定资产分为有形固定资产、无形固定资产、投资等三项。

C.递延资产：是已支出费用中，部分不以费用计算而递延于下期的结果，在本期以资产项目处理，例如:开办费、研究试验费、存出保证金等。

D.流动负债：包括应付账款、应付票据、未付款、预收款、代收款、短期借款、预收收益等。

E.长期负债：是指支付期限从决算日起算,超过一年的债务,比如长期借款、公司债等等。

F.其他负债：例如:存入保证金。

净值：由资产总额扣除负债总额即是净值，与他人资本对照，净生又称自己资本或股东权益。净值包括股本、资本公积、法定公积、特别公积及未分配盈余。

（二）损益表

损益表，亦称利润表，是总括反映企业在一定时期（年度、季度或月份）内利润（或亏损）的实际形成情况的会计报表，它是反映企业财务成果的主要报表。损益表必须按月编制、对外报送，会计年度终了，企业应编报年度损益表，以提供企业各月及全年实现利润（或亏损）的总额及构成的情况。

1、损益表的作用。损益表反映了企业的各项收入和各项费用成本等支出以及利润净额或亏损总额的构成。是一张动态会计报表。损益表的作用主要体现在以下几个方面：

（1）有助于分析企业的经营成果和获利能力

（2）有助于考核企业管理人员的经营业绩

（3）有助于预测企业未来利润和现金流量

（4）有助于企业管理人员的未来决策

2、损益表的格式。损益表常见的格式有两种，即单步式损益表和多步式损益表。我国现行会计制度要求采用多步式损益表。

3、损益表的结构和内容。损益表由表头和正表两部分组成。表头由报表名称、编制单位、报表时间和金额单位等组成。正表部分采用多步式结构，分为五个部分。（如表二所示）

损益表各项目均分设“本月数”和“本年累计数”两栏金额，“本月数”栏内的金额主要反映当月利润实现的情况；“本年累计数”栏内的金额主要反映自年度开始起，至报告期止的累计数额。

在正表中第一部分是主营业务收入。第二部分是主营业务利润，它是以主营业务收入减去主营业务成本和主营业务税金及附加后的数额，用以反映主营业务成果。第三部分是营业利润，它是以主营业务利润加上其他业务利润，减去营业费用、管理费用和财务费用后的数额，用以反映企业的经营成果。第四部分是利润总额，它是以营业利润加上投资收益、补贴收入和营业外收入，减去营业外支出的数额，用以反映企业的税前利润。第五部分是净利润，是以利润总额减去所得税后的数额，用以反映企业的税后利润，即反映企业的净收益。

（三）费用

费用是指企业在经营过程中发生的各项耗费。它代表企业资源的流出，与资源流入企业所形成的收入正好相反，具体表现为企业资金支出。

企业在一定时期内从事的经营业务活动时所发生的费用和销售商品所发生的费用称为期间费用。它由营业费用、管理费用、财务费用组成。营业费用是指企业在销售商品、提供劳务等过程中所发生的费用和销售商品所发生的费用。管理费用是指管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。财务费用是为筹集资金而发生的各项费用。

除了以上期间费用外，商场中主要还有人工费用、变动费用、固定费用等。其中固定费用=人工费用+固定资产折旧+水电费；变动费用=广告费+包装费+业务活动经费。

费用如果过大，或者未能完成费用预算，说明企业在经营过程中存在某些问题，而这些问题归根结底大多属于企业管理中的问题。一个企业如果在内部管理中存在问题，比如制度不严、责任不明、效率低下、浪费严重等，那么通过费用的分析，具体的说明这些问题，就能促使企业采取相应措施，有针对性地改善经营管理，节约开支，降低费用、提高成本管理水平，增强企业在市场上的竞争能力，最终取得良好经济效益。

（四）销售报表

在商场中我们使用最频繁，也是最直接可以看出整个商场经营情况的报表就是销售报表。销售报表根据时间长短可以有日销售报表、月销售报表、季销售报表和年销售报表。基于销售报表还能生成进销存报表、销售分析报表、库存周转报表、POS报表等等。 

   “销售日报表”就是最常用的工具，店长的管理很大程度上是基于销售日报表的管理。下面是“销售日报表”的应用。 

作为健全的“销售日报表”，对店长而言，是作为自我管理的工具，并就经营中所碰到的问题以表格形式向督导员或公司营运部寻求支援；对督导员而言，可作为考核门店实际经营活动状况的一种工具，对管辖门店的销售活动的效率作出分析，并对销售过程和结果以及店长的工作效率进行评估、改正。

1、销售日报表的功能。店长为了完成公司下达的销售任务，必须及时掌握市场动态信息及门店动态信息等，而这些均可以通过“销售日报表”上的所记录的数据或通过对销售日报表的管理获得。也就是说：“销售日报表”应具备下列功能： 

（1）可以有效搜集市场信息；

（2）可以有组织地搜集竞争对手的信息；

（3）可以用来作为管理员工活动一部分； 

（4）可以对目标达成程度进行评估； 

（5）可以作为销售效率分析的资料，也可以用来作为销售统计的资料。 

（6）可以作为自我管理和约束的工具。

（7）可以记录各项活动，作为督导员对门店活动评估、改进的依据。

2、“销售日报表”应具备的基本条件。通常，销售日报表应具备以下基本条件：

（1）可以充分获得所需要的信息，缺乏信息的销售日报表，即使花费很多的时间去填写，也没有什么价值和意义；

（2）必须能够客观反映门店的经营活动以及随时反映销售业绩的变化；

（3）必须能够客观反映竞争者和市场状况以及重点客户情况；

（4）必须便于填写，如果需要花费很多的时间去思考，将会失去销售日报表本身的意义；

（5）销售日报表必须便于处理，即便作为以后的统计资料并易于分析；

（6）销售日报表必须标准化、表格化；

（7）必须便于与过去的报告相比较；

（8）必须可作为门店店长反省的工具。

销售日报表了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，其主要目的就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

3、销售日报表具体项目。包括：

（1）当日工作计划。

（2）出勤和考勤 ：对门店员工及厂方促销员进行考勤。 

（3）统计日销售数据：统计商场日销售量，库存量等数据（随时反映销售业绩的变化）。

（4）销售数据分析：内容包括以下三大方面： 

A.销售状态分析：增长、正常、下滑、落后与否竞争对手。 

B.销售进展情况：月销售计划的完成进展程度。 

C.对商品物流管理进行分析，控制商品的流向、流量、流速，库存量健康、合理，加快老产品、积压品的消化，避免断货或品种不全、商品积压。

（5）及时掌握新产品的销售效果、产品质量、供应商送货是否及时、积压滞销品是否需要调换、售后服务问题等 。

（6）售后服务（包括顾客抱怨、产品退货等资料）

（7）竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售、广告投入及促销活动等 。

（8）公司的最新精神。

（9）完成公司临时布置的任务。

（10）特发事件的处理。

（11）当天工作小结及制定次日工作计划。

以上是销售日报表，将一个月的日报表累计生成一张销售月报表，进而对整个月的销售进行分析，结合当时的季节或节日分析各种商品或各类商品的销售情况，来对商品进行调整以及预测商品在未来的销售趋势，实现门店销售额的提高。

一、经营绩效评估指标

财务报表能够综合反映经营绩效，经营的最终成果都表现在资产负债表及损益表上。但是，在经营过程中，还需要建立一系列更为具体的指标来及时反映经营状况。连锁超市与便利店经营绩效的评估指标主要包括以下几个方面：

（一）安全性指标

经营的安全性主要是通过财务结构来反映的，评估的主要指标是：流动比率、速动比率、负债比率、固定比率、自有资本率。安全性指标的数据来自负债表，其计算项目如下：

1、流动比率。流动比率，又称运用资金比率，表示流动资产与流动负债之间的关系，可用来测试企业偿付短期债务的能力，流动比率愈高，反映企业偿付短期债务的能力愈强。其计算公式是：

                流动负债

    流动比率=              × 100%

                流动资产

    流动比率一般的参考标准是在100% ~ 200% 之间。

2、速动比率。速动比率系速动资产与流动负债之比，又称酸性测验。所谓速动资产，是指现金、有价证券、应收票据及应收账款等变动性较大的流动资产,不含变现性较小的存货以及预付费用。速动比率是较流动比率更为严格的流动性测验，用以测验企业紧急偿债能力。其计算公式如下：

                流动资产 — 存货 — 预付费用

    速动比率=                                  ×100%

                         流动负债

3、负债比率。负债总额与净值的比率，就是负债比率,它代表偿付长期债务的能力。其计算公式如下：

                 负债总额

    负债比率=                ×100%

                   净值

    负债比率如果大于1，债权人所负的风险比资本要大，负债比率的一般参考标准是100%以下。

4、自有资本率。净值占总资产的比率，即是自有资本率，亦称权益比率。自有资本率越高，表示负债越少。其计算公式如下。

                      净值

自有资本率=                ×100%

                资产总值

    自有资本率的一般参考标准是50%，此比率越高，股东权益越多，超级市场的安全性也越高。

5、固定比率。固定比率是指固定资产靠股东权益投注的比率。其计算公式如下：

                  固定资产

    固定比率=                ×100%

                 股东权益

    固定比率的一般参考标准是100%以下，如果超过100%，则表示部分固定资产的投资是靠负债来维持。此比率若过高，则表示固定资产的贡献不足。

（二）收益性的指标

收益性指标反映经营的获利能力，评估的主要指标有：营业额达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率。收益性评估项目的计算数据大都来自损益表，只是净值报酬率、总资产报酬率、股本报酬率之计算要用到资产负债表里的净值、总资产以及股本。

1、营业额达成率。营业额达成率是指实际营业额与目标营业额的比率。其计算公式是：

                     实际营业额

    营业额达成率=                 ×100%

                     目标营业额

    不仅要评估整体营业额达成率，还应该评估各部门的营业额达成率。一般来说，营业额达成率要在100% ~ 110%间比较理想，如果高于110%以上或低于100%以下，都要检讨。

2、毛利率。是指毛利额除以营业额所得的比率。其计算公式是：

              毛利额

    毛利率=            ×100%

              营业额

在国外，超市的毛利率可以达到16-18%，便利店可以达到30%以上的毛利率。但在我国目前，由于超市与便利店一方面处于贴身竞争阶段，另一方面总部的商品管理水平比较低，毛利率普遍较低。大体上分为三个层次：A类企业的毛利率为20%，B类企业毛利率为15%，C类企业毛利率为10%，上下变动幅度为2个百分点（见表8-3）。A类与B类企业主要是外资企业，C类企业主要是内资企业。表8-3表明：内资企业的的毛利率比较低，商品管理技术与外资相比有很大差距，但同时也应该看到内资企业的发展潜力。各类商品的毛利率并不相同，一般来说，生鲜的毛利率较高，平均在20%以上，一般食品、糖果饼干之毛利率较低，平均不到18%；烟酒及米的毛利率最低约为8%。

表8-3

                  营业费用

    营业费用率=             ×100%

                   营业额

如果毛利率在16-18%（含其它收入），则费用率应该控制在14-16%以下。实际上，有很多企业的营业费用都超过了毛利，主营业务利润为负数。利润的主要来源是通道费用、年终返利和其它收入。根据中国连锁经营协会的资料，工资、房租、水电费是主要的费用开支，综超占销售的比例约为4%，标超约为6%，便利店的房租最高占到费用的30%，占销售的4%，水电费平均占销售的1.2%，占费用总额的20%。从总体上来说，人事费用、租金、水电费、折旧费、管理费是营业费用中占比最高的费用。

4、净利额达成率。净利额达成率是指实际税前净利额除以目标税前净利额所得的比率，其计算公式是：

                     税前实际净利额

    净利额达成率=                      ×100%

                     税前目标净利额

   净利额达成率须在100%以上。所有员工要有强烈的意识来达成净利额目标。

5、净利率。超市的净利率一般应该在2%以上。

6、总资产报酬率。税后净利除以总资产所得的比率即是总资产报酬率，其计算公式是：

                    税后净利

    总资产报酬率=              ×100%

                     总资产

    总资产报酬率，表示投入资产产生的报酬率,用来衡量经营者的经营绩效，用以测度总资产的获利能力，一般参考标准应在20%以上。

7、净值报酬率。净值就是股东权益,净值报酬率等于税后净利除以净值。

                    税后净利

    净值报酬率=                ×100%

                     净值

    净值报酬率，表示经营者的经营绩效及理财绩效。

8、股本报酬率。税后净利除以股本所得的比率，即是股本报酬率。其计算公式是：

                   税后净利

    股本报酬率=               ×100%

                     股本

    股本报酬率，表示技入股本产生的报酬率，用以测度投入股本的获利能力。

（三）发展性的指标

发展性指标主要是反映企业的成长速度，评估的主要指标有：营业额增长率、开店速度、经营利润增长率、卖场面积增长率。

1、营业额增长率。营业额增长率主要与去年同期进行比较，其计算公式是：

                   今年(月)营业额

    营业额增长率=                  ×100%

                   去年同期营业额

    当季节性的影响不大时，营业额增长率也可与上月比。一般来说,营业额增长率要高于经济成长率。理想的参考标准是高于经济成长率的二倍以上。

2、开店速度。开店是一个战略行为，而在快速发展时期，开店已经全乱套了，你开我开大家开，自己不开人家开，所以还不如自己开，结果是自己与自己斗。开店速度取决于：发展战略与发展目标、开店的营运标准是否健全、有没有专业的队伍以及资金条件等。

3、营业利益增长率。营业利益增长率是与去年同期比较的，计算公式是：

                       今年(月)营业利益

    营业利益成长率 = (                     —1 ) ×100%

                       去年同期营业利益

    营业利益增长率至少要大于零，最好高于营业额增长率，因为它表示营业利益比去年同期好。影响营业利益的增长的因素有：营业额的成长、商品获利力的提升、费用的控制、经营效率的改善以及其他净收入的增加。

4、卖场面积增长率。新店铺的开拓或是既存店卖场面积的扩大，都会使得超市总卖场面积增加率大于零，但一般来说，其比率最好低于营业额增加率，这表示所增加营业额的比率高于卖场面积增加的比率，如此地效益才会提高。

（四）效率性的绩效评估

效率性指标主要是反映企业的生产力水平，评估的主要指标有：来客数、客单价、损益平衡点、经营安全率、商品周转率、交叉比率、地效、人效、劳动分配率、总资产周转率、固定资产周转率。这些指标的数据有不同的来源，如总资产周转率、固定资产周转率的计算数据来自资产负债表及损益表；商品周转率的计算数据来自商品管理系统；损益平衡点的计算数据来自损益表。

1、来客数及客单价。营业额等于来客数乘以客单价，因此来客数以及客单价的多少会影响到营业额。中国连锁经营协会提供的资料显示：综超每天的交易笔数基本上是每平方米1个有效来客数，客单价在60元以上；标超的有效来客数为2000多人次，客单价为50元以下；便利店的有效来客数为800多人次，客单价在14-15元。

2、损益平衡点。损益平衡点(BEP)是用来确定需要完成多少营业额，损益才能达到平衡，其公式是：

             F               固定成本

    BEP =              =                     

           1—V/S           1 — 变动成本率

    其中F是固定成本，V是变动成本，S是营业额。对于超级市场来说，营业费用大都是固定成本，商品进货成本是变动成本，非固定的营业费用，例如；广告费、包装费、杂费、消耗品费等等属变动成本。因此损益平衡点的公式即是：

                   固定费用                        固定费用

    BEP =                                =                  

          1—（进货成本率 + 变动费用率）       毛利率 — 变动费用率

    由该公式可知，毛利率愈高，营业费用愈低，则损益平衡点越低。对于一家200平方米左右的超市,假设其毛利率是20%，每年的固定费用平均是200万元，变动费用率3.5%，则BEP等于200万元除以0.2减去0.035等于1212万元。也即该起市每年营业额达到1212万元时，损益即可平衡，低于该营业额是亏本,高于该营业额则是赚钱。

损益平衡点对实际营业额的比率，称为损益平衡点比率：

                  损益平衡点营业额

损益平衡点比率=                     ×100%

                        实际营业额

    损益平衡点比率愈低愈好。日本《钻石周刊》曾刊出损益平衡点比率的安全尺度为：

    60%以下超安全

    60% ~ 80%……安全

    80% ~ 90%……要注意

    90%以上……危险

    100%以上……破产

    依上述标准来看，损益平衡点在比率90%时，经营十分危险，在这个经营水平上如果销售额降低10%以上，就要亏损了。

    经营环境变化莫测，景气循环周而复始，遇到竞争激烈或不景气时，业绩往往会下降，若降到损益平衡点以下将亏本，因此损益平衡点比率也称做不景气抵抗力。抵抗力愈强愈好，也就是比率愈低愈好。

    此外，也可用经营安全率来代替损益平衡点比率，其定义是：

    经营安全率=1 — 损益平衡点比率

    按前面所订损益平衡点比率的安全尺度,经营安全率的安全尺度为：

    40%以上……超安全

    20% ~ 40%……安全

    10% ~ 20%……要注意

    10%以下……危险

    负数 （0以下）……破产

3、商品周转率。商品回转率等于营业额除以平均存货。

               营业额               营业额

商品回转率=               =                     

              平均存货         （期初存货+ 期未存货）/ 2

如果以周转日数来表示，其公式是：

              营业日数

商品周转=                    

             商品回转率

如果要计算当月的周转天数，计算公式如下：

                    平均库存

月商品周转天数=                    ×30天

                    销售额

在计算商品周转速度的时候有三个问题是值得注意的：第一，平均库存以月末加月初平均的办法使平均库存要比实际库存少。因为月末盘点以前会减少进货，而月初的库存实际上就是月末库存经过盘点以后的调整数，也是一个偏小的数值。现在已经有条件根据每天的库存计算商品周转速度。第二，有些商品采取售后结算的方式或专柜的方式就不计算库存，这也会影响实际的商品周转速度。第三，配送中心的库存周转不能与门店的库存周转简单相加，因为这两个数值的基数不同。

每一类商品回转率并不相同，一般来说，农产品的回转率最高，水产、畜产及日配次之，而日用百货的回转率最低。商品回转率及商品回转日数的参考标准如下表：

4、交叉比率。商品除了要有合理的毛利率之外，也须要有高的周转率，如果毛利率高而周转率低，则获利额有限，因此毛利率与周转率的乘积，称为交叉比率，毛利率反映商品的赢利水平，周转率反映商品的畅销程度。这是衡量总体盈利能力的一个综合性指标，它的经济意义是：每投入一元的流动资金，在一定时期内可以创造多少元毛利。

交叉比率 = 毛利率×周转率

如果周转率以1年为周期计算，毛利率达到20%，12天周转一次全年30次，交叉比率就能够达到：

交叉比率参考标准=  20% × 30次 = 600%

5、地效。每一平方米卖场的营业额就是地效。

                  营业额'

   地效=                

                  卖场面积

地效是用来评估卖场面积是否有效运用的程度。每一类商品所占的面积、销售金额、回转率不同，其平方米效也不相同。一般来说，烟酒、畜产、水产的回转率高，单价高、所占面积小，故其平方米效也高，但一般食品的平方米效则较低。平方米效参考标准见下表。

6、人员绩效。人员绩效是人力生产力的指标，其计算单位是以每人每天（或每月）营业额来计算的，一天则以8个工作小时计。

                  起营业额

    人员绩效=                   

                  员工人数

若超市有聘雇兼职人员时，则兼职人员数要换算为一天工的作8小时的人员数。

有些超市的部分水产、畜产甚至农产是由超市人员自行处理，因此，那些部门所用的人较多，人员绩效也就较低。至于的其他产品，如一般食品、糖果饼干、日用百货等几乎全都由厂圈商供应，所用的人较少，因此人员绩效也较高，就连锁超市而言，如何将生鲜集中到处理中心处理，以提高人员绩效，是相当重要的一项工作。超级市场各部门的人员绩效参考标准见下表

                  人事费

    劳动分配率=             

                  毛利费

    劳动分配率的一般参考标准是50%以下。

8、总资产周转率。年营业额除以总资产所得的数值、就是总资产回转率。该数值是在测试总资产的利用程度,因此回转次数愈高愈好。

                     年营业额

    总资产回转率=                 

                      总资产

    不同产业与不同规模，在经营上回转率的确定并不相同，一般来说,总资产回转率的参考标准是2次以上。

 9、固定资产回转率。年营业额除以固定资产所得的数值，就是固定资产回转率。

                        年营业额

    固定资产回转率=                  

                         固定资产

一般来说，固定资产回转率的参考标准是4次以上。

二、经营分析方法

能够很好地将毛利管理和周转管理结合起来的商品经理能够获得好的业绩。所以，在了解经营分析方法之前必须对周转、毛利与利润有一个基本的认识，而这些指标又在很大程度上取决于商品结构的优化，所以，要提高业绩关键是要不断优化商品结构，并配合适当的促销活动。

（一）对周转、毛利与利润的基本认识

1、周转。要确保一个商店以最佳的周转速度运营是很困难的，但它却又是推动企业向高业绩目标前进所必需的。不过，周转不是业绩的衡量标准。商品周转快能使企业减少一些费用，周转越快，所需平均库存越低。低库存显然只要较少的资金，因而企业的利息费用就较低。另一方面，周转快也可能增加费用。平均库存商品少，企业在一定时间内需要更频繁地订货，这样会损失一定的数量折扣，运输成本、通讯费、管理费、办公费也会增加。同样，随着库存减少，所需要的保险费、商品税金、仓位费也减少。周转是零售企业获利的关键，不意味着周转越快，利润会无限地越高；也不是周转越慢，利润越低。如果企业能够知道周转速度为6次，平均库存100000元，那么企业每年就能创造600000元销售额(6× l00000)。如果零售企业预测的销售额是500000，经验显示此时周转速度为4次比较合理，那么，企业需要按零售价计算的库存是125000元(500000÷4)。因此，假设企业走一个极端，每年只订一次货，那么订货成本很低，但因为平均库存大，相应的库存成本就高。再假设企业走另一个极端，每周都订一次货，那么订货成本较高，但平均库存以及与此有关的费用就相对较低。

2、利润。商品购销存业绩最终的衡量标准不是周转速度，而是利润。一个零售企业可能销售很好因而周转不错，但这不是目的。零售企业管理者的任务是管理需求和供应诸因素，以实现能维持生存和未来发展的投资回报。库存商品投资影响供应(成本)函数和需求(销售)函数。零售企业的商品管理对获得利润有多大帮助?为了回答这个问题，需要对利润进行界定。商品经理在评价商品经营业绩时可以用三种利润标准。

（1）毛利。毛利是销售净额减去所售成本。如果除了能够直接追溯到该商品上的成本以外没有其它费用，那么这是一个很好的标准。但是，有时情况不是如此，比如我们不可以直接将所有广告和销售费用与某一商品线联系起来。

（2）贡献毛益。贡献毛益是销售净额减去所售商品的成本和所有可直接追溯到该商品的费用之后的余额。广告费用等是可以直接与某一商品线联系起来的。

(3)营业利润。营业利润是销售净额减去所售商品成本、直接费用、所有间接费用的分摊额。这种方法只能在间接费用能合理地分摊的情况下使用。

在这几种可以使用的利润衡量标准中，毛利率是用途最广的。其原因有二个，首先，这个数字是最精确的，因为销售额和所售商品成本都是由商品线或商品项目直接计算出来的。这是毛利率法相对于贡献毛益率法和营业利润率法的一个大的优点。后二者都要确定哪些费用(除所售商品成本)应该从销售净额中减去。第二，许多行业协会定期公布商品线的毛利率数据，使企业可以将自己的业绩与其它企业作比较。

（二）常用的分析方法

主要有比较分析法、动态分析法、结构分析法、因素分析法等。

1、比较分析法：将两个或两个以上的同类经济指标进行数量比较,从而揭示它们的差异和程度并对有关指标进行评价的办法,是经济活动分析的基础，如实绩分析等等。

（1）比较分析绝对值：如计划销售1800万元,实绩销售2000万,问超额完成多少？2000-1800=200万元。即超额完成200万元。

又如去年同期1750万元，问比去年同期增加多少？2000-1750=250万元。即比去年同期增加250万元。

（2）比较分析相对值：----增幅%〈用除法〉

2、动态分析法:用同一经济指标对不同时期的两个数值进行比较，用来观察这一指标在时间上的变动情况来揭示这一经济指标的发展趋势。包括：增长量、增长幅度(这两种方法同比较分析法)、发展速度。

实际数值〈报告期数值〉

发展速度=                            *100%

基期数值

实际数值 - 基期数值

增长速度=                           *100%

基期数值

发展速度=增长速度+1

发展速度=〈2000/1750〉*100%=114.29%

增长速度=(2000-1750)/1750*100%=14.29%

发展速度=114.29%-l = 增长速度14.29%

3、结构分析法：某个指标的各个组成部分占整体指标的比重来分析。

部分数值

公式：                  *100      2080商品可以从结构分析法解决

整体数值

4、因素分析法〈替代法〉。用实际数和基数的差额来寻找差异。

步骤：列出算式〈分析对象的确定〉因素替代、找出差异、汇总结论。

50000－45000=4400元

毛利额的增加受两个因数的影响：

（400000－380000）×12%=2400元——由于销售额增加而影响的毛利额

（12.5－12%）×400000=2000元——由于毛利率提高而影响的毛利额

综合影响：4400元=2400元＋2000元

（三）商品结构优化

对门店来说，最重要的工作是通过分析优化商品结构，每个卖场的管理人员都不希望看到畅销商品的断货，而滞销品却是堆积如山的现象。这是一件令人烦恼的事情。然而很多经营者由于只知道各种商品的大致销售情况，对于滞销商品的挑选和淘汰却总是不好把握。大部分的经营者都知道商品的“黄金法则”（或“20/80法则”），即为卖场里80%的商品的销售额只占总销售额的20%，而20%的小部分商品的销售却占据总营业额的80%。面对着不断变化的商品，如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要。 

优化卖场的商品结构的重要性，就像是在整理计算机的注册表，修改的正确，会提高系统的运行速度，不正确的删改，可能会导致微机的系统瘫痪。商品结构的调整有以下几点好处：1、节省陈列空间，可以提高门店的单位销售额；2、有助于商品的推陈出新；3、便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额；4、有助于协调门店与供应商的关系；5、提高商品之间的竞争；6、提高门店的商品周转率，降低滞销品的资金占压。 

优化商品结构的前提是在完全有效利用了卖场的管理后采取的方法。以前就曾发生过这样的事情：公司对于门店的单位产出要求极高，觉得80%的辅助商品占有面积过大，于是删去了很多，以为可以不影响门店的整体销售，同时会提高单位面积的产出比和主力商品的销售份额。结果是门店的货架陈列不丰满，品种单一，门店的整体销售下滑了很多。所以对于商品的结构调整首先是在门店商品品种极大丰富的前提下进行的筛选。 

优化商品结构应从以下指标进行考核： 

1、商品销售排行榜：现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的，后台电脑系统都能够整理出门店的每天，每周，每月的商品销售排行榜。从中就可以看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因，如果无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。在处理这种情况时应注意：（1）对于新上柜的商品，往往因其有一定的熟悉期和成长期，不要急于撤柜。（2）对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店的主力商品的销售。如：针线，保险丝，蜡烛等。 

2、商品贡献率：单从商品排行榜的来挑选商品是不够的，还应看商品的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率的商品未必就是利润低。没有毛利的商品销售额再高，这样的销售又有什么用。毕竟门店是要生存的，没有利润的商品短期内可以存在，但是不应长期占据货架。看商品贡献率的目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。 

3、损耗排行榜：这一指标是不容忽视的。它将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大，损耗多，可能会是赚得不够赔的。曾有一家卖场的涮羊肉片的销售在某一地区占有很大的比例，但是由于商品的破损特别多，一直处于亏损状态，最后唯一的办法是，提高商品价格和协商提高供货商的残损率，不然就将一直亏损下去。对于损耗大的商品一般是少订货，同时应由供货商承担一定的合理损耗，另外有些商品的损耗是因商品的外包装问题，这种情况，应当及时让供应商予以修改。 

4、周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品积压流动资金，所以周转率低的商品不能滞压太多。 

5、新近商品的更新率：门店周期性的增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在10%以下，最好在5%左右，另外，新近商品的更新率也是考核采购人员的一项指标。需要导入的新商品应符合门店的商品定位，不应超出其固有的价格带，对于价格高而无销量的商品和价格的无利润的商品应适当地予以淘汰。 

6、商品的陈列：在优化商品结构的同时，也应该优化门店的商品陈列。例如：对于门店的主力商品和高毛利商品的陈列面的考虑，适当地调整无效的商品陈列面。对于同一类的商品的价格带的陈列和摆放也是调整的对象之一。 

7、其他：随着一些特殊的节日的到来，也应对门店的商品进行补充和调整。例如：正月十五和冬至，就应对汤圆和饺子的商品品种的配比及陈列上进行调整， 以适应门店的销售。 优化门店的商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时的变动，这样才会使自己立于不败之地。

值得注意的问题是：超市的销售额变化对利润的影响具有“倍增效应”，如按照下表计算，销售下降2%，则净利将下降18%，销售下降5%，则净利下降45%。这是十分可怕的现象，因为销售的变动很容易突破5%的界限。当发现销售呈现下降趋势时，有以下六点必须十分明确：

第一，商圈的环境是否发生了变化。如竞争店的加入，新业态的出现，大型店更具有吸引力，人口与交通情况的变化等。关注商圈环境变化是店长必须持续坚持的工作。

第二，竞争店的营销策略是否发生了变化。应该特别注意竞争店的营销方法与策略，营销活动一般是可知的，关键是在预先的了解。营销应该做在竞争店的前面，这可以通过与供应商沟通与谈判获得支持。而营销的策略往往是隐含的，如毛利策略，有两种简便的方法可以掌握竞争店的营销策略，一是要关注竞争店的店头商品（进门可视的端头商品与堆头商品），这些商品往往就是形象商品或动力商品。二是预先确定样本，持续跟踪其价格、促销等方面的情况，以分析其变化规律。

第三，销售结构是否发生了变化。销售结构的变化可能是由商品原因引起的，也可能是由营销原因引起的，还有可能是由经营判断失误（如备货不足）引起的，总之，竞争店的强项可能就是本店的弱项。销售结构的变化会导致毛利发生显著的变化，而且会影响商店的商品形象，这是十分重要的问题。

第四，销售下降是普遍的还是特殊的。如重大事件可能会普遍地影响销售，但如果行业中没有发生普遍的影响，这就是个别店铺的特殊问题。特殊问题又包括总部问题与门店问题，总部问题是大局，门店店长无法左右，门店问题是店长的问题和环境的问题。特殊问题所反映的是经营水平问题。有两种倾向是值得纠正的：一是一味责怪环境与总部；二是一味责怪店长经营不得力。

第五，销售下降是由客单价下降引起的还是由客流量减少引起的。如果是客单价减少，问题可能主要集中在商品、价格、卖场布局与卖场氛围等方面；如果是客流量减少，问题可能主要集中在营销、店铺的整体形象、便利性等方面；如果两者都下降，问题就更严重了。

第六，如何弥补销售的下降。有两种基本的办法可以选择：一是在以后的计划月份中逐月弥补销售额；二是集中力量在一定时期内把下降的销售补上，如开展一次大型的促销活动。

1、自己的毛利率和成本率与竞争对手有什么差异？

（20%与13%、15%与13%、10%与8%）

2、销售下降对净利润的影响有多大？

（销售下降2%，净利润下降18%；销售下降5%，净利润下降45%）

3、外地的连锁店卖什么？强势产品是哪些？

4、什么商品放在配送中心？

5、新开门店30天以后，有多少商品没有销售量？

6、新店开张后的不动销商品多少时间处理？

7、采购员是否知道各类商品的库存是多少？

8、促销品的占比是多少？

9、采购成本的下降幅度是多少？

10、邮报商品缺货的比例是多少？什么时候缺货？

11、一年中卖出多少件商品？件单价是多少？

12、促销是否创造了价值？

13、什么时候做促销？比人家早或晚或同步？

14、打仗什么时候退出？有没有恋战现象？

15、当地采购的比例是多少？

16、假如叫店长讲一个小时，你准备讲一些什么？

17、有多少供应商能够死心塌地跟你走？

18、有多少供应商你可以叫他撤出竞争店？

19、你公司股票上涨的主要原因是什么？

20、销售计划没有完成应该怎么在以后的月份中弥补？

21、你的平均库存是怎么计算的？

22、商品损耗是多少？防损与防盗是一样的吗？

23、有没有库存计划指标？

24、判断时有没有具体数据的说明？

25、各类商品中是否明确主导品牌、一般品牌、其他品牌？

26、订货频率最高说明什么问题 ？

27、60天没有进货的库存占总库存的比例是多少？

28、对销售商品是否按其功能进行分类？

29、软百货占比是多少？毛利是多少？

（20%的占比，35%的毛利率）

30、销售人员与生产人员的比例？

31、分析销售的时期？月？年？季？特定时期？

32、销售人员占用终端的空间与时间？

33、今年哪些商品是亮点？

34、我们最好的供应商与竞争对手有什么区别？

35、出去的商品与出去的人有没有管理？

36、评价供应商最重要的指标是什么？

（按时、按量、按质）

37、要折扣还是要钱？

38、考核店长（管理者）最根本的是什么？

39、晚到的优势是什么？

第三节 盘点管理

门店盘点作业，是加强商品管理，考核商品资金定额执行情况的重要环节，既可以掌握各种商品的实存数量，落实库存，摸清家底，为有效的商品配制，积极组织货源提供可靠依据，而且可以从中发现库存结构是否合理，找出经营管理方面存在的问题。因此，我们不仅要学会盘点，重要的是通过商品盘点来提高自己经营管理水平。

一、盘点的目的

超市在营运的过程中存在各种损耗，有的损耗是可以看见和控制的，但有的损耗是难以统计和计算的，如偷盗、帐面错误等。因此需要通过盘点来得知超市的盈亏状况。通过盘点，可以达到如下目标：

1、超市在本次盘点的亏盈状况。

2、超市最准确的目前的库存金额，将所有商品的电脑库存数据恢复正确。

3、得知损耗较大的商品，以便加强管理，控制损耗。

4、发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境，清除死角。

5、控制存货，以指导日常经营业务。

二、盘点的原则

1、真实：要求盘点所有的点数、资料必须是真实的，不允许作弊或弄虚作假，掩盖漏洞和失误。

2、准确：盘点的过程要求是准确无误，无论是资料的输入、陈列的核查、盘点的点数，都必须准确。

3、完整：所有盘点过程的流程，包括区域的规划、盘点的原始资料、盘点点数等，都必须完整，不要遗漏区域，遗漏商品。

4、清楚：不同的人员负责不同的工作，所以所有资料必须清楚，人员的书写必须清楚，货物的整理必须清楚，才能使盘点顺利进行。

三、盘点的计算公式

盘损率%=（帐面库存—盘点实际库存）/ 盘点周期总销售金额*100%

帐面库存=上一次盘点库存+盘点周期的采购成本±分店转货成本—盘点周期的销售成本

公式解释：

●盘点的金额是按成本的价格为基础进行计算的。

●盘点的实际库存=Σ单品盘点数*单品成本价格

●转出本店的，成本为“减”，转入本店的，成本为“加”

●盘点周期的总销售金额与库存成本必须同时是不含税或同时含税的金额。

四、盘点作业流程

1、做好盘点基础工作

2、做好盘点前准备工作

3、盘点中作业

4、盘点后处理

五、盘点的基础工作

盘点基础工作包括：盘点方法、帐务处理、盘点组织。

1、盘点方法：

针对未销售的库存商品，进行实地的商品数量清点统计，清点后，根据零售价结算店铺所存的库存零售额，作为本次盘点作业的结果。

2、帐务处理：

超市门店由于商品种类繁多，各种商品的实际成本的计算有一定的困难，所以一般采用“零售价法”进行帐面盘点：

帐面金额=上期库存零售额+本期进货零售额—本期销售金额+本期调整变价金额。

3、盘点组织

盘点工作一般都由店铺自行负责，总公司财务部则予以指导和监督，对直营店的盘点工作负前面责任。（重点是商场盘点的真实性，帐务相符。）

随着连锁规模的扩大，盘点工作也需专业化，审计盘点则由公司审计科负责成立盘点小组，频繁地抽查直营门店，确保商品实际存量的准确性。

4、奖惩规定

商品盘点的结果一般都是盘亏，即实际库存金额小于帐面金额。但只要在合理范围内视为正常，盘点盘亏的多寡，可表现出店内人员的管理水平，所以有必要对表现优异者予以奖励，对表现较差者，予以处罚。

六、盘点前的准备

   盘点前除把握由公司总部所确立的盘点基础工作规范外，还必须做好盘点前的准备工作，以利盘点作业顺利进行。盘点前准备工作包括：

1、人员准备：由于盘点作业须动用大批人力，通常盘点当日应停止任何休假，并于一周前安排好出勤计划。

2、告知顾客：采用停业盘点，则最好提前三天贴出安民告示，通知顾客，以免白跑。

3、盘点前指导：盘点前一天应对参加盘点人员进行必要的指导。

4、商品整理：货架上商品做好一货一签等工作。

5、盘点工具的准备。

6、盘点报表预先抄好，有关项目预先填好。

7、盘点工作分配。

8、通知厂方：暂停送货，补齐。

9、报损。

10、会计帐务处理，保证帐务正确。

门店应派专人负责送货单、的保存、登记、销帐的工作，规范门店直送商品入帐，防止发生未达帐没有全部入帐，或送货单重复入帐。

11、单据整理。

为了尽快获得盘点结果，盘点前应整理好如下单据：进货单据、进货退回单据（红冲单）、变价单、销货单、报损单、调拨单、前期盘点单据欠条等。

12、残次商品处理。

七、盘点中的作业。

      盘点作业顺序：先点仓库、冷冻库、冷藏库，后点卖场。

盘点作业正式开始前，首先分配盘点区域的责任人员，说明盘点工作的重要性，再后是发放盘点清单，告知填写报告的方法。

1、平行盘点法。

两人各持一份相同的盘点表，从不同角度盘点相同商品，盘完后相互核对，如有差错，及时纠正，要以实物为准，不准以帐代实，证实无误后，两人签字上报。

2、对仓库内商品的盘点。（提前一天盘点仓库内的商品。）

3、对冷库内商品的盘点。

4、对货架上商品的盘点。

货架上商品品种多，数量大，容易产生漏盘现象，应按“S”型陈列顺序盘点，不要将不同货架上同品种商品合并。

5、对特殊位置陈列的商品，应该单独盘点。

6、退调商品的盘点。

应有专人保管，退调商品的进出须二人经手，同时签名，门店经理加以监督。 

八、盘点的处理。

1、盘点记录整理。

盘点作业结束后，会计出商品的盘点金额。要审核有无规格上的计量差错，对出现的一些不正常数字要进行确认，门店要将盘点结果送总部财务部，财务部将所有盘点数据汇总。

2、盘点后的善后工作。

在确认盘点记录无异常情况，就要进行第二天正常营业的整备和清扫工作，这些善后工作的内容包括补充商品、将商品的陈列恢复到原来的状态、清扫通道，达到整个门店第二天能正常营业的效果。

九、盘点差错的原因

1、帐存数有误。

2、由于工作疏忽和品种数量上的差错。

3、盘点报表计算错误。

4、由于管理不善和有关人员工作失职造成。

5、由于不法分子营私舞弊和外来人员盗窃侵占造成损失。

一十、差错处理方法：

1、如果帐务差错，纠正帐务。

2、如果有关人员失职造成差错，责令其赔偿。

3、无法查明原因的商品，应填写“财产损溢报告单”上报。下载本文