摘要
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪，五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。本着“ 致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位， 蒙牛乳业集团在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至 2007 年底，主营业收入实现 213 亿元，年均递增 121 %，成为全国首家收入过 200 亿元的乳品企业； 利润实现 10.87 亿元， 年均递增 159 %； 税收实现 10.35 亿元， 年均递增 138 %。主要产品的市场占有率超过 35% ； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。但是，2011年12月24日，国家质检总局公布了近期对液体乳产品进行抽检结果报告，结果显示蒙牛一批次纯牛奶中的黄曲霉毒素M1超标。受此事件影响，蒙牛品牌影响力下跌，品牌形象受到重创，直接影响了蒙牛产品的销售。基于这种情况，本文就以这次事件，根据品牌战略，管理学，市场营销学等课程的相关知识对蒙牛已受损的品牌形象进行维护与发展研究，提出几点切实可行的建议，从而尽快使蒙牛企业摆脱这次事件带来的困扰，重新树立起良好的品牌形象。
关键词：蒙牛；品牌维护；品牌发展
Mengniu enterprise brand management maintenance and development research
Abstract
Inner Mongolia mengniu milk (group) Co., LTD, the main production dairy products series, is now in the national 15 provinces and establish production bases, more than 20, with liquid milk, yoghurt, ice cream, milk product, cheese, five series of more than 200 items, the product by its excellent quality covering domestic market and exported to the USA, Canada, Mongolia, southeast Asia and Hong Kong and Macao and other countries and regions. In line with "committed to the health of human being milk manufacturing services" of the enterprise positioning, mengniu milk group in just nine years, created the remarkable "Mongolian cow speed" and "Mongolian cow miracle". To start a business from the beginning of "zero", to the end of 2007, the main business income reached 21.3 billion yuan, with an average annual increase of 121%, become the first income 20 billion yuan dairy enterprises; Profits reached 1.087 billion yuan, with an average annual increase of 159%; Taxation is 1.035 billion yuan, with an average annual increase of 138%. The main products of the market share, more than 35%; UHT milk sales of the world's first, liquid milk, ice cream and yogurt sales volume occupies the national first; Dairy exports, export countries and regions in the whole nation the first. But, on December 24, 2011 the state quality inspection administration announced the recent liquid milk products to check the results report, and the results showed that the Mongolian cow a batch of pure milk yellow aspergillus toxin M1 exceeds bid. By this events, Mongolian cow brand influence falls, the brand image was destroyed, a direct impact on the Mongolian cow products sales. Based on this kind of situation, this article to the incident, according to brand strategy, management, marketing and related knowledge of course of Mongolian cow has damaged brand image for maintenance and development research, puts forward some feasible Suggestions, so as to bring out the incident mengniu enterprise of distress, to set up a good brand image.
Keywords Mengniu；Brand maintenance; Brand development
第1章 绪论
1.1 研究的目的及意义
1.1.1 研究的目的
国内乳品行业高速发展时期已过，行业净利率不高，奶源建设扶持力度小。乳业在国内发展时间较短，但增长速度较快，扩展市场成公司主要增长模式，2006年以后行业增速持续放慢，不过仍远高于国外成熟市场增长率。蒙牛事件的出现使消费者对蒙牛的产品产生畏惧，并开始怀疑蒙牛的品牌信誉，毒奶事件对蒙牛带来了实际的经济损失，据内地媒体报道，事实会为蒙牛及伊利两大乳品企业带来100亿元人民币的损失，然而，对品牌上的影响，严重性较实质损失还要更得到重视，故此，我们要关心的是蒙牛如何及能否重建品牌形象。品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个性特征,它体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知.品牌形象与品牌不可分割,形象是品牌表现出来的特征,反映了品牌的实力与本质.蒙牛要想有更好的发展，必须摆脱毒奶事件对其品牌的影响，并且要在消费者心中重新树立良好的品牌形象以挽回消费者的购买欲，提升品牌竞争力，提升企业品牌知名度、美誉度是必须执行的，这就是本论文的研究目的。
1.1.2 研究的意义
1999年初，蒙牛奶制品公司成立时，凑了1300余万资金，开始了市场运作。当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。 蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之作。但是，“蒙牛事件”的发生，使蒙牛的品牌形象严重受损，作为一个中国国内的知名品牌，正基于这种情况，本文就以蒙牛集团为研究对象，根据市场营销学的有关知识对蒙牛已受损的品牌形象进行维护并发展进行分析研究。
1.2 国内外现状
1.2.1 国内现状
我国乳品行业尚属于幼稚型行业，其规模、技术、产品质量方面同发达国家存在较大差距。而人世以后，许多外国的乳品品牌打人中国市场，如达能、帕玛拉特、雀巢等，给国内乳品企业造成很大冲击。另外，国内各品牌也将进行着面对面的竞争与交锋。大型企业发展迅速，奶制品企业兼并、整合的速度加快，集中度在提高。一些乳品加工企业通过股份制改造和强强联合等整合方式形成了一批有实力的奶业集团，众多中小乳品企业与实力较强的企业联合或并型乳品企业、企业集团。
我国乳制品生产存在的主要问题。
原料奶、乳制品质量参差不齐。我国目前80％是手工挤奶，且日益增多的个体户不注意奶牛疫病防治，原奶细菌超标、抗生素含量过高等问题突出，严重制约着乳制品质量的提高。即使在原料奶主产区采用机械挤奶设备，但仍然存在管理水平低、设备不能及时保洁等问题。我国原料奶生产卫生条件差、细菌数量偏高、杂质较多。国家颁布的质量卫生标准大多数是十几年前制定的，且分别隶属于不同部门，涉及指标少，检测方法落后，远远落后于当前食品安全的要求。
企业规模小、设备制造技术落后。我国乳制品工业发展时间短，真正的发展仅20年历史，经济实力、技术装备水平、企业规模均不能同发达国家相比。我国乳业装备整体水平同世界先进国家相比大约还有20年差距。目前，乳品机械进口量占到50％，国内乳品机械三化程度低、配套性差，尤其是通用关键机械上，离心机及乳品分离机械与国外差距大，品种少，性能差。
产品结构不够合理，乳品品种少。目前，我国乳品虽已有较快发展，但与国外相比，在风味、品质、品种上差距比较大，据统计，发达国家2001酸乳上市的新品种有900多种，欧洲开发的乳制品品种占世界乳制品新品种的72％。而我国品种少，乳品产量中奶粉产量占70％，奶油的产量很小。液体奶消费仅局限于大中城市．产量也很小，在液体奶品中，巴氏杀菌奶约占53．1％，保鲜奶约占29．9％，酸奶约占17％。而干酪这样的产品在国外都属大宗产品，在国内基本没有生产，尤其是深加工、高科技和高附加值的产品更少，不能满足市场需求。
国内牛奶标准被指为全球最差，这也引起了社会的广泛关注。另外还有一份触目惊心的说法就是——如果按照国际标准，我国八成牛奶是不合格的。中国奶牛乳房炎发病率与国外先进水平差距较大，美国奶牛乳房炎的发病率3%~5%，中国奶牛乳房炎的发病率不低于30%，如果按照每毫升牛奶体细胞数量不超过60万的标准来检查，国内估计有80%的牛奶无法达标，只能倒掉。
1.2.2 国外现状
国外发达国家乳品加工业已经发展得很成熟。目前，国外发达国家的乳品产业组织模式大多是寡头型模型，即国内存在少数的几家大型的乳品加工企业占据着国内绝大多数的市场份额，同时国内仍然存在着相当数量的小型乳品加工企业，这些小型乳品加工企业或依附大型企业或生存和发展。如澳大利亚的三大乳制品公司莫雷高本（Murray Glulburn）、保拉克食品（Bonlac Foods）和乳制品农场主集团（Dairy Farmers Group）占据着国内牛奶收购量和牛奶加工的60-70%，同时国内存在着其他的一些小型乳品企业。在荷兰，全国的三大乳品公司（Friesland Dairy Foods、Coberco、Campina Melkunie）的乳品加工占全国牛奶总产量的2/3以上。而在新西兰，国内的前三大乳制品公司方塔拉（Fonterra）、西岸（Westland）、塔托（Tatua）乳制品公司占据着国内近80%的市场份额，而其余的80多家小型乳品加工厂只有20%的市场份额。芬兰国内瓦里奥公司的加工量占全国的77%，日本三家乳业巨头各自瓜分国内30%左右的市场，在欧盟有的乳业巨头在一个国家的乳业市场中的份额高达80%。
世界奶产量排名前10位的国家除印度外都是欧美国家。这些国家无论是奶业生产还是乳制品的加工水平都处于世界领先地位。2000年世界牛奶总产量为4.85亿吨，欧洲为2.07亿吨(占42.6%)，美国761万吨(占 15.7%)。从人均占有量看，世界各地区差异较大，人均产量最高的国家是新西兰(2000年人均牛奶占有量为3180kg)，其次为澳大利亚(584kg)、北美洲(312kg)和欧洲 (284kg)，最低的地区是亚洲，人均产量只有25kg。在乳制品的国际贸易中，出口国主要是发达国家，进口国主要是发展中国家。1998年，奶粉的出口数量发达国家为2 837万吨，发展中国家为25.2万吨，不到发达国家的1／10；同年，奶粉的进口量，发达国家为936万吨，而发展中国家为2 003万吨，是发达国家的2倍多，其他乳品的进出口状况也呈现相同特点。日本是发达国家中惟一的乳品纯进口国。
在西欧，奶农在自愿的基础上组成各种形式的合作社，按合作社的章程实行统一经营、统一核算、利润分成。参加各种奶农联合会，获得财政信贷、畜牧配种、饲养管理、物资供应等各方面的优质服务和产品质量、市场销售等信息。在日本，通过农业协会对奶农进行产前、产中、产后服务。在印度，奶农自愿入股参加基层的村牛奶生产合作社，通过村牛奶合作社--地区联合会--总联合会的组织形式，把农村分散的牛奶收集到城镇加工，然后再运到全国各大中城市销售。合作联社一般都建有乳品加工厂，从乳品加工的利润中，提留40%用于扩大再生产，其余60%返还给生产者，一部分作为奶农股份和交售奶量的红利，另一部分用于补贴各种免费和优惠的社会化服务。
国外的经验还表明，建立和健全从配种、饲料、防疫治病到集中收奶等一整套技术上服务、生产资料供应和产品流通领域的社会化服务体系，不仅为从事奶牛集约生产的专业奶农所欢迎，同时也是稳定发展农户分散饲养奶畜的必要条件。在法国、荷兰、丹麦等国，一户奶农可以同时参加信用、饲料、机械等多个合作社，来解决奶业生产中所需要的各种服务。国外对发展奶业采取各种形式的优惠。这些优惠包括投资、低息或无息贷款、对生产者进行价格补贴、实行最低保护价格、国家参与市场、促进奶及奶制品加工业的发展以及乳制品的对外贸易等。
1.3 论文的主要内容
本篇论文主要是想通过“蒙牛事件”对蒙牛企业的影响，主要是对蒙牛品牌形象造成的影响，找出蒙牛品牌管理中的问题，分析蒙牛品牌管理产生问题的原因及品牌管理的现状，并借鉴国外企业的经验，对蒙牛企业品牌进行维护，减轻事件对其的影响，树立起新的品牌形象及未来广告策略，从而促使蒙牛企业更好的发展。
第2章 蒙牛品牌管理现状
2.1蒙牛品牌发展历程
1999年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。
好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一，这一使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。
2003年10月16日。“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会。蒙牛正是看准了这点，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并铺天盖地的出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告也是随处可见；蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在和地方台各频道同步亮相，气势夺人；同时，印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。正是因为抓住了这个机会，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。
在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。于是，蒙牛喊出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的口号，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩，中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，蒙牛不仅宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象，蒙牛的最大竞争对手伊利赫然排在首位。此外，在冰淇淋的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，使竞争对手也无话可说。洼，然后积；屈，然后弹；蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和促进，带动整个草原乳业进入良性竞争阶段，不仅为自己争取了良好好的发展环境，还为企业树立了良好的品牌形象。
2.2 蒙牛品牌管理出现的问题
蒙牛，这个中国乳业巨头，这个创造了中国企业成长火箭速度的企业，在2008和2009两个年份里，真可谓是命运多舛。一些列重大危机事件接踵而至，而且每一件都直戳蒙牛的要害，招招致命，蒙牛在这一系列危机中的博弈与回旋可谓是惊心动魄，无异于经历了一场场生死时速。尽管这些危机已经逐步平息，然而，有专业人士仍然在网络上大胆撰文预言：蒙牛崩塌已经进入了倒计时。足见这一系列危机对蒙牛来说是何等的性命攸关。蒙牛乳业津津乐道的是它的超常规快速发展策略，公司成立之初就敢于把启动资金900万元的1/3用于广告宣传，至2003年成为央视广告新一代标王，蒙牛可谓把超常规快速发展发挥到了极致，并踌躇满志地将之当作无往不胜的利器。
从蒙牛2004年的战略目标(预定销售目标100亿元，蒙牛需要在2004年实现60亿元的销售增长)可以看出，蒙牛在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给蒙牛提供了一个有力的证据:蒙牛的发展就应该是快速、超常规的。因此，蒙牛开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力;开始寻求一切机会让企业立刻取得各种利益，而不管这种利益是否超出了核心竞争力所允许的范围，是否能够让蒙牛持续发展、持续赚钱。
蒙牛的超常规快速发展战略，实际在很大程度上都是运用机会战略，从而在短时期内取得业绩。在品牌的塑造上，蒙牛很大程度上也受到这种机会战略的影响。
蒙牛也许在快速发展这条道路上是成功的，但在品牌文化打造上却存在缺憾。蒙牛在过多地运用机会战略，不断利用借势提高自身的地位，不断提高比较竞争优势， 而忽视了如何与消费者建立持久的关系，如何为消费者创造真正的价值，从而赢得真正的持续竞争优势。比如，蒙牛第一阶段打造品牌的策略和第二阶段的飞天事件，实质上没有太大的不同，只是第一阶段是通过伊利提高自身地位，第二阶段是通过宇航员。两者有一个共同的致命点:没有形成蒙牛独属的品牌基因，不能充实产品的内涵，不能为消费者带来持续的价值体验。如果这样，蒙牛的品牌到现在为止都还像一个空壳，外壳越大里面就显得越空，而当它的两种优势--奶源优势和市场优势不能再持续地成为优势时，那么它就犹如建立在沙砾上，没有稳固的品牌基础，没有掌握消费者，没有与消费者建立长期的关系。如果失去了这些长期发展的核心基础，那么蒙牛究竟走多远就很值得担忧了。
从蒙牛发生黄曲霉超标事件后，消费者对蒙牛这个品牌产生了怀疑，从而大大减少了购买欲望。品牌影响力也随之减小，这就是告诉我们，品牌的影响力跟产品的质量密不可分。蒙牛之前注重产品的宣传，忽略了产品本身的质量问题，从而使品牌形象受损，造成了不必要的损失。所以，蒙牛的品牌管理问题可以总结为重视品牌宣传，忽视品牌本质。
第3章 蒙牛品牌管理产生问题原因分析
3.1蒙牛知名度，美誉度现状
3.1.1 蒙牛知名度现状
1999年成立之初的蒙牛在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业、塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”蒙牛在广告费非常有限的时候，不是马上宣传自己的产品，而是反过来关心内蒙古的城市发展，这是蒙牛精心做的捆绑插位，用公益的行为博得大众和社会的认可，令自己一出世就不同凡响。
蒙牛通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度。另外，蒙牛通过央视广告的秘籍投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话就是“酒香不怕巷子深”，想让全国老百姓都知道蒙牛的话，只有电视台才能办到。
蒙牛知名度的提升还得益于强大的传播力，蒙牛还参加不少公益活动，蒙牛的公益营销法得到消费者的认可。通过大大小小的公益活动打动消费者，提高了市场的知名度。
3.1.2蒙牛美誉度现状
美誉度是指一个组织获得公众信任、好感、接纳和欢迎的程度，是评价组织声誉好坏的社。品牌战略专家李光斗说过“品牌要知名也要美誉”。 企业的公益营销包括慈善活动，环保公益活动等。通过一系列活动不仅可以提升企业形象，还能实现与消费者更好的沟通。蒙牛品牌美誉度主要是通过一系列公众性策划来传播。如“砸广告牌风波”“与电视台合办2002年春节联欢晚会”“成长谦虚道歉”二岁半孩子为奥运捐款1000万“蒙牛未奥运冠军加‘奶’”等等公益活动，虽然蒙牛这几年积攒了很高的美誉度，但是“蒙牛事件”的出现对其美誉度有很大的影响，蒙牛的品牌美誉度将在消费者的心中大打折扣。虽然蒙牛已作出郑重道歉但是蒙牛的商誉不可能在短期内就恢复。品牌关乎消费者的联想，消费者在选择蒙牛的产品时会不自觉的想起这一事件。美誉度受到影响直接影响了蒙牛在消费者心目中的地位，从而影响到了蒙牛产品的销售。
3.2 蒙牛品牌出现问题的原因
当今由于生活水平的提高，现在的消费者不仅仅要满足于温饱，更注重健康饮食，现在流行的是吃出健康。蒙牛本着“ 致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位， 蒙牛乳业集团在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至 2007 年底，主营业务收入实现 213 亿元，年均递增 121 %，成为全国首家收入过 200 亿元的乳品企业； 利润实现 10.87 亿元， 年均递增 159 %； 税收实现 10.35 亿元， 年均递增 138 %。主要产品的市场占有率超过 35% ； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。但是在2011年蒙牛事件的的出现打破了消费者以往对蒙牛的信任，开始对蒙牛的产品产生怀疑，更进一步对蒙牛这个品牌产生了厌恶感，这对蒙牛的品牌打击是相当大的。事件对蒙牛得到影响有以下两点：1，股价大跌，官网被黑。12月24月国家质检总局公布蒙牛眉山工厂相关液体乳产品黄曲霉素M1超标后，27日蒙牛股票首日开盘即大跌23.95%，收盘报20港元。其间盘中最低跌至19.46港元，创下52周以来的新低，全日成交额达到15.6亿港元。29日低开后继续震荡走低。截止收盘，蒙牛再跌7.4%，报18.52港元，成交10.15亿港元，市值再损失26亿港元。不仅如此，为蒙牛提供原奶的供应商现代牧业(1117.HK)也受到影响，27日股价暴跌超过13%。蒙牛官方网站更是于12月28日晚被黑。被黑的蒙牛官网主页底色为全黑，显示内容还充斥着“每天一斤奶，喝死中国人”这样激愤的字眼。29日凌晨1时左右，蒙牛官网恢复正常。2，终端销量下滑。物流集团公关部相关负责人向本网证实称，蒙牛产品在物美门店的日销售量和12月24日前相比，“有部分门店甚至下滑了大致30%-40%”。而同类乳企，如三元、伊利、光明的产品和之前销量基本持平，没有受到太大影响。物美北京各门店销售的蒙牛产品来自于蒙牛内蒙工厂和北京工厂，此次涉事的问题牛奶则是来自于四川眉山工厂。该负责人告诉记者，物美的蒙牛既有厂家直供、也有来自于分销商的供应，但无论哪种渠道，在进入超市前以上供应商都必须向超市提供质检总局的相应检测报告，“所以基本可以杜绝各类质量问题发生的可能性”。
依此可见产品本身质量的好坏对于一个企业的发展起到举足轻重的作用，企业的品牌打的再好，产品出了问题那也是徒劳的，所以蒙牛公司品牌出问题的原因就是产品本身原因所引起的一连串效应。
第4章 蒙牛品牌管理问题解决方法及品牌发展
4.1 蒙牛品牌管理问题解决方法
4.1.1 借鉴国外企业经验
2000年11月15日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》。根据此项通知，国内15种含有苯丙醇胺（PPA）的感冒药被停止使用和销售，中美史克旗下的康泰克作为国内感冒药的第一品牌，首当其冲地被绑上了媒体的第一审判台，当时康泰克几乎成了PPA的代名词。
面对这样的突发事件，中美史克公司临危不乱，第二天就迅速通过媒体刊发了给消费者的公开信，表示坚决执行法令，暂停生产和销售康泰克，并公开承诺：“为切实保障人民群众的用药健康，我公司愿意全力配合国家药政部门的有关后续工作。”表现出了负责任的态度。
17日中午，中美史克在全体员工大会上通报了事件的情况，表示公司不会裁员，这一举措赢得了员工空前一致的团结。
20日，中美史克公司在北京人民大会堂召开新闻发布会，会上，中美史克表示将全部回收市场上的康泰克，同时也通过媒体传达了这样的观点：在中国销售康泰克的10多年中，还从未有过现在大家最担心的能引起脑中风的副反应报告。另外，中美史克对于有些媒体的不实报道，一律不予驳斥，只是解释；对于落井下石的竞争者，也决不还击。这样的姿态，赢得了媒体的理解。
21日，中美史克的15条消费者热线全面开通，数十名训练有素的接线员耐心解答公众的各种询问。
不久之后，中美史克又宣布将全部销毁价值一个多亿的回收及库存康泰克。
中美史克的一系列举措，树立了企业勇于承担社会责任的良好形象，赢得了公众和媒体的同情和信任，也为日后重振旗鼓奠定了基础。
大半年后的2001年9月，中美史克于推出了不含PPA的新康泰克。正是由于中美史克在“PPA危机”中的良好表现，新康泰克得到了媒体及消费者的广泛支持，仅9月3日上市第一天，单在一个华南市场就拿下了高达37万盒（每盒10粒装）的订单。新康泰克迅速在感冒药市场重新崛起，又成为举足轻重的领导品牌之一。中美史克成功地舞动了“PPA事件”这把双刃剑！
当然有的企业在面临消费者之一的时候不但不主动承认错误反而站在公众和媒体的敌对面，这样带来的后果是品牌忠诚度瞬间土崩瓦解。宝洁公司就有这样的教训。当时宝洁出现“SK-II事件”时，宝洁公司在事件中一直态度傲慢，推卸责任，还多方设卡阻挠消费者退货，这无疑将自己一次次推向媒体和公众的敌对面，使危机越陷越深。“水可载舟，亦可覆舟”，宝洁公司傲慢不负责任的态度最终伤了消费者的心，SK-Ⅱ的品牌忠诚度顷刻间土崩瓦解。
SK-II从1999年进入中国市场，投入了大量的广告宣传费用，在全国建起了上百个专柜，在中国市场销售额也达到高端化妆品市场前三名。然而“SK-II事件”使得SK-II产品最终不得不挥泪撤市，大量的市场投入付之东流，历尽千辛万苦建立起来的高端品牌形象轰然倒下。
“SK-II事件”对SK-II的母公司宝洁公司的负面影响也是巨大的，在这次风波中，宝洁公司成为媒体和公众关注的主体，其傲慢的姿态和形象被放大，这对宝洁公司的企业形象伤害是无法估量的。
面对这样的惨重代价，宝洁公司最终坦承与媒体沟通合作不够，并承认“我们错了就是错了”。
通过以上正面和反面的两个例子，我们可以总结出挽救蒙牛品牌形象的有效方法。
4.1.2解决蒙牛品牌危机的方法
一，态度决定一切
人非圣贤，孰能无过？这个世界没有完人，自然也没有完美的品牌。企业在运营过程中犯下这样或那样的错误也在所难免。然而，关键问题是错误出现以后，企业以何种态度面对错误。处理危机事件，事实虽重要，态度是关键。所以蒙牛公司要作出以下几点：1，承认自己的错误，在官网以书面形式发布，召开记者招待会，通过媒体向消费大众承认错误。2，立刻召回有质量问题的产品并对购买此产品的消费者进行一定的补偿。3，一定要表示支持决定，停止生产有问题产品和销毁此类产品，并声明“一切为消费者健康着想”。因为只有这样 企业在危机事件中的诚恳态度，不仅能化解了一场灾难，而且化被动为主动，化“危机”为“机遇”，使企业获得新的发展机会。
二，速度决定成败
孙子曰：“兵贵胜，不贵久。”危机处理的难度是与危机处理的速度成反比的，速度越快，损失就越小。中美天津史克制药有限公司总经理处理“PPA事件”时说：“时间就是我们最大的敌人，拖得越长，产生的负面东西越多。”危机一旦爆发，往往会成为公众和媒体关注的焦点，如果此时企业反应迟钝，不能迅速查明，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面，信息真空就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，各种不测因素也会随之增加，通常是屋漏偏逢连夜雨。所以我们必须立刻查明事件，成立事故调查组负责，和相关部门协商，事故认定为“相关员工工作失误”并表明其他产品无任何问题。 三，让权威机构说话
许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。无数的危机公关案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水仗，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。所以蒙牛公司要与工商部门合作，一起调查此事，最后还要工商部门官方发表声明“蒙牛只是员工工作失误，其他产品无任何质量问题”。
四，一个声音对外
危机发生后，企业应该明确谁来说，如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径，统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。
发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重时候，一般不主张企业最高层的董事长或者CEO出面。
五，全员同心协力
“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系。”这种早期资本积累时期的思想早已过时了！
面对危机，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。所以，蒙牛公司要对内发表声明不裁员，不降薪。鼓舞员工士气，让员工对企业充满信心。 企业还要加强多方沟通，除了公众媒体外，还要赢得主管部门、股东、合作伙伴、经销商等多方的支持；控制危机的影响面，避免危机蔓延到企业其它销售地区或其它产品；慎打官司，除非万不得已并稳操胜券，绝不诉诸法律，企业“赢了官司，输了人心”的案例屡见不鲜；要有充分的思想准备，做好出现各种局面的应对措施等等。
4.2蒙牛企业品牌的发展计划
经过这次事件对蒙牛这个品牌的打击是很大的，虽然通过一系列的措施可以挽回一部分的声誉，但是负面影响还是有的，但是蒙牛还是要发展的，不能因为这事件影响到以后的发展。所以我给蒙牛品牌的发展做出几点建议。1，公益营销策略不能丢。支持绿色发展，支援，等地。用实际行动告诉消费者我们做的一切都是为了你们。要让消费者感受到我们的热情我们的爱心，因为一个充满爱的企业生产出的产品也是充满爱的。2，强调绿色健康。今后的广告宣传主要突出蒙牛产品的绿色健康。我们强调绿色健康就是为了让消费者知道我们蒙牛的产品是安全的健康的，我们一切都已消费者的健康为出发点。3，高密度的广告宣传。蒙牛之前做过密集的广告投放，取得了不错的影响，让人们在很短的事件内知道了蒙牛。这次也是地毯式轰炸，但是这次的主题不是让人们知道蒙牛而是让消费者重新认识蒙牛。广告的重点是要突出蒙牛产品的健康，无毒无污染。我们的主要目的就是要消费者在最短的事件内淡忘“黄曲霉事件”所带来的影响，重新购买蒙牛产品，是蒙牛企业在这次事件中走出来，从而提高销售。
结论
一个成功品牌是由很多因素决定的。外界因素对于品牌经营者来说，只能去尽可能的适应，却难以有效控制。对于企业而言，要想使自己的品牌成为成功的品牌，重要的是必须掌握决定品牌成功的内在因素。企业实施品牌战略，在竞争性市场上做强势品牌，首先要有产品的质量保证。质量是品牌的必要条件。一个品牌成长为名牌靠的是质量，一个品牌在市场上遭到抛弃大多是质量出现了问题，所以说，质量是品牌的生命之所系。如果企业质量出了问题，就会导致品牌危机，为了避免出现危机我们应该做到以下几点：1，防患于未然2，建立媒介关系3，保持媒介沟通4，悉心研究传媒5，评估危机6，直面危机7，巧妙应对8利用局势。下载本文
