是

　　过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的方向。

　　■ 朱新泉 沈阳城建房地产开发公司 副总经理

　　从我们企业自身发展的经验来看，从一家国营企业转换成国有企业，也是体现了从老、老企业模式转变成现代企业管理制度和文化的过程。在这个过程中，很多混乱的问题都通过企业最高领导者个人魅力、影响力来化解的。

　　比如我们遇到了上的难题，暂时又不能碰，又比如在与上级部门的协调、从市场上拿来的项目、企业融资，以及企业内部管理方面等等，要想把公司调整到最佳的发展状态上，领导者个人魅力、影响力都起到了非常重要的作用。

　　缺乏文化机制的根基

　　但是，伴随着企业从初创期过渡到发展期，这种个人的魅力和影响力也显露出其局限性和阶段性。这个时期如果还过分依靠领导者的个人魅力和影响力，则会对企业的发展造成障碍，甚至是一种风险。

首先，有些事情当总经理出面时怎样做都没问题，因为大家已经习惯了，这就形成了特定的企业执行文化，但如果脱离这个前提，换一个人来执行就不轻松，这样过分依靠领导者的个人魅力和影响力肯定会把企业带到一个错误的方向，实际上也给我们的工作造成双倍的困难。

　　另外，每个人的能力都会达到一个极限，领导者本身也有自己的生命周期，随着企业发展时期的转变，以及企业规模的不断扩大，我们意识到必须要通过真正科学化的管理才能解决出现的问题。

　　对于科学化管理的理解，我们认为就是通过建立现代管理机制把工作量化，同时每个人要分清自己的责任，在这种基础上简化工作流程。

　　机制的建立虽然是一个动态，不可能一蹴而就。在完善的过程中，企业往往会受到业绩压力，面临机会成本的困扰，我们的做法是，把业绩作为短线，而机制作为长线，两者都不能忽视，只是在不同的时期、不同的情况下权重有所不同，而且对于管理机制的建设力度只会越来越大。我们认为，企业追求可持续发展，就一定要建立科学化、制度化、规范化的管理，在这个基础上，发挥企业家的个人魅力和影响力才会有根基。

　　大家都知道杰克·韦尔奇，了解他本人在GE的领导风格、个人魅力。但客观上说，在韦尔奇之前的GE前任领导人们比韦尔奇本人做出的贡献更大。正是他们营造GE的文化和机制，造就了韦尔奇本人。

权重的转变

　　事实上，如何摆脱前任领导者的光环，培养一批新的人才始终是我们企业思考问题和作出决策的起始点和终结点。

　　目前我们在刻意将高层管理者往后撤，让新人往前冲。应该说企业已经跨越了单纯依靠领导者个人魅力的阶段，而迅速进入将领导者个人魅力的影响与科学化管理相结合的阶段。

　　一个企业家首先应该知道你要做什么样的事？要让什么样的人来做？这些人够不够格？怎么去培养这样的人？如果这些都做好差不多就是一个好老总了。我们总经理也确实是这样做的，他掌握我们公司的所有状况，准备让什么样的人来做，同时也去培养这些人去做。

　　从我本人来讲，就接受公司安排的很多相关培训，也会经常把所学的东西和底下的员工沟通，这个过程就如同我在扮演发射台，而他们是收音机。我要先给他们“调频”，使得大家能在同一个频率上沟通，这样可以保证他们能准确清晰听到我的声音。

　　接下来，要让他们认可我的观点，这个过程往往要通过个人魅力、影响力来实现。

　　在企业发展的特定时期，我个人面临两方面任务：一方面要加强在企业管理机制文化建设的基础上实现公司自身利益，摆脱个人影响力的障碍；另一方面又要在建设的过程中培养个人的魅力与影响力，充分体现人性化的管理。应该说这两方面的任务是相辅相成的，但具体的权重如何把握还处在不断摸索尝试中。 

　　不是

　　在企业发展初期，企业家人格魅力的影响比机制文化的建立更具有现实意义。

　　■ 郑 健 深圳市威思德企业管理顾问有限公司 董事长

　　常话说，一个企业一个做法，一个老板一个性格。当前国内很多成功企业文化制度的建立都深深地打上了公司创始人的烙印。他们的人格魅力也在自觉不自觉地对企业的发展起着有形或无形的作用。可以说，一个企业家如果缺乏人格魅力那么他的企业也会缺乏激情与活力，在任何时候企业家的人格魅力都是必不可少的。

　　不能操之过急

　　值得注意的是，在企业发展初期，企业领导者的人格魅力和影响力尤为重要，他们具备敏锐的洞察力和强烈的感召力, 从而更好地确立企业的发展方向，凝聚团队力量，使团队快速前进。由于这一时期是企业发展的初期，抵抗风险的能力往往比较弱，一切都要围着市场转，因而没时间，也没必要花费过多时间在企业制度文化的建设。

　　事实证明，企业发展初期过早执著于所谓现代化企业制度建设未必就有好的效果。市场起不来，花很大力气搞内部管理建设没有用，反而因此错失发展的大好时机，也就无法更好的生存下去。但有些企业在创业初期就已经意识到这个问题，先把精力放在更需要解决的市场业务问题上，企业制度文化的建设不是短期可以完成的，他们便采取循序渐进的方式，从而为将来企业转型期快速发展奠定良好的基础，这当然是理想的状态。但是，在企业发展过程中，很多问题单靠制度往往是解决不了的。

　　一方面企业在现实运营的过程中会面临许多不确定因素，面对瞬息万变的内外部环境，诸如：如何快速决策；改变和确定企业新的发展方向；统辖指挥团队；怎样率众前进；处理突发事件要把握好哪些因素，问题的症结在哪里，采取怎样的手段等等。这个时候，企业家的人格魅力和影响力反而会起到更大的作用。

　　另一方面，企业过多拘泥于完整的机制，就无法将企业中最核心的因素——人整合起来。从这个角度说，企业过早拘泥于规范化、制度化反而会成为发展的障碍。可见企业文化制度的规范应该伴随着企业的实力和规模达到一定高度时逐步完善。所以我们说企业家的人格魅力对企业初期发展更具现实意义。

　　人手——人才——人物

　　即使企业得到了长足的发展，个人的非职务影响力依然不容忽视。因为企业发展中始终存在着很多的变量，其中外部的变量要考虑社会环境、国家、经济环境、市场发育程度、行业本身的影响等等。企业内部还包括战略、技术研发的创新能力、团队协作的能力、企业文化制度创新建设、员工队伍的整体素质提升等等。显然仅仅靠制度也是无法解决这些问题的。

　　松下幸之助说过：“创业初期我走在前头，发展阶段，我站在中间，而发展后期，我站在后面。”松下幸之助在企业发展中所在的三个“地方”，实际上是将企业家扮演的角色分为三个阶段，从初期凡事亲力亲为的“人手”，到站在中间抓组织管理的“人才”，再到站在后台的讲理念、做文化的“人物”。从而逐渐进行着不同角色的逐步转变。

　　很多时候优秀领导人不是靠职务压人，而是靠自己非职务的影响力来带动这个团队前进、带动企业发展的。单纯靠严格的制度约束和凭借自己较高的职务、地位来以势压人，必然会产生人才的反向淘汰，优秀的人才会流失，结果只能是让那些能力很差的人留在企业里。企业家要强调以德服人，这主要体现在道德品质的修养和思想境界的上。

　　企业发展进入稳定发展的规模经营期，企业领导者上升到了“人物”阶段，但其个人的影响力也并没有减弱，更不会成为企业发展的障碍，经过提炼、整合、升华，这些体现个人魅力的无形精神、理念，反而会成为主导企业发展的精神力量，成为凝聚企业人才团队的思想、文化和价值观念。我们看到世界500强企业许多成功的文化理念，往往都是从早期创始人朴素的个人品德修养整合、演化、提升而形成的。

从"个人魅力型"向"制度约束型"企业转变

　　今年以来,我们一方面为联想并购IBM的PC业务这样的消息所振奋,另一方面也为不时被披露的知名企业丑闻所担忧,如中航油的“打工皇帝”陈久霖超权限进行石油投机导致公司亏损5.5亿美元;伊利集团董事长郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用被刑拘;AOEX涉嫌拖欠长虹4. 7亿巨款而导致公司股价跌破公司的净资产。想当初,它们都是“狗撵鸭子———呱呱叫”的企业,那么,到底是什么原因让它们瞬间陷入了困境呢？

　　尽管这些被丑闻缠身的企业处于不同的行业,但他们有一个共同的特点,那就是都属于个人魅力型企业。即这些企业都有一个“个人魅力无穷”的职业经理人,职业经理人的个人命运与企业的生存和发展息息相关,甚至他们的个人声望超越了企业和产品的影响力,他们通常在企业里拥有绝对的权威。这种个人魅力型企业在改革开放之初对于冲破旧的束缚起到了重要作用。当职业经理人把企业的影响力建立在其个人声望的基础上时,他一旦挂冠而去或出了问题,企业马上会陷入危机,这就使职业经理人个人获得了很高的讨价还价能力。凭借这种声誉与能力,就可以在旧的制度环境与人际关系下为企业赢得发展空间。

　　然而,随着市场化改革的不断深入、法制体系不断完善和市场竞争日趋规范化,这种个人魅力型企业所面临的挑战也越来越大。在个人魅力型企业里,职业经理人对控制权的掌握并非主要来源于产权制度约束下的出资人授予,而是来源于职业经理人个人的讨价还价能力,这就可能出现以下问题：

　　一是在缺乏制度约束的条件下,会导致职业经理人对控制权的滥用。由于出资人要承担企业风险,即破产总是破所有者的产,所以相对而言,经理人比出资人更具有冒险精神。如果这种冒险意识被控制在适度的范围内,则由经理人控制的企业可能会超越出资人狭隘的眼光,使企业获得更好的发展。但如果这种冒险意识缺乏必要的制度约束,则经理人就有可能拿所有者的财产去做无谓的冒险,甚至用过度冒险的投资或经营行为去实现个人的目标,如制造个人的市场哄动效应等。中航油的陈久霖恶炒石油期货就是滥用控制权的一个典型案例。

　　二是在缺乏必要的激励机制条件下,会导致经理人通过滥用控制权去实现个人目标,进而损害企业的长期发展。在个人魅力型企业里,经理人通常作出了杰出的贡献。一开始可能仅投入很少的资金,或者只给一些,经理人凭借其个人能力,把企业像滚雪球一样滚大了。如果没有必要的股权和报酬激励,随着企业越来越壮大,经理人就可能对未来缺乏信心,对自己的现状不甘心。因为经理人一旦失去控制权,他的所有投入就会付之东流。特别是到快退休时,这种担心尤为明显。于是,他们就可能凭借其绝对的控制权,甚至牺牲企业的利益,去为自己谋利益,如无节制的在职消费、转移公司利润、瓜分国有资产等。伊利5大高管挪用就是一例。

　　三是在人治重于法治的条件下,经理人的骄狂行为往往不能得到及时的遏止。一方面由于信息不对称,处于企业外部的所有者很难观察到经理人的行为,或者由于投票权的廉价性,出资人缺乏监督的积极性;另一方面,即使出资人观察到了经理人的不当行为,由于经理人的个人魅力已经超越了企业的影响力,所以不到万不得已,出资人通常不敢对他们下手,生怕企业像雪崩似地倒塌。在企业内部,由于经理人热衷于营造个威,大事小事都由一人拍板。个威一旦过了头,企业发展顺利时,职业经理人往往被众星捧月,难以听到真话,决策错了也没人敢说;企业背运时,职业经理人则成为孤家寡人、众叛亲离,甚至被落井下石。这些都是我们所看到的那些个人魅力型企业瞬间轰然倒塌的原因所在。

    善待企业家不等于放纵企业家

　　尽管我们耳闻目睹了现实生活中有些经营者化公为私、吃里扒外的事实,甚至有些个人魅力型企业处于失控状态,但就此把企业家形象妖魔化也是不足取的。现代经济理论一再证明了企业家在一国的经济增长和企业的成长中所发挥的至关重要的作用。熊彼特断言：“企业家是经济增长王国里的国王。”因为,创新是经济增长的灵魂,而企业家恰恰具有创新精神,并具有风险意识,他能够在充满不确定性的市场环境下,组合企业内资源,捕捉赢利机会。

　　在现实经济生活中,企业家在财富创造和促进增长方面所起的作用是勿庸置疑的。不管是美国的亚科卡,还是日本的松下幸之助,都一手导演了企业成长的奇迹。我国企业发展中的大量事实也证实了企业家的重要性。从某种程度上说,没有柳传志,就可能没有今天的联想;没有张瑞敏,就可能没有今天的海尔。由于企业家是现代企业的灵魂,所以无论从推进市场化进程,还是造就具有竞争力的企业来说,都必须善待他们。

　　然而,善待企业家不等于放纵企业家。真正的企业家绝不是含在嘴里怕烫,放在手上怕凉的“宝贝疙瘩”,也不是天马行空的“独行侠”,而是在内有动力、外有压力的条件下,在大风大浪中摔打出来的实践家。翻开成功企业家的奋斗史,无一不充满着艰辛和甜酸苦辣。

　　为什么不应放纵而应约束企业家呢？这还需要从两类不同的企业家说起。一类是自己既是出资人又是经营者的企业家,他们的行为只需要自我约束,因为谁都不会糟践自己的钱;另一类是有经营才能但没有资本的企业家,这类在两权分离条件下的职业经理人是目前大家习惯上说的企业家,他们的经营行为必须有外部约束。因为经理人本质上比出资人更大胆,出资人是玩自己的钱,因此具有很强的风险意识,当风险到了足够大的时候,他会非常小心。经理人是拿人家的钱冒险,这就不排除他会过度冒险,甚至拿别人的钱去实现自己的利益。因为破产总是破出资人的产,所以经理人玩到最后至多拍拍屁股走人。企业家没有冒险意识会导致企业创新精神不够,过度冒险则可能使企业瞬间步入深渊。为防止经理人过度冒险,就需要有相应的约束机制。

　　大量的事实告诉我们,一旦缺乏必要的约束机制导致产生内部人控制,经理人就可能凭借对企业的实际控制权去谋求自己的利益,使所有者的利益受损。例如,前一时期被爆炒的中航油事件,号称“打工皇帝”的陈久霖独断专行,无视国资委明确规定的决策权限,只凭个人的主观臆断,动用巨额资金恶炒石油期货,最终导致国有资产的重大损失。再如,仅2005年1月,就有8家上市公司的9名高管落马。究其原因,大多是由于公司内部治理结构严重不健全所导致的经理人行为失控。因此,最近国资委主任李荣融在接受电视台的专访时明确指出,国有资产流失的关键问题出在管理层。

　　约束经理人行为不等于说要把企业家的手脚都绑死,更不是要把企业家都变成“木偶”或“算盘珠”,所有者拨一拨,他才动一动。尤其是要把所有权约束与行政干预区分开来。传统国有企业的弊端表明,在政企不分的条件下,行政化的所有权约束就很容易陷入“一控就死,一死就放,一放就乱,一乱又放”的恶性循环。企业资产如果没有看护人,老鼠就可能把油全偷完了。消极的办法是把油锁到柜子里面,把老鼠关进笼子里面,油就偷不走了。但这不就回到传统了吗 老鼠觉得干多干少一个样,干好干坏一个样,就索性躺下不干了。结果是无人关心的油不仅谁都没喝到,而且慢慢变质了,最后只能倒掉。

    实现向“制度约束型”企业转变

　　为了少让中航油、伊利这样的不幸事件重演,让曾经风光以及作出过很大贡献的富有个人魅力的企业家最终有一个好的归宿,就应该通过深化产权制度改革建立规范化的现代企业制度,尽早把个人魅力型企业转变为制度约束型企业。一个成熟的制度应该是激励职业经理人通过营造产品和企业的影响力和知名度来提高其自身的声望,从而企业在他一旦离开时仍能继续发展与生存下去。为此,就需要建立一套行之有效的制度。一个成功的企业应该靠制度来约束有关当事人的行为,而人管人常常是靠不住的。具体来说,就是要在产权明晰化的基础上,在企业里构建出资人、经理人与生产者之间相互制衡、相互约束的机制,完善企业的治理结构,其核心是构建对经理人的最优化激励与约束机制。

　　通过建立制度约束型企业,从而既能善待又能约束企业家,就必须继续深化国有企业改革。我国的上市公司大部分是由国有企业改制而成的,国有股“一股独大”是常见的现象。在这样一种公司治理结构中,公司高管行为失控甚至发生国有资产流失通常发生在以下两种情形：一种发生在“内部人控制”情形。或者是代表国家行使国有股投票权的因既不能分享公司剩余也不承担投票后果而对监督激励经理人失去动力,或者是这种廉价投票权被经理人“收买”,或者是因无法获得公司的内部信息,使得公司内部人摆脱了股东的约束,实施了对公司的完全控制,从而会发生国有资产流失现象;另一种发生在“强控制”的情形。当扮演大股东角色的足够强势的话,那么它就不仅会把公司决策权牢牢地掌握在自己的手中,而且还会用管理的办法来管理公司高管,除了行政任命外,还直接控制其收入,既公司的业绩变化与高管的薪酬基本无关。

　　发生上述现象的深层次原因除了一般意义的两权分离下的代理问题外,主要是与制度缺陷有关。例如,“一股独大”、股东监督职能的缺位、公司治理机制的先天性缺陷、公司内部权责利的不匹配等。在改革不到位的情况下,如果放任不管,就很难保护国有资产;如果硬性收回企业的自主权,就会抑制高管的积极性,使企业缺乏活力。由此可见,解决以上困境的出路是在深化产权制度改革的基础上完善对经理人的激励约束机制。

　　第一,出资人职责到位。防止内部人控制的关键是所有者要做好防范措施,并在贼出现时全力捉贼。如果主人都不在乎被盗,那么旁人想了再好的防盗办法以及如何高喊捉贼也无济于事。目前一些公司高管在实施管理者收购（MBO）中采取自卖自买、人为压低资产价格的行为,在很大程度上受廉价投票权的影响,使扮演的出资人角色要么没有动机、要么没有能力监控经理人的行为。因此,保护产权的关键是让出资人职责到位。具体来说就是在国有资本逐步从若干国有企业中退出的同时,加快国有资产监管的改革,核心是解决政企不分、政资不分的难题,使国资委既有动机又有能力去追求国有资产增值与保值的目标。

　　第二,发挥董事会的作用。在发生经理人薪酬逆势飞涨的公司中,大部分的董事会要么已成为“聋子的耳朵”———摆设,要么已被经理人所操纵,从而导致事实上自己为自己涨薪酬的反常局面。因此,出路之一就是要让董事会真正起作用。公司董事会一旦接受了股东大会的委托,便自动成为公司的法定代表,它除了决定公司重大决策外,还具有任免经理人和决定其薪酬的权力。为了避免内部人操控董事会,应增设公司董事,并以董事为核心成立薪酬委员会,具体决定和调整经理人的薪酬水平。

　　第三,通过完善公司控制权市场上的竞争机制来约束经理人的行为。股东除了可以在股东大会上用“手”投票外,还可以在资本市场上用“脚”投票。当出资人发现经理人不顾公司业绩一个劲地往自己口袋里装钱时,他就可以选择抛售股票的出逃办法。如果退出权的行使是不受的,资本市场是有效的,那么股东抛售股票的集体行动就会导致公司股价下跌。于是,一些有实力的投资者或其他公司就可能大批购入该公司的股票,直到符合控股要求。一旦这些人或机构控股,便会对公司领导层进行改组,致使经理人员丢掉饭碗。经理人员为了防止这种控制权的转换,就不能只顾拿钱,不顾公司绩效,而只有努力为股东增殖资产才能坐稳位子。

　　第四,优化对经理人的激励机制。人力资本只能激励,不能压榨。人的劳动与创造能力隐藏在人体之中,如果不能引入有效的激励机制,人力资本所有者就可能在固定收入下最小化自己的劳动供给。经理人是一种更稀缺的人力资本,尤其需要激励。当前可选择的是及早引入以年薪制、奖金、股票期权计划、退休金计划为主要内容的最优报酬计划,将经理人对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。

　　股份公司的特点决定了经理人是非常稀缺的人力资源,既要约束更要激励经理人的行为。如果因为维护旧的利益格局或“眼红”而阻止经理人的薪酬随着公司业绩的上升而上浮,则最终会损害公司效率;如果经理人的薪酬与公司业绩负相关,则会损害股东的利益。因此,如何通过制度设计使经理人的薪酬与公司业绩相挂钩是完善公司治理结构的一项重要内容。

　　在市场经济条件下,企业家应该像孙悟空,他能一个跟斗翻十万八千里,在市场竞争中凭着一双火眼金睛和十八般武艺降龙伏虎,但他怎么翻也翻不出所有者伸出的如来佛手掌;企业家也应像千里马,他能撒开蹄子,日行千里,但前提是有一个承担风险的好伯乐,千里马跑得快,就给好草料,如果它耍赖,就给它一皮鞭。 

　　（作者系中国人民大学经济学院院长、教授） 

塑造职业经理人的个人魅力

职业经理人是企业的领头人物，他内在的智慧、气质和外在形象在日常工作和生活中无不表现出个人的独特风采。很难想象一个外形猥琐、精神萎靡的经理人会得到人们的认同和尊敬。

　　个人魅力是职业经理人施加影响力的有力帮手，培养个人魅力，能加深员工对经理人的尊敬，能对树立企业形象起到模范作用，能给团队凝聚力注入强大的粘合力。

　　那么职业经理人的个人魅力具体表现在哪些方面呢？

　　随着社会的进步，人们的审美境界越来越高，职业经理人要走向国际化，还必须在具体的工作和生活中打造自己，努力塑造现代化完美的个人风采，从而展现崭新的企业现象。

一、说话的艺术

　　说话是职业经理人直接与公众交往的主要形式，把说话艺术发挥到恰到好处，便是展现个人才华和风采，树立公众形象的重要一步。

　　职业经理人每天都得和人打交道。外出洽谈，在办公室安排工作，都离不开说话的技巧。当然，就职业演讲更是树立良好形象的第一步。一次好的演讲可以起到鼓舞人、激励人、教育人和联系感情的作用。职业经理人演讲时要情真意切，尽情表达现自己的真情实感，如果把演讲当作例行公事，生硬地如同作报告一样，那就会失去亲和力，使个人形象大打折扣。

　　说话不光是一个人的口才的表现，也是一个人思想、个性和智慧的表露。职业经理人与人交谈或对员工发表演讲时，在真情毕露的基础上，也必须有才华的张扬，有个性的显露。没有才华的谈话是浅薄的、庸俗的；没有个性的谈话是枯燥的、乏味的。

　　才华的获得是一个人长期修养的结果，因此经理人除了懂得管理和经营之道，还必须博览群书，以获得足够的知识营养。深邃、哲理、幽默和逻辑性强是经理人的表达特色。这样，语言的魅力将伴随你一生，无论在什么样的情况下，你总会获得更多的听众，这会为你的工作带来意想不到的好处。

　　如果经理人对企业的发展成竹在胸，心中有一套成熟的发展计划，也不要摆出一副不在话下的样子。无论在说话、交谈和演讲时都不要以这种成功经理人的气势对待听众。如果在说话或演讲中出了失误，也许由于会场上出现了意外情况，以致使某些听众做出不合适的举动，经理人也不要贸然指责和批评听众，这样才会表现出你的沉着和大度。如果当经理人在说话或演讲时出现与听众观点相反的情况，经理人要采取迂回的策略，耐心地表达你的观念和思想，凭着你的智慧和勇气来说服听众。

　　有魅力的经理人应该是一个演说天才，是一个语言艺术家。

二、 倾听的艺术 

　　职业经理人要学会倾听的技巧。倾听是经理人树立个人形象的又一个重要因素，好的职业经理人不光是能说，会听也是一个重要的技巧。

　　倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意，当有人来到你的办公室，与你交谈时，不要让任何事务打断你的注意，如果是处在拥挤的房间内和人说话，也要尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。

　　许多管理人员在和员工建立上司与雇员关系时，犯了一个大错，就是把关系变成教师和学生一般的关系。虽然老师一般都是站得高高的，并且包办大部分的说话，但一位好老师也知道如何去倾听学生说话。优秀的管理人也就应该如此，管理人员对部属扮演权威者的角色，不但谈话效果不如人意，其个人形象也会受到损害。

三、谈判的艺术

　　对奔波于商战中的职业经理人来说，商务谈判是一场高智商的较量。诸多方法中，以软化硬，以柔克刚的柔术谈判手法是十分有效的。

　　柔术技巧是：谈判人员在没有找到制服对方有效办法前，尽量避免正面回答问题和做出实质性的答复，极力回避对对方观点、建议做出肯定或否定的表示，不攻击对方的主张，不为自己的想法辩解，将对方对自己的批评变成了对问题的磋商，以软化硬，从而达到自己的目的。

　　既然是谈判 

就难免冲突，如何去化解冲突，是展现经理人个人魅力的一个重要方面。有五种化解冲突方法供参考。

　　必要的回避。有时，冲突只不过是一种毫无价值的惩罚行为，如果缠住不放，反而会造成僵局。这时，采取必要的回避和退却对处理事情反而有好处。这种策略适用于发生以下情况：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双赢的协商技巧；冲突在带来的潜在利害中得不偿失；没有足够时间解决冲突。

　　适当的安抚。执行这一策略的人更多的是关注人，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。这种策略适合于以下情形：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方面的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动，根本不可能取得进展。

　　妥协。妥协认为，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们信为，重要的不是高质量的解决方案，而是人人都能接受的方案。何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无须理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。

　　决战。喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方面都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。

　　解难。信奉这种做法的人对任何效果同样重视。他们认为，只要开诚布公的予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们会努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。在以下情况运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训；冲突双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。

二、包装的艺术

　　职业经理人需不需要外在的包装？我们说，尽管职业经理人是以经营企业为使命，他的成功与否，他的魅力和才华的体现主要是在他的工作中，但即使这样，经理人恰当的外在包装还是很必要的。经理人适当的外在包装也是工作的一部分，更是他展示风度的需要。职业风度是经理人形象的外在表现，它对经理人个人魅力的培养具有极大影响，它常常反映了经理人的气质。

　　办公室环境是企业管理的一面镜子。优雅整洁的环境令人情舒畅，提高办事效率，同时，也是对来客尊重和礼貌的表示。因此经理人办公环境应光线充足、明亮而不刺眼，空气流畅、清新。设施摆放整齐有序，方便实用，尽量留有较大空间。

　　在仪容上要做到整洁、体面大方。外在装束往往是内心世界的写照，经理人要通过适当的仪表来塑造自己的最佳形象。如上班应穿着与职业相适应的服装，头发洁净整齐，要养成在洗手间、休息室整理仪容的习惯。

　　经理人的行为举止，体现着个人的文明、修养程度，同时也是企业视觉效应的重要组成部分。此外，姿势举止不仅反映气质、风度，而且对健康也很重要，应力求做到立如松、坐如钟、行如风。切忌侧身乱靠，来回走动，手足无措或双手插在裤袋与人谈话。

　　综上所述，职业经理人的个人魅力主要来自他的个性和才华，而艺术地处理生活和工作中的各个细节，则是其个人魅力最直接的体现。下载本文