【摘要】明茨伯格在《经理工作的性质》中关于领导和管理并没有分得明晰，从这个经典著作中我们明显感觉到领导与管理都是服务，领导者也是管理者，领导者应该担任10中角色。这些思想对于当今领导者自我认识有启迪作用。

【关键词】明茨伯格 领导 管理

提到领导，人们不由自主地把领导与权威和无事可做联系起来。流传着这样的话：“领导最好当。”“领导就是看看报、喝喝茶、开开会”等等。听起来好像是领导就是脱离了第一线，处于养尊处优的地位。那么领导究竟做了些什么？扮演什么角色？这所有的问题，让我们从明茨伯格的经理角色理论中找到答案。

一、领导与管理都是服务

在中国大多数老百姓的观念中领导与管理有着一定的区别。领导是带领和指导，着重于宏观的决策性的大事，而管理是做事，着重于具体的琐碎的小事。尤其是领导者与管理者似乎有着层次和地位上的区别，管理者是按照领导者的指示行事的，也存在着领导与被领导的关系。在一个组织中，人们热衷于称头儿为领导，而不是称为管理者。但是明茨伯格看来，特别是他通过对五位经理人员的观察和考察，从五位经理人员的日常管理行为中总结出了经理人员的工作特点，充当的角色和担当起的职责。管理和领导在实际工作中很难将二者明确地区分开。最有效的管理人员几乎同时是卓有成效的领导者，而领导工作也确实是管理人员的基本职能之一，但管理要比领导的内容宽泛得多。孔茨给领导职能下的定义是：指影响人们为组织和集体目标做出贡献的过程。领导和管理构成同一过程的两个体系，它们既有千丝万缕的联系又彼此相互补充，二者之间存在着某些差异，领导和管理是当今组织取得成功不可或缺的强有力武器，而又有着各自独特的功能和特点。当然，并非所有的人既精通管理又擅长领导。有些人能够成为卓越的管理者，却不一定能成为优秀的领导者；有些人具有杰出的领导才干，或许由于种种原因而无法成为强有力的管理者。

二、领导者也是管理者

经理角色学派中所指的经理所指的究竟是什么？指的是领导者还是管理者？或者指的是同一个概念，即领导者就是管理者？对此，我们有过模糊的认识。明茨伯格的《经理工作的性质》（the nature of managerial work）中所研究的对象是五位ceo，他花了一周时间，对五位ceo的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。可以看出，这五位既有来自企业的，也有来自学校、医院等单位的首脑。“他们是组织中级别最高的人物”（《世界现代管理学家管理法则全书》上第123页）。从广义上讲，这些人肯定是这些组织中的领导者。可是从他们的角色来看，他们又不是一般意义上的领导者。更倾向于管理者。明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。同时，领导者，至少优秀的领导者也应该是一位优秀的管理者。经理人员既是领导者，又是管理者，是同一个概念。

三、领导者应该担任的角色

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为”。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

人际关系角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色。一是挂名首脑角色。这是经理所担任的最基本的角色。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。二是领导者角色。由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。三是联络者角色。这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

信息方面的角色。管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。一是监听者角色。作为监听者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。二是信息传播者角色。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。三是发言人角色。这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。

决策方面的角色。处理信息并得出结论。一是企业家角色。经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。二是危机处理者角色。管理者非自愿地回应压力。在危机的处理中，时机是非常重要的。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。三是资源分配者的角色。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。四是谈判者的角色。组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。

从经理人员所担任的十种角色中看来，经理人员，或者说领导者，在组织中的不同情境、处理不同的问题时，担任不同的角色。这十种角色包括了领导者对组织进行成功领导所需要担任的角色。不同的角色处理不同的事务。这些不同的事务都是对组织的不同的管理。

通过从以上几个方面的分析，我们说，领导就是管理，或者说领导应该就是管理，至少可以说，优秀的领导者同时要做成功的管理者。这些思想对我们现在的领导，或者领导者摆正自己的位置，去掉养尊处优的光环应该有一定的启迪意义。下载本文