现代管理理念： 5S 、 JIT 、 LP 来源于日本；企业文化的概念来源于日本

　　一、日本文化的渊源

　　美国一位企业家曾说过，美国在和日本的国际竞争中之所以失败，其根本原因是美国文化和日本文化不同，也就是说商场上的胜负可以看作是文化竞争的结果。美国是典型的西方文化，而日本是典型的东方文化，这里自然有着巨大的差异，由于文化是一个比较复杂的问题，对于文化的定义自然有着许多种说法，这里我们不去讨论。我们可以肯定地认为，日本的文化是一个近乎宗教式的文化，它宗教的来源十分复杂。其中主要的有这样几个：儒教、道教、佛教和神教，但是日本对个人宗教信仰是没有什么规定的，一个人可以同时信仰几个宗教。这就给我们一个启示：日本由于这种信仰的自由，他完全可以吸收各种宗教中有用的东西或者说将各种宗教中对人类发展有用的精华吸收为己有，同时又可以摒弃各种不利于自身发展的糟粕，这无疑是一种良好的学习传统。

　　儒家文化起源于中国春秋战国时代，经过 2000 多年的演变成为一个博大精深的文化体系，它的中心概念是仁、义、礼、智、信，强调天命和做人的道理。虽然它的空间范围是以家为中心的，但更重要的是它把国也当成家来思考。然而，日本人却把这一概念进行了延伸和升华，把家变为企业和组织，原来的一套儒家理论就变成了企业发展凝聚力的文化基础。因此，在日本，对企业的忠诚就甚于中国人对家的忠诚，日本人对世界的观点具有一种禅的味道，他们把无物的空间看作是有物的。巴斯克和艾索思在他们的《日本的管理艺术》一书中就谈到日本人和西方人在这一点上的本质区别：“在一处禅院中，园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中，西方人看到的是石头，日本人却习于注意石头所形成的空间。”他们非常欣赏老子“水”的学说，讲究以柔克刚，认为水是一种境界，当他们遇到阻碍的时候，他们认为“最好的办法不是把阻碍炸掉，而是悄悄在周围找出一条路来，让水可以自行缓缓流泻。”在西方人看来如果不是白的就是黑的，而日本人却可以接受是灰的。这些都说明了日本人对待世界和对待人的一种很特殊的世界观，这是他们大和文化的特征，是一个接受了世界文化之后又进行了吸收和消化所形成的优秀的民族文化。在这个文化的基础上形成了日本企业特有的企业文化，这一企业文化成为日本在世界市场上叱咤风云的锐利武器。

　　二、日本文化的成因

　　日本的企业文化主要是由这样一些原因形成的：首先，日本是单一民族的社会，结构是同质的，具有国识和行为趋于同一的民族习惯。其次，是长期受到东方文化的熏陶，有一种和现代企业文化一脉相承的传统文化基础。第三，日本在第二次世界大战后的改革为日本企业文化发展创造了一个有利的环境。第四，日本的社会文化的恩耻观，强化了从业人员对集体的“一体感”，为孕育日本的企业文化提供了良好的土壤。第五，日本善于吸收世界各民族的优秀的文化，把这些文化的优良特征融于一体，形成了既有原则又有信条和精神的企业文化。第六，依靠企业自身的努力长期坚持身体力行、潜移默化，经历了一个相当长的时期才逐步形成。

　　三、日本文化的特征

　　日本的企业文化主要有这样的一些特征： 1 、现代文明和日本传统文化交融。不论是东方的传统还是西方的现代，只要是有利于我的就“拿来”。在日本的企业文化中，体现了集团意识和思想上的“和”“忍”“信”等观念。 2 、企业的家族化。日本把家的概念推广为企业和组织，强调企业是一个大家庭，雇员和管理人员之间是有一种亲属式的团结，在企业的决策方面采用的是禀议制，征求各级管理人员意见，以保证群体的亲和感。 3 、重视培养员工对企业的忠诚感。企业除了对职工进行技术、业务方面的培训外，还十分重视对员工的精神方面的培养，使员工牢牢地树立集体共荣、献身企业的观念，把企业置于自己行为的最高位置。 4 、加强企业内部的凝聚力。采用各种制度来加强员工的集体观念，使员工有一种归属感。 5 、充分发挥群体的优势，提倡企业内部的竞争是一种为企业出力的竞争，鼓励员工在企业中提出包括技术革新的各种意见和建议，提倡一致对外。

　　四、日本的企业管理体系的三大支柱

　　日本企业是在 60 、 70 年代经济高速发展时期迅速地发展壮大起来的，他们的发展壮大不仅有经济的原因，还有社会的原因，其中也有当时的国际形式带来的好机遇。欧美是十分突出各人作用的，以理性的思维考虑一切问题，往往是六亲不认。而日本人恰恰相反，他们突出的是群体的作用，以“和“为“贵”，这种思想来源于中国的儒家学说。在日本，企业经营就是以此作为其理论的依据。

　　日本的管理，如果探究其理论，除了上述的这些东方文化体系外，几乎找不到其他的管理理论基础。他们主要偏重于管理的方法、管理的和管理的技巧等方面，一句话，他们主要以实用为主。虽然这一策略和日本特有的大和文化相结合是一个比较完美的管理体系，但它也并非没有缺陷，这虽是日本人的一个天才发现，但如果偏执于这一发明的话就会给他们带来不良的后果。

　　我们在研究日本企业管理体系的过程中，发现有 3 个特殊的制度是做的比较好的，我们称之为日本式企业经营的 3 个支柱：一是终身雇佣制；二是年功序列制；三是企业工会制。这 3 个方面是日本的企业竞争力量的源泉，也是日本企业的个性特征。

　　1 、终身雇佣制

　　这种制度有如下特征： 1 ）录用刚毕业的大学生； 2 ）以综合能力为基准进行录用； 3 ）被录用者主动要求将本人的一生奉献给企业，但企业必须保障本人一生的职业作为前提条件

　　对于这种制度我们可以从以下几个方面来分析：

　　首先，这种制度对录用者和被录用者都有很大关系，无论是哪一方都不得不采用非常慎重的态度来考虑这一问题，因为一旦录用，没有特殊的情况是不能解雇的，也是不能随便更换的。这好象年轻人找对象结婚一样，是一辈子的终身大事。因此，在日本，录用正式职工是非常严格的，不仅仅是笔试和多次的面试，而且还要委托专门机构对被录用者进行详细的调查，其调查的内容包括其本人的私生活、家庭成员、性格和爱好等。

　　而被录用者也不得不采取极为慎重的态度来选择职业。一次录用定终身，因此所花精力也是非常大的，优秀的人才选择的是一些有发展前途的企业。因而有发展前途的企业是人才济济，兴旺发达，而衰落的企业，就无人问津，越来越衰落。

　　其次，职工一旦被录用，企业就不能随便解雇他们了。在日本，职工之所以效忠于本企业，是因为日本企业对员工负有责无旁贷的责任，两者是相互依存的，从心理学上讲，这是对等的心理交换，日本人把它运用的非常好。

　　企业的终身雇佣制也有一个缺点，就是在企业进行兼并的情况下，会遇到困难。因为日本企业的大多数的董事是从企业的职工中提拔上来的，将企业卖掉就意味着把自己卖掉。另外两个企业即使合并了，由于是终生雇佣的，职工之间貌合神离是在短时间内无法解决的，所以这会带来一些在资产组合和资源配置及产业结构调整方面的困难，同时对企业进行多角化经营也带来不利影响。

　　2 、年功序列制

　　所谓的年功序列制是和终身雇佣制密切相关的，它是依据从业人员在本企业连续就业的年数确定其工资和职务的制度。年功序列制是终身雇佣制的一个必然结果。随着年龄的增加、工作经验的丰富，对企业的贡献就越大，然而其家庭的负担也越来越大，这样其工资和职务与年龄同步提高是合情合理的。在日本这种年功序列制根深蒂固，这是和人们普遍的价值观及社会文化紧紧联系在一起的。

　　我们从这里可以分析出，如果一个企业招收的是大量的年轻大学毕业生，则企业的平均年龄就小，在成本中工资所占的比重就小，这样该企业的竞争力就强。而在日本有一个惯例就是企业的平均年龄和企业的财务数字对外公布，这样可以从企业员工的平均年龄来看企业的竞争力。

　　但是这一年功序列制也越来越反映出一些问题，而且这些问题越来越大。因为人是要老的，随着年龄的增大，企业生存时间的增长，企业生存时间的增长，员工的工资成本逐年上升，如果企业不能连续地发展，不能连续地增加新员工，则企业的负担就会越来越大，企业的生存和发展就会成问题。而且日本的企业一旦发生问题便是一个连锁反应，有时是无药可救的。

　　这里要指出的是，这种年功序列制不是日本的专利，几乎所有的国家都有这类的企业工资制度。同时，在经济高速增长时期，这种制度能更好地推动企业的发展，也有利于增强企业在相当长的一段时期内的竞争。随着经济进入低速发展时期，企业的年龄越来越大，这种制度已经开始越来越摇摇欲坠了。

　　3 、 企业工会

　　日本的企业工会是支撑日本企业经营的第三根支柱。这里的企业工会是指企业中的工会，这个工会和行业工会是有区别的，这种工会只限于企业内部，不分工种。日本企业工会成员仅限于科长以下的职工，一旦晋升为科长，就不再是工会的成员。

　　日本的企业工会不同于西方工会，西方工会和企业管理阶层处于对立位置，日本的企业工会却和企业管理者的目标是一致的。工会认为他们没有必要参与企业的经营，因为企业的经营者不仅代表企业同时代表工会。

　　尽管工会和企业的管理者是同一命运的共同体，企业工会也要对企业的经营状况、财务数据起到监督的职能，以防止经营者滥用职权，损害职工的利益。在企业处于困难时期，企业工会会采取一些方法激励工人为企业尽力。

　　这三个支柱是一个有机统一体，相互渗透，相互作用，为增强日本企业的活力，提高日本企业在国际市场中的竞争力发挥了巨大的作用。有人说，日本企业之所以获得成功是托福于日本民族固有的忠诚心、勤奋和创造性的本能，这种说法是不正确的。日本企业获得成功的主要原因是托福于日本企业与从业人员利益一致的。有了这种，作为企业才能够不惜重金对从业人员进行在职培训，才能对从业人员无微不至的关心和照顾，从而进一步激发从业人员的积极性和创造性。

　　三回归是“战略回归”、“主业回归”和“人才回归”及三者的相关性。研究、建立和提升核心竞争力，应特别关注这个“三回归”。

　　一、“战略回归”

　　对中国企业，这些年在市场上的驰骋，其代价几乎是抛弃战略而企图获得更大的成功，可见到的说得过去的企业战略可说是凤毛麟角，只是华为、长虹（新班子之后）等的战略尚可以品味。究其受到忽视的原因，可说是： 

　　1 、认为战略再也吃不开，是因为市场的变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，毫无用处，如有用处，只能归诸于炒作之用。 

　　2 、对战略不理解，以使用不少的目标项顶替了战略，归根结底，不知道战略的重要作用，不知战略是虚是实？ 

　　3 、用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略，在供大于求的态势下，这样的做法屡屡无法奏效，但百思不得其解。 

　　4 、不知道公司、竞争对手一、二十年间已重返战略，在否定战略的历史作用中醒悟过来，认识到在巨变时代战略的重大意义与作用，认知战略中的利剑是核心竞争力战略，在强大竞争对手实现战略回归之际，中国企业的多数仍是茫然无知。 

　　因此，中国企业面临一个重新认知战略重要性的历史阶段，对中国的企业，要确知什么是战略，为什么要建立战略，如何建立战略和由何人来建立战略的问题，这需要一系列的认真的培训——核心竞争力的培训。

　　二、“主业回归” 

　　在中国企业到目前为止，在打着“做大做强”的旗号下扩张而死也不敢回头之际，即使真的认知了“战略回归”，也不可能建立战略，是因为“主业回归”与“战略回归”的不可分拆性。 

　　1 、多元发展的诱惑性。 

　　多元发展的诱惑性始终存在。只要有市场赚钱之机，即不依靠战略之作用即可在短期轻易获利，在中国，谁也不会去找自己的麻烦——建立管理现代化、重归主业的麻烦，但事实上却屡屡被麻烦缠身，但我只看眼前之利，眼前省事即可，这是中国企业最易犯之通病，严重阻碍主业回归。 

　　2 、麻烦的事包括要去精益求精、专心致志、世代相传、动态调整，在我捞到现钱之前，我决不做这种难做的事。 

　　3 、这就导致我赚不到钱会死，但忘了一条更重要的是，这样的随意行事，我赚到钱也会死，许多企业家不懂此理。 

　　4 、就是渐渐地懂一些主业经营的重要性，也是一知半解，以为主业就是规定的一个在静态不变的行业、产品中行事，这不是“主业回归”。 

　　因此，实现“主业回归”要和实现“战略回归”同步，要对中国企业在建立核心竞争力时进行重点的创新的培训，真正弄清楚，什么是主业，如何建立主业，为什么要建立主业，由谁来建立主业。

　　三、“人才回归” 

　　在十多年以前，笔者就提出“融资必先融智”，要充分依靠人才的重要战略。十几年过去了，对人才的作用认识总算是初露曙光，但离“人才回归”，还差之甚远。 

　　1 、拿钱买人才 

　　看起来很重视，百万求才，实际是走入歧途，真正的人才，不是单以巨资可以购买的物，用钱买，就同时存在用钱卖，根本行不通。 

　　2 、人才不是个人有限之才，而是能够使企业的整体或一个方面的能量彻底释放之才，这方面的人才聘用，不说是由外还是由内，存在问题很大。 

　　3 、人才的判别标准误差很大 

　　失却“战略回归”与“主业回归”，人才的目标与标准难以设置，学位、经历唯一化的巨大偏差，导致真正的“人才回归”无法实现。 

　　因之，“人才回归”涉及什么是战略人才，如何寻求使用战略人才，为什么要重视战略人才以及如何保有战略人才等问题，对人力资源战略要经过培训得到一个较清醒的认识，用以指导人力资源管理的各个环节才能真正做到“人才回归”。 

　　“战略回归”、“主业回归”和“人才回归”必须三位一体，以建立核心竞争力为主线作为导引，中国企业在市场上建立核心竞争优势才有可靠基石。

　　中国保险（控股）有限公司（简称中国保险）的董事长之职由冯晓增接任，杨超离任；中国人寿保险（集团）公司（简称中国人寿）、总经理之职由杨超接任，王宪章离任；中国再保险集团（简称中国再保险）总经理之职由刘京生接任，戴凤举离任。

　　三大保险集团人事变动

　　5 月 26 日，中国保险在港上市的子公司中保国际控股有限公司（ 0966.HK ）宣布，中国保险董事长杨超由于另有工作安排，将不再担任中国保险及中国保险董事长、总经理职务，其董事长职务由中国副冯晓增接任。而总经理一职，则由原中国保险、中国保险副董事长、副总经理林帆接替，杨超今年 55 岁。

　　5 月 27 日，中国人寿在其网站上宣布，根据中国决定，杨超任中国人寿、总经理，王宪章因年龄原因不再担任、总经理职务，王宪章今年 63 岁。

　　中国人寿有关人士透露，由于王宪章同时还是中国人寿子公司———中国人寿保险股份公司的董事长、总经理，这涉及到上市公司，还得经过董事会的商讨决议等一些例行程序才能决定其任免。

　　王宪章在任职期间曾给自己定下了集团的发展计划，即稳步发展———成功上市———集团化经营。前两件事他已在较短时间内完成了，而关于集团化经营的发展框架，在今年年初的工作会议上，王宪章称，除现有的寿险公司及资产管理公司外，还将成立产险公司、养老金公司、健康险公司甚至再保险公司。

　　另据中国再保险内部知情人士透露，已决定，中国再保险总经理戴凤举也因年龄问题决定退出，由中国财产保险监管部主任刘京生进入中再集团，担任公司总经理一职。戴凤举今年已有  岁。

　　中国再保险方面有关消息人士称，戴凤举退出了中国再保险总经理一职，他此前还担任着中国再保险资产管理公司董事长、总经理；中国大地财产保险公司董事长；中国保险报业股份有限公司董事长兼总裁等职务。

　　这位知情人士透露，戴凤举是由于年龄问题而选择退出的，而上述其他职务是否也退出并不清楚。

　　此前，戴凤举曾明确地描述过中国再保险集团的发展战略：在 2005 年前，集团公司选择时机向其他金融服务领域拓展、向海外拓展；到 2007 年，把公司建成有善法人治理结构、有国际竞争力的多元化现代保险集团；力争在 5 年内把公司建设成多元化的、具有国际竞争力的现代再保险（金融）集团控股公司。

　　对于任命人员接任保险公司的高层职务，在业界不免引起了一些讨论，而实际上，此次并非是首次事例。据悉，现为中国人保控股公司总经理的唐运祥就曾担任过中国副一职。

　　新官上任开头皆难 

　　由于年龄问题，两位德高望重的保险风云人物不得不解甲归田，把各自集团发展的远大重任交付于新一代有识之士手中。而此次不惜捐才，派出了副冯晓增和财产保险监管部主任刘京生。

　　据了解，冯晓增在 2003 年出任中国副，曾任委员、纪委，还担任过中国国际贸易促进委员会特邀顾问，此前也曾在人保工作。

　　此次冯晓增将要肩负的中国保险（控股）有限公司的发展并不是一件轻松的差事。据了解，截至 2004 年 12 月底，中保国际控股有限公司全年度亏损 2293.5 万港元。在过去的一年中，该公司寿险业务收入大幅增长 1 倍至 62.18 亿港元，而寿险责任准备金变动所带来的支出却达 53.69 亿港元，增加了 98% ，令寿险业务出现了 1.77 亿港元的亏损。

　　刘京生将要面临的现实问题是， 2004 年，中国再保险人寿在未经董事会同意的情况下与汉唐证券签订了高达 6 亿元的委托理财协议。因为汉唐证券的崩盘，中国再保险人寿有 4 亿元左右的委托投资款陷入其中，占其注册资本金 8 亿元的一半。

　　而杨超即将面对的是如何做好中国人寿这样一个拥有 4000 多亿资产、个人代理 66.8 万余人和服务营业网点达 9300 个的超级大管家，并且还要面对一场未完的海外官司，以及王宪章所留给他的集团化经营之梦。

　　除此外，中国人寿今年披露的业绩报告中，在投资上也出现了亏损问题，使得对保险资金运用的安全性再次提升了高度。记者从最近几次举办的会议上了解到，高层领导都在强调要加强风险防范力度。吴定富也表示，一定要查找风险点。

　　可见，的任命人员也将会把工作重点放在公司治理和防范风险上。首都经贸大学金融保险系副主任庹国柱告诉记者，此次委任，自然是会考虑到公司治理问题的。

　　当下中国企业界， ERP 、 CRM 等像一股热潮席卷而来。相比之下， “ 产品协同商务 ” （ CPC ）却十分冷清：在专业网站 google 上搜索 “CPC” ，与协同产品商务相关联的网站与文章寥寥无几。 

　　事实上，尽管 CPC 作为一个完整的概念进入中国时间较短，但是， CPC 本身也并不是横空出世，有关 CPC 的前身 ——PDM （产品数据管理）在中国的研究与应用实际上很早就开始了（ PDM 此前的研究主要集中在国内各 CIMS 研究中心）。 

　　研发影响成本的 80 ％作为一种新兴的信息管理软件， CPC 系统主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行系统化的数据管理，从而形成真正以产品为核心的知识管理体系，并提供跨部门、甚至跨企业的协作开发与协同工作环境，使创新成为一种可资配置的资源。 

　　CPC 不应该被忽视，首当其冲的原因是产品成本问题，而与成本直接关联的是一系列的决策活动。权威研究资料表明，产品开发阶段的占据成本（指在产品开发过程中，企业花在开发部门的相关费用）顶多只占产品全生命周期成本的 20 ％。事实上，也正是因为这种表面上的成本构成比例，往往容易使人们认为改善产品开发管理的努力对产品的成本贡献不大 ——CPC 也因此被企业决策者放在次要、甚至不予考虑的地位。 

　　然而，问题的并非如此。另外一个权威数据揭示了产品成本构成的主要因素 —— 产品 “ 全生命周期成本 ” 的 80 ％是在产品设计阶段决定的。因此，产品开发的占据成本尽管不大，但是，其对产品全生命周期总成本的影响却是巨大的。 

　　其次，在产品开发过程中修改错误的成本随着开发过程的推进会有巨大的变化。有资料表明，如果在设计阶段修改一个错误需要花费 1000 元的话，在设计检验阶段，这个数字会扩大 10 倍；在流程规划阶段，则上升至 100 倍；而在试产阶段这个数字又会扩大 10 倍。

　　中国制造业需要 CPC

　　CPC 将有着广泛的应用前景，正在全球范围内成为制造企业持续改善产品开发与协同管理的一大热点问题。 CPC 的兴起被认为是以大规模个性化定制为先兆的时代消费趋势与世界产业转移及变迁趋势直接作用的结果。 

　　而就中国制造业而言，更加需要 CPC 。 

　　一方面，在全球化与竞争加剧的双重作用下，中国成为世界企业巨头在全球范围内寻求低成本的加工中心和研发中心的首选之一，这就意味着这些企业必须协调分散于全球的产品研发机构、加工机构和供应商网络（对像汽车、飞机、计算机等复杂产品来说，供应商贡献了产品的 40 ％  80 ％） ——CPC 的市场需求急剧攀升。据美国著名信息技术分析机构阿伯丁 2000 年研究报告预测，到 2005 年全球 CPC 市场的营业额将首次超过 ERP 软件，达到近 500 亿美元。 

　　同时，加入 WTO 之后，随着世界制造业中心逐步向中国转移，国内制造业惟有加快企业管理改造，提高产品质量和服务水平，并与产业链上下游企业加强协作，在 “ 产品研发与管理 ” 的纵深层面上打造整体成本优势才能真正促使 “ 世界工厂 ” 实现更大的跨越 ——— 突破 “Madeinchina” 产品仅凭 “ 劳动力与制造 ” 这一比较成本优势的局面。 

　　另一方面，国内制造业企业在多年的信息化推广中，尽管通过实施 MRP 、 ERP 、 CRM 、 SCM 等系统能够有效地降低产品的成本，并加快产品的上市时间，但前者所引起的一切变化都在 20 ％的成本范围以内。而且，由于综合业务管理系统涉及组织改造、业务流程重组等问题， ERP 、 SCM 、 CRM 等系统的成功率并不高。 

　　而在改善产品开发、设计这个领域，国内制造企业虽然在设计、生产等流程上应用了 CAD ／ CAM ／ CAE （计算机辅助设计、计算机辅助制造及计算机辅助工程）等一些专业工具软件，但是，同时也在企业内部形成了一个个无法协调、贯通的 “ 信息孤岛 ” ，实际上违背了整体优化产品协同商务的初衷。 

　　而 CPC 的应用，恰恰可以使企业管理信息化在更高层次上进行资源整合，把原有的 “ 信息孤岛 ” 联合成资源共享的整体。制造企业应用 CPC ，使产品开发突破了以往的固有模式，而代之以跨部门、跨企业的协同工作方式，并向企业价值链上的供应商、制造合作伙伴以及客户开放产品开发过程，从而让企业能够在多个地点实时地进行产品开发，并对工作的每一环节进行控制。 

　　因此，中国制造企业在 “ 产品协同商务 ” 这个领域还存在巨大的应用空间，对产品开发领域的改善与 CPC 系统的实施值得中国制造企业高度重视。 

　　不容置疑的 CPC 潜力如果说帮助企业实现一种跨企业、跨平台的协同设计与开发的工作模式，是实施 CPC 的具体内容，那么 “ 提高产品设计效率 ” 是 CPC 最为明显的功能表现。美国著名 IT 分析公司 Gartner Group 的数据表明，企业运用 CAD ／ CAM ／ CAE 等专业工具提高产品设计效率在 10 ％～ 20 ％之间，因此取得的竞争优势只能持续 1 年多；企业运用 VPDM ／ PDM （产品数据管理）等系统可以缩短产品开发周期 30 ％，企业因此取得的竞争优势只能持续 2 年半；而企业实施 CPC 系统管理带来的将是战略性的产品创新，因此取得的竞争优势能持续近 5 年。 

　　此外，因为产品多样化的需求很容易导致零部件种类的急剧攀升，从而导致企业在高成本的泥潭中苦苦挣扎，因此，解决这一问题的关键是 “ 提高设计重用率 ” 。而 “ 提高设计重用率 ” 是 CPC 帮助企业跨越产品成本黑洞的一种最为有效的系统管理工具。 

　　与此同时，提高企业知识管理的质量与支持大规模个性化定制策略的实现也是 CPC 的重要贡献。因为就制造企业而言，产品的知识是最有价值的知识，实施 CPC 将有效地帮助企业实现对产品知识的管理，从而积累企业的核心能力；而支持大规模个性化定制的 CPC 系统，将使传统意义上 “ 成本与需求 ” 之间的矛盾从根本上得以解决。 

　　事实上， CPC 给企业带来的效益不仅于此： FMC 公司是世界领先的化学和制药公司，其下属的能源输送集团在实施 CPC 系统之前，订单交付时间是 18 ～ 24 个月，在实施 CPC 系统之后，这个数字降低到 3 ～ 4 个月；洛克希德 ? 马丁公司在实施 CPC 系统后，流程效率提高了 30 ％～ 50 ％；而宝马公司在实施 CPC 系统之后，成功地将产品开发时间缩短了 30 ％。　 

　　CPC 系统本身在企业改善方面的潜力是不容置疑的，尤其对中国具有产品开发能力的企业而言，在世界范围内 CPC 系统的实施尚未达到 ERP 那样普及程度的情况下，现在投资 CPC 系统是一个绝好的机遇。 

　　制造一架飞机即使是国际领先的厂商也需五年以上，而一辆新车从设计到定型就是三年时间。随着市场需求多样化以及制造业个性化定制时代的到来，企业家和管理学者们在探索这样的问题：如何缩短新产品开发周期？如何加快对市场需求的反应速度？企业集团化、跨地域经营已呈趋势，如何协调好下属企业间产品的生产管理？建立新的供应商、合作伙伴关系，如何缩短双方的磨合时间，降低磨合成本？

　　一个新的名词———产品协同商务(CPC)在这个时候开始被制造型企业所熟悉。产品协同商务是21世纪90年代后期出现的一类新的企业管理解决方案。它充分利用WEB技术，增强企业与企业之间协作能力，灵活适应动态的商业环境并提供产品整个生命周期的信息管理。同时，它与供应链管理(SCM)、企业资源规划管理(ERP)、客户关系管理(CRM)共同构成了企业之间的电子商务解决方案。CPC尤其适合航空航天、船舶、汽车等重工业以及家电等轻工领域的离散型制造企业。

　　不久前，最大的产品开发解决方案供应商美国PTC公司在其举行的“2002PTC中国用户精英大会”上，推出其本年度最重要的具有协同功能的产品开发软件———Pro／ENGINEERWildfire(野火)。

　　随后，国内企业管理软件厂商金蝶与清华大学国家CIMS工程技术研究中心成立的“金蝶清华企业信息化技术研究所”也在“2002中国国际制造业信息化博览会”期间，正式公布了第一批研究项目，其中一项是基于产品协同商务(CPC)的理念，提出企业群体协同运作的系统模型。

　　CPC受到关注

　　中国第一汽车集团公司今年4月斥资200万美金购买了PTC公司提供的CPC解决方案———Windchill系统。

　　“我们决定选用Windchill这套系统，目的就是将企业中从设计、生产到销售、服务，所有环节都在一个系统中得以实现，这是第一层原因。另外一层原因，我们企业原来在数据管理这块并不是很先进，还沿袭手工管理上的措施。要想淘汰这种模式，就要有一个先进的系统。”一汽技术中心主任邱仲卿说。

　　按照一汽过去的手工管理，一辆新车从产品设计到完全投入生产，需要五至六年的时间。手工管理使得效率非常低下。从产品设计上来说，原来一汽都是手工设计，互相借鉴、借用的可能性几乎是零。因为设计也是分块设计，不是你设计的数据我看不到，就是我设计的零部件你不能直接看到。并且正在设计的零部件，高级专家一直也看不到，必须等图纸全部画出来之后，他才能提出修改意见。有了Windchill这套系统就很方便了，设计人员搞设计，上级专家可以随时随地发现设计中的毛病，在网上就可以进行技术交流，这样对提高产品设计质量、缩短设计周期有很大好处。并且，产品设计方面的数据原来都散放在个人的计算机中，不能够被共享，造成零件的大量重复设计，对于生产管理很不利，零件的品种会增加。

　　在组织生产的时候，由于没有一套完整的查询系统，管理起来非常费劲，而且经常出错。靠手工管理，所有的信息都装在个人脑子里，今天这个人出差了，别人来接替工作，根据工作经验的不同，很可能产生差别。

　　这种手工管理在服务上也会带来很大的影响。邱介绍说：“原来，用户买了我们的产品，提出他的服务要求时，我们也说不清楚产品配置是什么情况，也许我们会把备件发错，这是什么原因？就是没有一个统一的数据管理系统。”

　　我国传统制造企业信息化总体水平偏低，整体集成和沟通程度不高。因此，能够使这一情况得到改善的CPC正在受到越来越多企业的关注。目前国内的消费电子产品、汽车、航天、航空、船舶制造以及模具等行业已经开始应用CPC。而一些知名IT厂商也瞄准时机，加入了CPC的阵营。

　　PDM技术的发展可以分为以下三个阶段：

　　1） 配合CAD使用的早期简单的PDM系统

　　早期的PDM产品诞生于20世纪的80年代初。随着CAD在企业中的广泛的应用，工程师们在享受CAD带来好处的同时，也不得不将大量的时间浪费在查找设计所需信息上，对于电子数据和文档的存储和获取的新方法需求变得越来越迫切了。针对这种需求，各CAD厂家配合自己CAD软件推出了第一代PDM产品，这些产品的目标主要是解决大量电子数据的存储和管理问题，提供了维护"电子绘图仓库"的功能。主要表现形式为各类文档管理或图纸管理软件系统等。

　　2）产品数据管理（PDM）

　　九十年代初中期，出现了专业化的PDM产品，如SDRC公司的Metaphase、IDS公司的iMAN、IBM公司的PM、Smart Solution公司的SmarTeam等等。与第一代PDM产品相比，在第二代PDM产品中出现了许多新功能，如对产品生命周期内各种形式的产品数据的管理能力、对产品结构与配置的管理、对电子数据的发布和工程更改的控制以及基于成组技术的零件分类管理与查询等，同时软件的集成能力和开放程度也有较大的提高，少数优秀的PDM产品可以真正实现企业级的信息集成和过程集成。

　　第二代PDM产品在技术上取得巨大进步的同时，在商业上也获得了很大的成功。PDM开始成为一个产业，在国外已经出现了许多专业开发、销售和实施PDM的公司。

　　3）产品协同商务 （CPC）

　　l997年7月，OMG组织公布了其PDM Enab1er标准草案。作为PDM领域的第一个国际标准，本草案由许多PDM领域的主导厂商参与制订，如IBM、SDRC、PTC等。PDM Enabler的公布标志着PDM技术在标准化方面迈出了崭新的一步。PDM Enabler基于CORBA技术，就PDM的系统功能、PDM的逻辑模型和多个PDM系统间的互操作提出了一个标准。这一标准的制订为新一代标准化PDM产品－CPC的发展奠定了基础。其中比较典型的是由PTC公司和MatrixOne公司提出的产品协同商务（CPC）解决方案，它是一个完全建立在Internet平台、CORBA和Java技术的基础上的产品。之后，各PDM公司相继推出个各自的CPC版本或CPC解决方案。以Windchill和eMatrix为代表，CPC的特点主要包括如下几点：

　　－基于分布式W/B计算框架的联邦式体系结构；

　　－基于Internet/Intranet；

　　－采用Java。

　　PDM/CPC的体系结构及最新进展

　　计算模式的发展经历了从70年代的终端－主机模式、80年代的客户机－服务器（C/S）模式，到90年代中后期出现的的基于WEB的Internet (WEB/Browser)计算模式三个历史阶段。其中第三代计算模式与传统的C/S模式的根本区别在于它做到了与计算机应用软硬件平台无关和用户界面的统一。有两种实现方法： 

　　－基于公共网关接口CGI机制的WEB应用；

　　－基于JavaApplet的WEB应用。

　　目前PDM/CPC产品的划分也基本与上述分类方法相吻合，目前市场上常见的Metaphase、Iman、PM、SmarTeam都采用C/S结构，属PDM产品，而Windchill、eMatrix等采用的是基于W/B的结构，属于PDM/CPC产品。

　　产品协同商务（CPC）的理念把传统PDM的功能扩展到了广义企业的信息、过程合管理集成平台的高度。其定义为：产品协同商务（CPC）定义了一类Internet技术的软件和服务，它能让个体在整个产品生命周期中协同开发、制造和管理产品，而不管他们在产品商业化过程中担任什么角色，不管他们使用什么样的工具，不管他们在什么地理上或供应网中位于何处。被授权的CPC用户可以使用任何一种标准的浏览器软件查看广义企业信息系统视图中的信息，这一视图对一组分散的异构产品开发资源进行操作。一般这些资源位于多个信息仓库中，并且由相互的实施和维护系统来管理。其重要特点是数据和应用功能的松散耦合式集成-种并不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作的统一的数据模型。从而使企业应用软件之间的集成变得很容易实现。

　　CPC利用Internet技术，把产品设计、工程、原料选用（包括制造和采购）、销售、营销（及其它职能部门）、现场服务以及客户紧密地联系在一起，形成一个全球知识网。因此，CPC产品可以用来建立新一代的电子商务所必须的广义企业基础结构，用于协同完成产品的开发和管理工作。CPC基础结构建立在企业当前的信息平台之上，产品数据管理、原料选用、可视化、CAD/CAPP/CAM/CAE、产品建模、文档管理、结构化和非结构化数据仓库以及所有其他惠增加产品生命周期过程价值的工具和服务都会用到这些平台。

　　PDM/CPC的典型应用领域

　　从本质上讲，企业只要存在数据和流程，只要对CAD有需求，就需要PDM/CPC。具体来说，PDM/CPC的典型应用领域包括：

　　1） 大型复杂产品研制企业

　　如飞机、导弹、卫星、电信产品、汽车、机车车辆、造船、大型专用或通用设备、雷达设备、导航设备等设计制造企业。这些企业的特点是分布在不同的地域、每个产品都有几万甚至上百万个零部件。采用PDM/CPC技术，可以大大地提高协同研发和管理水平，减少各种各样的差错，开展并行工程，实现所有相关人员的数据和信息共享，降低成本，缩短产品开发周期，创造巨大的经济效益。

　　2） 软件开发公司

　　软件开发属于比较典型的协同式产品研发工作，最适合采用PDM/CPC的平台进行研发文档管理、项目管理、工作流管理、版本管理、审批发放管理、授权管理和数据共享、程序共享、重用和联合调试等等，Windchill和eMatrix产品都是在各自的PDM/CPC环境下进行各自软件系统的升级和开发的。

　　3） 各类专业设计院所

　　我国各类专业设计院所的主要任务是大量出图，包括工程图纸、计算数据和技术说明书等。当前，由于甩掉了图板，采用了CAD技术产生了大量的电子文档。因此，不少设计院采用了面向文档管理的EDM系统。虽然设计院每次设计的图纸不尽相同，甚至会有很大的变化，但是基本的设计都是一样的，只有提高设计的重用率才是最经济的。而且在设计和施工中，审批、更改的工作会经常发生。当工程完成后，必须将正确的图纸和技术说明等资料存档。为有效地管理和控制动态的数据，提高设计的重用率，缩短设计周期，保证质量和降低成本已经有不少设计院开始考虑采用面向产品的PDM技术来代替面向文档的EDM技术。设计院所的对PDM的应用主要限于文档管理、配置管理和简单的工作流管理如审批发放工程更改等等。

　　4） 设计制造系列产品的企业

　　对用户需要定制化的产品如各类家电类生产企业。为了适应市场日新月异的变化，企业要不断地推陈出新，开发出高质量的新产品，领导市场的潮流。因此，充分利用原有的产品数据，减少新开发的工作量，形成系列化的产品，就成为采用PDM/CPC系统的主要目标之一。

　　5） 跨地区、界的研发生产企业

　　对于跨地区、的异地设计和制造企业更需要PDM系统的支持。

　　6） 中小型制造类企业

　　通常情况下，对于中小型的设计制造企业可以采用低档的、工作组级的PDM系统。但是如果有条件、资金到位、企业有发展壮大地迫切需求，还是采用企业级的PDM系统为好。当然，根据产品情况考虑采用ASP方式也不失为一种既经济实用又能拥有最先进技术服务的好办法。

　　7） 含有大量数据或信息以及复杂流程的应用场所，如银行、海关、码头、、学校等

　　主要利用PDM/CPC的图档管理、工作流管理、产品配置管理、版本管理等功能，实现数据共享、数据查询、相关工作人员的授权管理、分布式协同工作和办公自动化等功能。

　　需要说明的是，随着PDM技术发展到更高的CPC阶段，使得PDM的应用范围大大拓展，比如目前已有不少公司仅采用Windchill的Collaboration核心模块进行企业的知识管理、进行软件开发协调与控制、进行供应链与电子商务等用途。

　　据笔者十余年实战策划的感悟，对于生产销售领域，整合策划是企业重要的生产力，   整合策划过程包括：调查研究、目标定位、理念设计、资源整合、运作切入、形象塑造、文化底蕴、政治糅合。还有实战操作、过程监理、微调修整、总结提高等。整合策划要破译复杂社会现象的密码，需要多学科结合，形成新的方法，找到认识问题的最佳切入点，多 “ 兵种 ” 协同作战的战术运作是整合策划成功的保证。 

　　以 21 金维他为例， 1984 年面世，到 2001 年，年销量最高只是 8000 万，但经过民生和灵诺运用 “ 式策划 ” 理论进行整合策划后， 2002 年，销量达到 1.5 亿， 2003 年，销量达到 5.1 亿， 2004 年，销量近 8 个亿。应该说，产品配方没变，生产技术没变，生产人员没变，销售渠道没变，但销售结果却发生了惊人的变化。为什么以前十七年的运作，远远比不上三年的变化，是什么发挥着至关重要的作用，让企业赚到大量的真金白银，答案是 —— 策划，在营销与传播领域深入而系统的策划。 

　　这样的例子，在笔者十余年的策划历程中，还有很多。整合系统的策划尽管是非显性的，但它确实对企业的发展起到了巨大的推动作用。它无影无形，但又无处不在。在产品严重同质化的今天，产品的差异化，很难长久地存在于产品物质层面，企业梦寐以求的差异化，能够也只能存在于策划当中。 

　　不是任何策划都能成为生产力。策划成为生产力的前提，是它的正确性。就目前中国经济领域，特别是企业而言，要想使策划成为真正的生产力，笔者认为有三点需要特别注意： 

　　第一，要重视策划投入。据国外权威部门统计，一项大的工程，前期的策划论证费用占整个工程投入的 15% 。由此看来，必须深刻理解，在企业发展的过程中，周密、系统、符合市场规律的策划不可或缺。对策划的重视必须提高到战略层面，甚至要超过对厂房、产品、资金的重视。因为，正确的策划代表着方向，能够避免企业走错路、走弯路；能够把企业宝贵的热情和资金用对地方；能够给企业的发展安上加速器。笔者建议，对企业而言，一把手应该亲自抓策划。 

　　第二，策划必须注重整合性和系统性。策划是个系统工程。它不同于点子，点子是不容易想到，但容易做到；而策划则是不容易想到，也不容易做到。做策划最怕的是 “ 赌徒心态 ” ，不能把策划的成败 “ 压 ” 在运气上。一个策划有条件、有能力做，就要在市场调研和营运管理等各环节上下足功夫，否则就宁肯不做。单摆浮浅的点子时代已经过去，过于倚重一两个灵光突现的点子，没有系统的配套措施，对企业的发展有时不仅无益，而且非常有害。因为今天的市场，无论是生产、销售，还是传播，都是系统的工程。不能有任何一个短板，短板的水平决定了企业的运作水平，策划的系统性所要解决的就是拉升每一个短板的长度，而不是仅仅拉升一两块短板的长度。只有这样，才能实现最终追求的目标，否则只能是自欺欺人的幻想。因而，策划需要专业性，需要团队能力，抖小机灵的 “ 个人英雄主义 ” 的策划行为必须终结。 

　　第三，对系统整合策划案，一旦充分论证，决定后要坚定不移地执行。不要忽左忽右，随意改变，在执行过程中需要大力提倡痴劲儿、傻劲儿。因为在目前竞争惨烈的市场态势下，几乎不存在今天策划、明天立刻显效的策划方案，任何优秀的策划，都需要一个必须的执行过程，才能显出它的威力。对策划结果过份急功近利的态度，可能会使真正优秀的策划案蒙受不白之冤，而使歪门邪道的所谓策划大行其道。真正尝到了策划的甜头，深刻感悟了策划价值的企业，无一不是正确对待这一问题的企业。其实，痴劲儿和傻劲儿不仅是对待策划的正确态度，也是我们经营企业所必须的。 

　　 　　 策划不是万能的，但是，策划又是十分重要的。任何一件事情，策划不能保证你肯定成功，但可以保证你少走弯路。到达目的的路可能有一百条，但最近的路只有一条，策划的目的就是寻找这一条路。可以肯定地说，没有策划的项目，一定是风险最大的项目。毕竟，靠壮胆子，靠拍脑袋决策的时代已经过去了。笔者认为，真正从心底重视策划，重视策划的整合性和系统性，老老实实地执行已经确定了的策划并做好上述三点，策划就能在不断地创新过程中创造较高的经济效益，策划是生产力魔方。

　　但是，彼得。德鲁克尤其强调变动的世界里的管理科学，认为把握未来是管理学的最大难题。正像德鲁克在十年前就预言和关注的那样，无数的中国公司如同中国经济那样处在飞速的变化之中，在这种快速浓缩的变数之中，决策者如何把握经济领域的变动带给公司的成长机会，成为一个充满诱惑力的话题，而且决策者也许能在彼得。德鲁克的 “ 把握未来 ” 的管理理论中找到启示。 

　　关键词

　　《 21 世纪》：对于当下中国公司的决策者来说，德鲁克的管理精髓体现在哪些关键词上？ 

　　邵明路：为什么把德鲁克称为现代管理学之父，因为他创造了现代管理学架构里基础的部分，这些基础对决策者来说依然至关重要。 

　　首先是企业的目的，决策者必须搞清楚为什要办一个企业，然后才谈得上管理是什么。其次是决策者必须掌握目标管理和自我控制，德鲁克强调的是必须把组织的绩效和个人成就进行平衡，在这种平衡之下的企业目标应该体现在创造经济成果、让工作者有成就感、承担社会责任三个方面。再次是企业创新和企业家精神的关系，德鲁克系统地研究这个话题，并且召集大批的企业家一起研讨，每周都做研讨然后积累几十年，最后完成 “ 创新与企业家精神 ” 的理论体系，特别是创新的七个来源：意外之事、不一致性流程中存在的逻辑上或节奏上的不一致、经济现实之间的不一致、期望值与实际结果之间的不一致、人口统计的变化、观念的变化、新知识的变化等等。最后一个重要启示是关于管理者的责任，德鲁克认为管理者的责任是永远大于权利的，这几乎重新介定了什么是管理以及管理者。 

　　赵小钧：对于当今中国公司的决策者来说，观念和思维方式的改变是更重要的，比具体的操作路径和招数更重要。从这个角度说，管理大师的理论不能当作招数理解，不然会发现在管理实践中真的没有用，因为不是所有的问题都能够 “ 见招拆招 ” 去解决掉，管理的最高境界是 “ 无招胜有招 ” 的状态。因此，德鲁克的理论诚如他本人那样都围绕一个非常关键的核心，就是对人、社会的深刻理解。一个很重要的启示是，企业包括企业决策者的根本价值是来自于外部，这包括为外部贡献多少、创造多少、提供多少价值等等。如今，一些中国公司的高速增长仍是带着原罪的，带着对社会和经济环境的破坏性和资源浪费，在这种情况下明确企业和决策者的对外部的价值，就十分地重要，因为它是一个关于企业阶层未来的思考。 

　　那国毅：德鲁克的管理思想里最为关键的一个词汇是 “ 责任 ” ，他所有的学术都围绕着责任。 

　　最近，中国建设银行董事长张恩照又涉嫌贿赂辞职，以前的一批国有银行的行长都纷纷出现黑幕。关键的是，这些企业决策者失去了责任的 “ 底线 ” 。未来，还会有一批中国公司的创始人和决策者会落马，尤其是上市公司，这都是因为他们放弃了对责任底线的尊重。两年前，安然事件引发华尔街 “ 丑闻风波 ” ，美国总统布什专门在白宫授予德鲁克 “ 总统自由勋章 ” ，其实是向华尔街传达一个信息，那就是公司责任。如今，一大批中国民营公司已经完成了原始积累，在它们下一个阶段的成长中，责任管理依然是非常关键。 

　　杰克。韦尔奇给德鲁克的评价是 —— 德鲁克给了我们两个思路，一是组织的决策，二是人的决策，在这两方面没有谁比他认识得更清楚。另外，目前中国的公司受美国模式影响最大。德鲁克认为企业有三种形式，一是企业作为经济组织即美国模式，效率极高但缺乏人性；其次是企业作为社会组织即德国模式，因此德国的公司社会成本非常高，员工享受很高的公司福利；三是企业作为人的组织即日本模式，长久的状态是终身雇佣制。今天，中国公司的决策者需要选择到底走哪条道路，事实上我们不能参考任何一条道路，而只能选择三者中的平衡之路。中国公司不能一窝蜂地追随美国模式。 

　　预见力

　　《 21 世纪》：德鲁克非常注重对变化的研究，中国公司与中国经济一样，都面临着诸多的 “ 不确定性 ” ，公司决策者如何应付这种 “ 不确定性 ” ？ 

　　赵小钧：对公司来说， “ 不确定性 ” 永远存在，尤其是在目前的中国经济环境中更为明显，它对公司决策者造成的冲击就是，许多希望做的事情或者决定做的事情可能突然被外界环境破坏掉，这就使得战略制定变得相当困难。在德鲁克看来，有变化就有趋势，有趋势决策者就需要去应对。 1985 年时，没有谁预见到欧洲共同体的建立在 10 年之内无法促进欧洲经济的繁荣，反而造成了 10 年的停滞和衰退，甚至比分散的欧洲还要弱，但是到了今天的 2005 年欧盟的经济又再次强劲地复苏。这就需要在欧洲发展的公司决策者把握不确定性，所以德鲁克认为管理者必须学习掌握发展的机遇和变动的机遇。   

　　邵明路：正是因为不确定性，所以德鲁克的研究非常强调预见性，也就是希望决策者有预见性。早在十多年前，德鲁克就预见了中国经济的沿海地区将是全世界工业制造品的最大出口贸易区，从而对 “ 中国制造 ” 进行了判断。但是，德鲁克对 “ 中国制造 ” 带给公司的机会却有不同的预见，他认为中国市场带给公司的真正机会不是工业制造品的贸易，而是现代服务业的贸易，也就是说公司的决策者需要搞清楚对中国市场提供什么服务，而不是提供什么商品，这一判断对尤其重要。因此，德鲁克奉劝决策者不要把 “ 不确定性 ” 当成威胁，而要衡量它带给公司什么机会，因为 “ 意外事件 ” 和 “ 不一致性 ” 恰恰是德鲁克认为的公司创新的七个来源重要构成，中国公司这些年快速地与全球市场接轨，甚至在 IT 领域还保持同步，这就是因为快速变化给一些公司带来的创新机会。比如腾迅和盛大这样的网络公司，能够敏锐地找到独特的创新机会，就是针对市场中的变化。 

　　那国毅：德鲁克强调预见性和变化，但是他认为没有人能预测未来，决策者不是 “ 算命先生 ” ，但是有些变化趋势却是可以判断的。例如，德鲁克强调从人口结构的变化趋势分析市场行为，因为这直接决定了劳动力市场和消费市场的变化。比如，至 2050 年中国将变成老年化社会，日本三十年后将缺少三百万劳动力，这种人口结构的变化会直接导致劳动力市场的变化，进而导致国家的变化。另外， “ 不确定性 ” 还促成决策者有危机管理的意识，比如消费市场突然起诉肯德基的油炸食品是垃圾食品，肯德基就在中国逐渐推出所谓的绿色食品，现在它又被指控含有 “ 苏丹红 ” ，那么它肯定又会有及时的应对措施，包括 “911 事件 ” 和 “ 印尼海啸 ” 这样的事件也都是不确定性造成的环境变化，旅游业和航空公司就必须掌握应对类似变化的管理能力。如今，新一届 “  ” 又提出两个关键词即可持续发展和和谐社会，事实上这意味着会对资源和资本的配置做出调整，那么公司决策者尤其是中国的民营公司的决策者和海外公司的决策者，就需要对中国市场做出提前的预测和判断，进行战略的制定和调整。 

　　舍得

　　《 21 世纪》：中国对民营公司的开放很迅速，有时候又无规则和逻辑性，这种情况下的民营公司决策者如何选择 “ 进退战略 ” ？ 

　　邵明路：德鲁克强调 “ 有计划地放弃 ” 比 “ 有计划地进入 ” 更为重要，然后在一个领域里保持创新才有机会，重复投资和 “ 跟风 ” 是中国民营公司最严重的毛病，这个症结在新一轮多元化高潮里应该被丢弃。在多元化投资里，有个非常重要的原则就是投资性多元化和经营性多元化， GE 的多元化投资就是投资性多元化，而经营性多元化是许多中国公司选择的进入战略，事实上非常困难。在选择 “ 进退战略 ” 的时候不是比速度，而是比创新能力，就像踢球一样，脚移动太快不一定是好事情。 

　　那国毅：德鲁克认为多元化只有两种情况能够成功，一是共同市场的多元化，一是共同技术的多元化。比如万向集团选择在汽车零配件领域进入不同的战线，甚至可以制造汽车，娃哈哈在饮料领域进入不同的阵线也是可能成功的。当然了，即便是共同市场和共同技术的多元化依然要强调创新性。所以，李东升问韦尔奇如何让汤姆逊公司赚钱？韦尔奇说他不知道答案，因为那家公司不赚钱所以才卖掉，事实上 TCL 收购了汤姆逊公司以后，虽然也是共同技术和共同市场的进入，但是 TCL 必须有创新的方法才可能成功。德鲁克说所有客户的选择都是理性的，没有非理性的客户，因此决策者选择进入战略时必须考虑这一问题。 

　　《 21 世纪》：德鲁克实际上算是开放主义者，而当前的中国公司国际化的行为非常普遍，如何分析这一热潮？ 

　　那国毅：德鲁克认为， 80 ％的国际间收购兼并都是失败的，毕竟这是两种文化的冲突，包括 TCL 公司和施耐德、汤姆逊、阿尔卡特之间的冲突都会存在的。科特勒也认为决策者不要试图通过兼并来购买市场份额，因为市场份额是需要亲自创造的。但是管理学是没有国界的，德鲁克认为百分之九十的管理理论是相通的，只有百分之十的因素是不相通的，比如行业和企业性质差异、文化差异等等。 

　　 　　 邵明路：目前，中国公司国际化的动机很复杂，一是为了把活钱转移到海外，让它比较自由，这包括在三大岛屿上设立免税公司。还有的公司是为了先在海外占一个地方，先打破疆域的界限作为尝试。中国公司目前的国际化尤其活跃的是国际间的收购兼并，而且是希望通过收购兼并做大做强，这是不明智的选择。德鲁克认为决策者必须首先确认三个问题，第一个问题就是，他为什么要卖给你？然后是，你为什么要买？最后才是，你们的目的是否能融合？许多收购兼并的决策者首先考虑的是买到某项业务或者公司以后，到底能对收购者产生多少利好？而不去换个角度思考，收购者能对买来的业务产生多少利好？这是两种思维方法。后面的问题搞不清楚，国际间的兼并收购基本上注定失败。因此，联想应该首先搞清楚，它对 IBM 的 PC 业务能够贡献什么，而不是 IBM 的 PC 能对联想带来什么。

　　CPC 的理念把传统的企业内部产品数据管理的功能扩展到了扩展贯穿整个产品供应链的信息、过程和管理集成平台的高度，从而实现了在所谓“扩展企业”内，对产品知识资产的协同开发和共享。被授权的 CPC用户可在产品从概念设计、制造、销售、服务到报废回收的全部生命周期中，访问并操作“扩展企业”信息系统中人任何分布、异构的产品开发资源。将数据和应用功能的松散耦合式集成，不依赖数据通用性来保证个体之间的相互协作的统一的数据模型是 CPC系统的一个重要特点，它使得企业应用软件之间的集成变得很容易实现。采用 Internet技术的 CPC将供应链利益干系方以及客户紧密地联系在一起，形成一个全球的产品知识网络，任何使产品在其全生命周期过程中增值的工具和服务都将基于这一基础结构运行。一般来说， CPC在互联网上实现的主要功能包括：文档管理、版本管理、流程管理、产品结构管理、技术形态管理、零部件管理、需求管理、研发项目管理等等。 

　　惠普公司和戴尔公司作为全球领先的高科技制造公司素以供应链管理闻名，这两家公司的经验被收入了几乎所有供应链管理的教材。其实，他们的协同产品商务应用也开创全球之先，与供应链管理相辅相成，优化了整个供应链的新产品交付过程。两个公司的企业核心竞争里各有不同，因而 CPC的实施过程在近似的技术框架下又各有侧重。 

　　2000 年初，随着业务的增长，戴尔电脑公司认识到企业内集中式信息管理带来了很大的数据共享问题，特别是影响面贯穿整个供应链的工程变更管理。在此之前，戴尔内部开发了一套产品定义、 BOM 管理、文档管理及支持工程变更管理的系统。但是，对于一家每个季度销售 400 万台个人电脑的公司来说，从供应商到全球的各个生产点，监控和管理产品开发以及生产启动越来越复杂，这对产品数据的准确性和及时性提出了越来越大的挑战，应市时间的一点点缩短和物料的一处小小节约就能带来巨大效益。因此，戴尔的 CPC 系统目标是： 

　　使工程变更在戴尔全球的供应商及制造点间保持一致， 

　　保证产品数据的完整性、及时性和准确性， 

　　缩短工程变更的响应时间， 

　　提高跨应用的产品数据的自动重用度，减少重复的手工输入， 

　　在投入生产前自动检查产品数据的错误，减少产品技术状态管理的负担。 

　　戴尔的 CPC 的重点是在 Internet 的基础上，协同全球运营部门以及供应商的文档管理、 BOM 创建、产品技术状态管理以及工程变更管理。尽管戴尔意识到支持不同企业的不同工作流类型非常重要，但是，戴尔并急于没有尝试将不同的工作流进行统一，而是尽可能顺畅各个流程接口。 

　　上图是戴尔的 CPC 基础构架。称作 e-Hub 的应用门户以及基于 Internet 的文件服务器构成了访问和共享安全电子文档的主干。产品数据校验器检查产品数据的准确性，是否符合制造条件，并且提供与全球生产点的 ERP 系统的物料和产品结构的信息接口；它还提供了与复杂产品的销售配置器之间的接口，后者按照产品配件的工程技术属性，能够自动按销售订单进行产品配置，从而做到了真正的按订单生产。戴尔选用的 CPC 软件是 Agile. 

　　通过自 2000 年初开始约一年半的实施戴尔的 CPC 系统已经拥有约 3300 名内部用户， 120 家供应商，系统管理了约 250000 料件号以及 20000 份文档。通过内部及与供应商的协作，工程变更的效率大大提高，工程变更管理的人力物力节约了 30 ％，平均工程变更管理时间缩短了 50 ％， 平均每月戴尔要处理超过 4000 个工程变更指令，涉及超过 20000 个料件，而“产品数据校验器”每月能捕捉超过 8500 个错误，大大提高了导入 ERP 的产品数据准确性，提高了往复修改的效率。 

　　我们可以看到戴尔的 CPC 建设注重的是提高供应链的效率，与戴尔相比，惠普大概在产品的推陈出新上更胜一筹，惠普在打印机市场上长盛不衰的一个秘诀就是对市场技术趋势的把握，因此，惠普的 CPC 建设更多的特点是深入了在设计阶段的协同和集成。 

　　作为业界领袖，惠普的激光打印机在全球市场占有率超过 50 ％，喷墨打印机的占有率也有 40 ％，年销售额超过 200 亿美元，对于这样的金牛产品，惠普选择了以打印机事业部 (IPS) 首先导入 CPC 系统；因为惠普的打印事业部在 2000 年初面临着诸多挑战：打印机业务发展越来越大， IPS 内部的各个研发和设计组织越来越复杂并相对，而且设计合作伙伴、供应商、外包制造商也越发展越大，导致产品数据信息形成了很多孤岛，沟通不畅，在某些销售区域，惠普的竞争对手往往能够领先推出更加便宜的产品平台。在总裁卡莉的亲自倡议下，惠普在 2000 年底启动了称为企业产品开发管理（ ePDM ）的计划，目标是产品应市周期缩短一半，产品的售后质保成本降低一半（这个目标是希望通过 CPC 提高设计质量，以及快速贯彻工程变更以及时纠正设计偏差）。 EPDM 计划包括三个部分：一是整合惠普内部过去的种种 PDM 系统建立统一的产品设计平台，二是在整个企业以及合作伙伴间实施技术状态管理 Cmii 规范，三是建立以 CPC 思想为指导的跨企业的协同环境。 

　　打印机的设计和制造涉及特定用途集成电路 (ASIC) 、软件、硬件、固件、电路、机械设计、外形设计等等，属于较复杂的髙科技制造。惠普的激光打印机主要管理中心在爱达荷州的首府博依西，网卡在加州的罗丝维尔，附件在墨西哥，三个地点分别有数个软件、硬件、 ASICS 实验室以及产品开发中心，生产则是外包给一家日本的工厂，过去在管理上做了较好的整合，例如产品生命周期、工程变更以及新产品导入等，与工厂的系统已经做到了数据库对接级的联系；而喷墨打印机的管理相对来说要复杂一些，在加拿大、亚太地区、爱尔兰等地有不同的生产、研发、销售的系统、体系和流程，因此喷墨打印机是惠普实施 CPC 的重点和难点，而且惠普努力通过这个 CPC 系统的建立来整合这两条产品线的研发资源和研发平台。 

　　在 2001 年前，与全球大多数大型企业一样，惠普的产品信息管理面临很大挑战，企业的信息重用的困难，例如，有一次，一份一体机的工艺更改请求传到美国，设计部门设计的模块的数码模型文件传到中国的供应商处，几个月后，由于惠普的内部生产线出现调整，需要再做工艺更改，然而原来的设计文档在公司内部和中国的供应商处就都找不到了；信息一致性的问题，以物料清单为例，过去温哥华喷墨打印机工厂的一份生产物料清单需要在几个生产或设计系统之间进行“拷贝－修改－校验－粘贴”，一些重要信息就在信息的反复复制和转换中出现偏差或丢失；工程变更慢且缺乏一致性，很多工程变更由于市场需求的急迫，多是在事后进行记录，据统计，一家北美的桌面喷墨打印机工厂 5% 的工艺变更没有记录，只有约 20 ％的工程变更执行履行了完备的审批流程，一条生产线由于变更未经正式审批流程，造成生产的 11000 个墨盒在几个月后不能在另一条生产线上被正常组装到整机上。面对这样的挑战，惠普通过在企业内外全面实施 CMii 的管理规范，建立了供应商、设计合作伙伴和公司内部各工厂、设计部门协同工作的统一信息平台，基本解决了这些问题。 

　　惠普在实践中发现，定义企业的通用的产品技术形态管理（又称配置管理）标准和业务流程是实现 CPC 的最大挑战，惠普最后选择了实施 Cmii 标准。 Cmii 是国际技术形态管理协会（ ICM ）定义的一套关于配置管理的一套规范。它被称作是“企业业务信息的基础构架”， Cmii 提供了一整套产品定义以及在整个产品开发生命周期（从概念设计到淘汰）内工程更改管理的规范，为企业内部复杂的组织机构间，以及与供应商和客户之间共享以及重用产品知识提供了可能；通过配置管理，控制了记录产品信息的文档与构成产品部件的部件之间正确的逻辑关系，保证产品数据的准确性和一致性。 CM 还规定了不同权限的变更管理职能设置，根据变更的影响度，选择变更地快速路径或完全路径。 CM 标准最早发源于美国海军舰船、空军飞机以及宇航等大型复杂制造项目，目前已经有越来越多的高科技制造企业引入这套标准作为管理跨企业的产品数据的规范。

　　在 CPC 系统方面，惠普采用了 PTC 公司的 Windchill 软件作为平台。系统全面实现了 Cmii 的标准工作流，建立了机械、电子工程、固件、软件等各个职能设计团队的协作工作空间（ workspace ）和设计数据库，在同一数据库的基础上，管理产品生命周期的产品结构信息的不同表现形式，在产品的工程版本升级的情况下，各部件的技术状态保持一致性，并且与企业的供应链管理系统和 ERP 系统建立物料清单方面的联系和映射。到 2002 年 6 月， ePDM 系统展开到了惠普的其他部门，包括商用和家用产品事业部 (HPD) 等，系统总用户超过 1500 人，包括美国、加拿大、爱尔兰、波多黎各、新加坡等地的惠普工程设计部门以及生产厂。惠普过去分散的十几个工程数据管理系统、产品结构管理系统以及文档管理系统都向这个统一的系统进行了数据迁移。惠普的在中国、日本、新加坡、墨西哥的几十家合同制造商也能通过互联网在这个系统上共享工程文档、图纸以及 BOM 的信息，跟踪工程变更情况。 

　　实施这个 CPC 系统，惠普公司收到了切实的效益，具体的收益从以下的三个指标体系进行衡量： 

时间指标 

　　工程变更执行周期 

　　新产品销售的百分比 

　　标准部件采用的百分比 

　　其他研发项目的重用程度 

　　设计叠代化次数 

　　工程图纸发布到制造部门后改动次数 

　　维护成本 

　　返工和废料成本 

　　产品数据来源的数量 

　　物料清单的准确性

　　单个变更单成本 

　　项目的外包依赖度 

　　手工输入和检查点的数量

　　长不大的问题

　　中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题是组织缺乏可延展性和可复制性，无法长大的问题。尊卑有序，内外有别，传统中国社会里，每个人都是一个巨大社会网络上的一个节点，两个节点之间的相对关系决定了两个人之间打交道的方式。这种特殊主义文化传统要求，每个人都有特殊情况，需区别对待。使用成文的条款和规定去平等要求每个员工往往会被侧目，谓之不成熟。抽象的、正式的、理性的思维在这里代表傻、愣、书生气。企业需要花费很多人和时间去处理这些特殊情况带来的种种利益分配、内部冲突、员工情绪、团队合作等问题。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业的边界就会降临，企业就会停止增长。 

　　特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。哥们儿义气、拉帮结派、小集体、小圈子像病菌一样，开始腐蚀正式组织的下行指挥链和上行反馈链。跑冒滴漏、小金库、回扣、哑代理 (Dummy agents ，即不做事，只管拿代理费的代理 ) 、业务转移、做假账等现象泛滥成灾， 按下葫芦起来瓢。 

　　全国范围内的销售渠道建设在中国成为一个大课题，很大一部分是这个原因。组织能力相对较强的企业，往往能够靠一张全国销售网迅速在竞争中出头，成为行业龙头企业，例如 TCL 和国美，就是靠全国销售网络成功的例子。 

　　当然，也有人首先就质疑为什么要长大，企业不一定要以长大作为一个发展目标，大企业不一定就是好企业。首先要明确的是，大与强之间的关系，显然，大未必强，不大却肯定不强，大是强的一个必要条件，但不是充分条件。更重要的是，我们探讨企业大小，是从单个企业的角度，还是从一个国家或地区经济体的角度。从单个企业的角度，确实，大未必一定比小好。但如果从一个国家经济整体的竞争力的角度，缺乏大型企业组织能力却绝对是一个大问题。因为一些有战略意义的重要行业的发展离不开大型组织能力，它们的行业的特点决定了它们对大型组织的需求。典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市、银行等，这些 “ 组织密集型 ” 行业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，令人警醒的是，这些当年中国重返 WTO 拉锯式谈判的重点，几乎都是中国竞争力最为薄弱的产业。正是从这个角度讲，中国企业长不大才是一个问题，一个很大的问题，很实际的问题。一些学者，观察到浙江一些地区一些基于中心企业网络形成的产业聚集体的成功经验，片面推导出所谓的小狗经济优于斑马经济的结论，主观上推理错误可恕，客观上以一种阿 Q 式的自大掩盖了中国企业发展的这个重大问题。 

　　身处全球价值链的下游

　　组织能力缺乏的第二个结果是中国企业在全球价值链中的地位问题。随着国际竞争的加剧，中国企业越来越体会到，与企业竞争，离不开两个方面的实力。一个是品牌，一个是研发。也就是所谓 “ 微笑曲线 ” 的两端。中国企业，乃至全世界的华人企业，在这两个方面的实力却都相当的孱弱。这个问题的核心是基于抽象原则的、非个人化的正式组织对于品牌建设和研究开发的重要程度，怎么强调都不过分。打个比方，销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信，也没什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且没有很好的考核指标，钱花得好坏很大程度上靠的是决策者对企业的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内的、自己信得过的所谓 “ 自己人 ” 。这种安排导致了两个结果。一个是，自己人的数目终究有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的品牌建设计划。安排自己人的另外一个结果是，自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般都是倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。 

　　研究开发的情况也是类似。研发工程师的工作也是无法靠直接监督或提成之类等简单手段来管理的。对于很多研发工程师来说，他们工作的最大激励是宽松的工作环境中工作本身带来的乐趣。宽松的环境，工作本身的激励，再加上一点同侪之间的出成果的压力 (PEER PRESSURE) ，就是成功研发的一个简单公式，但对于很多中国企业，研发的门槛却显得如此高不可攀，原因很简单，因为研发是花钱的事业，需要信任，超越小圈子的、基于抽象原则的组织能力。这个抽象原则，不是什么虚无缥缈的高深理念，而是一个简简单单的公平 ( 或者说良心 ) 原则：公司为你提供工作机会，你得给公司创造价值。这种抽象原则正是任何正式组织健康运转的一个基本条件。而对于依靠个人关系来运转的公司，贯彻这么一个简单的抽象原则，却仿佛难于上青天。 

　　中国企业薄弱的研发和品牌建设能力的一个直接结果是中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产立足于世界市场，在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。所谓中国是 “ 世界的工厂 ” 的说法其实就是这种地位的一个写照。 

　　剑桥大学著名的转型经济学者 Peter Nolan 新近提出全球产业的瀑布式地梯级集中的趋势 (The Cascade Effect) ，就是说，全球的很多产业，从终端产品 ( 如飞机 ) ，到一级供应商 ( 如飞机发动机、飞机座椅 ) ，二级供应商 ( 如飞机发动机的转子，飞机座椅的靠垫 ) ，甚至到三级、四级供应商，都出现了向少数厂商集中的趋势，这种集中过程以公司为主导，以资金为引擎，研发和品牌为轮子，已经形成了一个西方主导，一个严丝密缝，壁垒森严的产业金字塔体系。中国这样的发展中国家的企业，即使有幸进入这个金子塔，往往也只是处于金字塔的底层。路在何方？ Nolan 其实是中国二十多年经济改革的一个热切的关注者，与那些心照不宣向中国倾洒廉价夸奖，换取物质和非物质利益的西方政客型学者相比，他的理论显得不那么讨巧，但不得不承认，良药苦口，这正是中国企业下一步发展所必须正视的严酷局面。 

　　关系型产业的特殊风险

　　组织能力缺乏的第三个结果是集中于一些特定产业带来的特殊经营风险。《福布斯》 2004 年全球富豪榜 587 人中华人占 39 人，说明了华人经商之勤劳和天赋。但仔细观察这些华人所选择的发展的行业，第一类人是通过与高层的特殊关系，垄断烟草、等一些特殊行业，例如马来西亚赌王的林梧桐、菲利宾的烟草大王陈永栽、印尼烟草大王蔡道行等。第二类是地产业或以地产业为主的多元化，如李嘉诚、郭鹤年 ( 香格里拉集团的所有者 ) 、郑裕彤 ( 新世界 ( 资讯 行情 论坛 ) 集团所有者 ) 等。两类人占据了华人富豪中的绝大多数。他们选择产业的特征是，这些都是可以依靠个人关系来发展的产业，也许可以命名为 “ 关系密集型产业 ” 。 

　　这里的 “ 关系 ” ，一方面是用于实现企业内部管理控制的各种私人关系，另一方面是与高层的私人关系。公司内部关系变化会带来一定的风险，但毕竟还有一定的限度。关系密集型的经营风险，更多来自于组织外部，与高层的私人关系的变化。《美国经济评论》曾发表过一篇小品式的著名论文，说明前印尼总统苏哈托的病情如何直接影响与他关系密切的几个综合性财团的股价。与他关系越密切，股价下跌得越厉害。中国历史上最好的例子可能是著名的晋商的兴衰。 

　　组织能力缺乏的三个结果互相之间是相关的。中国企业因为没有进行大规模品牌建设和实行大规模研究开发的能力，导致它们在组织密集型产业的竞争力有限，从而也导致了它们对关系密集型产业的选择。抽象的原则是无限的，个人关系总是有限的，选择关系密集型产业不仅了企业成长的空间，而且导致了额外的经营风险，结果自然是无法做大。从关系密集性到组织密集型的过程，也就是从经营机会到经营企业的过程，从机会主义、打一换一个地方，到稳扎稳打、培养核心竞争力的过程，从盲目多元化到相关多元化、再而到专业化的过程。 

( 肖知兴为中欧国际工商学院 管理学教授，创业研究中心副主任，本文节选自他写作中的新书《管理中国：中国人为什么组织不起来》。

　　学习也会犯错？ 

　　早期中国企业的学习都或多或少犯过 “ 照搬论 ” 的毛病。认为管理可以走捷径，可以 “ 超常规 ” ，忽视了我国生产力发展的不平衡性和特殊性给管理带来的差异性和多样性，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞 “ 拿来主义 ” ，导致急功近利、食 “ 洋 ” 不化、南辕北辙。中国企业管理学习 “ 消化不良 ” 的现象十分突出。最好的东西不一定是最适合我们的，很先进的管理模式套在不成熟的企业上，往往失败。麦肯锡为实达做的咨询是一个例子。矩阵式管理替代原来的分公司管理，给实达带来了大问题。 

　　中国企业在学习中的系统性也存在很大问题。往往忽视系统化的问题，好像盲人摸象，将局部当成全部来学习。比如当年中国引入日本最成熟的 CI 。日本人搞 CI 是在内部各种条件成熟的情况下搞出来的，中国企业以为 CI 就是挽救企业的法宝，应用局部想解决全部的问题。 

　　企业学习有三个次序：硬件、软件、人。我们硬件学习很快，软件学习很慢，人的素质提升更慢。但我们往往缺乏耐性，在 “ 人、机、料、法、环 ” 完整的系统面前急于求成，引进设备的同时没有引进跟设备相关的人、材料等，结果导致很大失败。国内一个葡萄酒厂引进一条葡萄酒生产线，是法国最为先进的生产线，可是这个企业过了 3 年就倒闭了。因为生产线的后端检测设备要求很高，有一点沉淀物就把整瓶酒打碎。而前面的生产工艺根本达不到这个标准，人员素质和设备配套要求相去甚远。当时中国最先进的生产线之一，直接导致了一个企业的灭亡。 

　　师夷长技？ 

　　总的来讲，日本敬业，美国创新，德国严谨。 

　　在日本，中国专家和日本专家从 A 到 B 城市出差，回来已经 4 ： 00 ，中国专家选择回去休息。而日本专家选择去加班，路上还有半个小时，为了一个半小时再赶半个小时路程，日本的敬业可见一斑。 

　　日本企业强调团队、主人翁，内部不强调竞争，把企业看成家，日本男人加班会很晚，不是很多工作要做，而是氛围。日本的发明创造不够，但是 COPY 能力很强，仿造、改良能力很强，很到位，工业化方面做的很好。在战败以后日本有一段时间也是粗制滥造，美国有个笑话，哪个盘子打破了，就说这是日本制造 “MADE IN JAPAN” 。后来日本学习，学习戴明对质量管理的一套办法，在质量管理控制方面后来居上，超过美国，在全世界首屈一指。以汽车工业为例，丰田有协丰会，把第一线交给供应商，在供应商本厂把关，送到名古屋丰田总厂不再检验，减少质检人员， 50 公里 以内的 70 多家紧密层汽车供应商，都采用协丰会的管理方式。 66 年开始，日本汽车工业就做到了世界第一。 

　　美国的管理对中国影响比较大。美国的管理就是优胜劣汰，完全以利润为中心。要是企业出现问题，该裁员就裁员，不管工作多少年该走人就走人。现在也有一些改变，美国开始有工会。美国的创新非常强，在很多行业里美国企业制定行业标准，这点更有学习价值。 

　　德国风格严谨，一丝不苟。德国人煮一个鸡蛋，会拿一个说明书、一只温度计，掐着手表煮鸡蛋。当我们笑话他的时候，德国人问我们，什么时候营养最高，我们就不知道了，这就是德国人严谨的地方。我们首先要学日本的敬业和德国的严谨。 

　　自己搞一套 

　　比亚迪品牌推广部李武南向《中国财富》介绍了比亚迪自己摸索的一套管理方法。比亚迪借鉴欧美的东西多一点，对理念不是很感兴趣，主要是 ISO9000 和 QS9000 两套体系方面的东西 .

　　比亚迪主要从事锂电的生产。日本的锂电企业是在特别干燥的环境下机械生产，比亚迪刚开始购买日本的材料不能用，必须用配套的设备。后来比亚迪把整个工序进行分解，自己开发设备，人工分解生产线，尽量用人工实现，原材料尽量采用国内的原材料。日本三四百人的企业，比亚迪用 3 万人实现，但是比亚迪的成本要低很多。其它企业用先进生产线，设备折旧很厉害，成本压力很大。 

　　比亚迪的管理是从做可追溯性开始，每一道工序用一个颜色的笔做个标记，可以追溯每一道环节。最初品质管理的开始是因为客户的要求，先是推广 ISO9000 ，后来又推广 QS9000 ，把电池的废品率降到千分之一，也借鉴了日本的 KAIZEN 方法，但主要靠书面的资料来做，基本上靠自己搞出来的。 

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　　奥克斯战略发展部黄江伟也向《中国财富》介绍了奥克斯管理上比较独特的一些方法：首先在奥克斯有 “ 两个一切，一个提高 ” 。指的是一切从经济效益出发，一切为合理说服原则；以提高企业效益为目标。 

　　在奥克斯，把经验固化成制度是一个很好的管理习惯。最开始公司倡导提合理化建议，慢慢形成风气，就成了一项制度，每天的合理化建议有数十条。奥克斯初期人才比较匮乏，就鼓励大家推荐自己的亲朋好友，后来外来人才推荐就逐渐形成制度，而且公司还专门设立伯乐奖加以鼓励。 

　　超越日本的希望 

　　三个机遇对中国而言是超越日本的机会：首先是难得一个相当好、相对长的和平阶段；第二是工业化向信息化过度的一阶段。比如通信的发展，从手摇电话到程控电话，到移动通信，的通信就跨越了固定电话普及这个阶段；第三点是西方发达国家发展到今天的程度，人员成本越来越高，素质上的优势也成为发展瓶颈。基础改造的工作需要破坏以前的生产力结构，推翻旧的投资带来非常大的压力，机会成本很高。 

　　但是中国企业只有十来年历史，还没有掌握企业管理，还需要不断学习才能够超越日本。 

　　学习方法 

　　日本的敬业整个中国社会都需要去学。中国的企业职业化训练基本没有，零散训练也是为了事情的需要。关于敬业的训练是比较缺的。日本的管理很多方面值得中国学习，每一个管理环节数据化。家庭式管理，不只在家族企业，使每一个家庭生活在企业中，这不适合中国企业学习。我们向日本学习，要先照搬，用了之后才知道能不能用。用僵化、优化、固化的方法学习，严格照搬，操作一段时间，一两年，死板的照抄，用一段时间再优化，否则破坏内部逻辑结构，然后再固化。任何学习都有副作用，对于学习的副作用，坚持不忙于去改它。 

　　中国现阶段学习德国人的严谨，是紧迫的任务，严谨的缺少是中国人最大的弱点。我们总是分析规则，篡改规则，我们太灵活了。中国有低廉的劳动力，组织成本却很高。一条生产线成品率是 99.9% ， 10 道工序下来就变成 90.6% ，这是是累计误差，几十道工序下来，中国企业成品率很低。中国产品不合格率是 10 ％，欧美是 3 ％，现在接近百万分之 3.4 。 

　　《细节决定成败》作者 汪中求先生认为，学习上首先教育全社会，每个人要笨一点。不要认为自己聪明，这是很误事的。每个人的力度不同，走不到一起去，要想尽一切办法教育我们的员工，每个人都是作小事的，要学会依靠团队。第二，每个企业设计自己的风纪扣。军装上的风纪扣做什么用？是让养成服从的习惯。一件小事可以做成这样，在需要胸膛去挡口的时候才可以冲上去。第三，管理者不能游离于管理之外，我们的管理者往往是监督指导，管理者本身也是一个岗位，总理也是一个岗位。我们要明白规则高于总裁，现在往往会发生 “ 特殊情况下总经理特批 ” ，员工报告中 “ 完成老总临时交办的事项 ” 等现象。 

　　管理要因时而变、因势而变。没必要完全学日本、德国，只要根据我们的国情，做自己的管理。

　　信息块

　　[ 日本陷阱 ：一位为日本资生堂做过咨询的顾问说，日本企业的内部管理不值得中国学习。日本的生产管理比较好，是因为他们计划性比较好，但是缺少灵活性，不能根据实际情况作调整。整个管理体系有缺陷，内部管理，尤其是人力资源管理比较糟糕，不能够将年轻人才留下来。主要体现在人力资源方面 “ 年功序列制 ” ，导致企业里面 40 岁以上的人才能留下来比较稳定，年轻的有才华的年轻人很少在日本本国企业工作，在日本企业只要不犯大的错误，没有做伤害企业的行为，收入是不断成长的。现在学历越高、能力越强、越年轻的人越不愿意留在日本企业里，留下的也干劲不足。日本企业战略方面也比较弱，营销方面也不如美国。在促销上夏天还会用棉衣做促销品。 ]