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前 言
人类对于管理的研究，始于人类开始从事那些靠一个人的力量不能完成、必须依靠集体的力量和团结协作才能有效地完成的工作之时。和生产的发展相类似，人们对于管理的认识和研究也是一个极其漫长的过程，这个过程越到后来才发展得越快。人们初始认识管理的时候，生产是简单的生产，人们对于管理的认识也是简单的、零碎的、片面的和非系统性的。而管理是为生产服务的，所以其发展是始终与生产的发展相合拍的，一方面它随着生产的发展而发展，另一方面发展了的管理理论也会反过来促进生产的发展，管理与生产是一对相辅相成的伴侣。
1840年西方工业后，人类的生产开始进入社会化大生产的阶段，生产力得到空前，生产得到了巨大的发展。与此同时，人们对于管理理论快速发展的要求也就更高了。人们需要有新的、进步的管理理论来支撑生产的快速发展。这种要求促进了人们对管理理论的研究，也促进了管理理论的发展。经过几十年的努力，到了上世纪初的1911年，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）出版的《科学管理原理》(Scientific management)一书为标志，现代管理理论诞生了。在这以后的不到100年时间内，管理理论从科学管理、一般行政管理，到各种激励理论，到行为科学，到学习型组织理论，再到企业文化等，取得了空前可喜的进展。
于是，在上世纪70年代末的美国，人们开始了对企业文化的研究。经过20多年的研究与发展，企业文化的观念不断推广，已经渐渐深入人心。人们逐渐认识到，全球化和知识化已成为世界发展的必然趋势。全球化的深入将使所有的企业逐步面对全球范围的竞争，面对其它国家企业的竞争，面对全球项尖企业的竞争。不需要很长时间，公司所面临的竞争的规模、水平、力度和残酷性都将是世界级的。那种企图回避世界性竞争的战略，现在看来已经没有可能了。面对如此激烈的竞争，公司仅仅依靠资本、设备、技术、人才和市场投入竞争，已经无法胜任。仅仅靠控制、靠管理，而没有企业系统内普遍的积极性、自觉性、创造性，没有价值观、理念、行为的高度一致，已不可能在竞争中生存和发展。同时，全世界的所有企业在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。在全球竞争的风潮之下，人们日益发觉二十一世纪成功的关键，与以往已经有了很大的不同。低廉的天然资源已经不能成为一个国家经济发展的关键，发挥人们的创造力现在已成为管理努力的重心。在这种背景之下，对企业文化的研究正方兴未艾，研究流派纷呈，企业文化日益成为一种对企业有极大借鉴作用的新的管理理论。而事实也告诉我们，凡是有着良好企业文化的企业，象惠普、IBM、麦当劳、丰田和海尔等，其发展都是健康的、快速的、可持续的。而缺乏良好企业文化的企业，却大多数中途夭折了。
那么，"企业文化"究竟是什么呢？它为什么会对企业的发展有那么大的促进作用？作为占我国经济主体地位的国有企业如何通过建立良好的企业文化来促进企业的发展？作为国有大中型企业的支柱之一，钢铁行业中的国有大中型企业中又如何才能通过建立良好的企业文化来促进企业的发展？
带着这些课题，笔者在学习期间，专门前往部分国有钢铁企业大中型企业进行了实习，对这些企业进行了考察和研究，并通过自己的思考，提出了一些看法，如能供同行参考，则深感荣幸之致。
1. 文化的定义
文化是社会学与其他人文科学研究的基本问题之一。广义的文化是指人类创造的一切物质产品和精神产品的总和。狭义的文化则专指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。"文化"一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以后，逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为文化。而在中国的古籍中，"文"既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。"化"是"教化"、"教行"的意思，"文化"即是指以礼乐制度教化百姓。文化一词的中西两个来源，殊途同归，现在人们都用它来指人类社会的精神现象，抑或泛指人类所创造的一切物质产品和非物质产品的总和。
2. 文化的要素
2.1 精神要素
精神要素即精神文化，它主要指哲学和其他具体科学、宗教、艺术、伦理道德以及价值观念等，其中尤以价值观念最为重要，是精神文化的核心。价值观念是一个社会的成员评价行为和事物以及从各种可能目标中选择合意目标的标准。这个标准存在于人的内心，并通过态度和行为表现出来。它决定人们赞赏什么，追求什么，选择什么样的生活目标和生活方式。同时价值观念还体现在人类创造的一切物质和非物质产品之中，产品的种类、用途和式样，无不反映着创造者的价值观念。
2.2 语言和符号
两者在人类的交往活动中起着沟通的作用，是文化积淀和贮存的手段，人类只有借助语言和符号才能沟通，只有沟通和互动才能创造文化。能够使用语言和符号从事生产和社会活动，创造出丰富多彩的文化，是人类特有的属性。
2.3 规范体系
规范是人们行为的准则，有约定俗成的如风俗等，也有明文规定的如法律条文、群体组织的规章制度等。规范规定了人们活动的方向、方法和式样，规定语言和符号使用的对象的方法。规范是人类为了满足需要而设立或自然形成的，是价值观念的具体化。规范体系具有外显性，了解一个社会群体的文化，往往是先从认识规范开始的。
2.4 社会关系和社会组织
社会关系既是文化的一部分，又是创造文化的基础。一个社会要建立诸多社会组织来保证各种社会关系的实现和运行，家庭、工厂、公司、学校、教会、、等都是保证各种社会关系运行的实体。社会组织包括目标、规章、一定数量的成员和相应物质设备在内，既包括物质因素又包括精神因素。社会关系和社会组织紧密相联，成为文化的一个重要组成部分。
2.5 物质产品
经人类改造的自然环境和由人创造出来的一切物品，如工具、器皿、服饰、建筑物、水坝、公园等，都是文化的有形部分。在它们上面凝聚着人的观念、需求和能力。
3. 文化的一般特征
3.1 文化是在人类进化过程中衍生出来或创造出来的
自然存在的物质不是文化，只有经过人类有意无意加工制作出来的东西才是文化。例如，吐痰不是文化，吐痰入盂才是文化；水不是文化，水库才是文化；石头不是文化，石器才是文化等。
3.2 文化是后天习得的
文化不是先天的遗传本能，而是后天习得的经验和知识。例如，男男女女不是文化，"男女授受不亲"或男女恋爱才是文化；文化的一切方面，从语言、习惯、风俗、道德一直到科学知识、技术等都是后天学习得到的。
3.3 文化是共有的
文化是人类共同创造的社会性产物，它必须为一个社会或群体的全体成员共同接受和遵循，才能成为文化。纯属个人私有的东西，如个人的怪癖等，不为社会成员所理解和接受，则不是文化。
3.4 文化是一个连续不断的动态过程
文化是一定社会、一定时代的产物，是一种社会遗产，又是一个连续不断的积累过程。每一代人都出生在一定的文化环境之中，并且自然地从上一代人那里继承了传统文化。同时，每一代人都根据自己的经验和需要对传统文化加以改造，在传统文化中注入新的内容，抛弃那些过时的不合需要的部分 [1]。因而我们也完全可以说，它是一个不断吐故纳新的过程。
第二节 企业文化研究的兴起与发展
1. 西方管理科学的演进
1911年，泰勒创立了科学管理理论。之后，管理科学开始有了迅猛发展，并先后出现了一般行政管理、激励理论、行为科学、学习型组织理论、企业文化等管理理论。回顾其历史，我们不难发现这是一个对人的认识不断提高的过程。在这一过程中先后出现了四种人性观，很值得我们注意。
1.1 经济人
这种人性观认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足个人的私利，人都要争取最大的经济利益，干工作是为了获得经济报酬。从这种观点出发，认为管理的重点在于提高生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是无关紧要的。所以，提倡用金钱刺激员工的生产积极性，对消极怠工者则给予严厉的惩罚。
1.2 社会人
这种人性观认为，良好的人际关系是调动人的工作积极性的决定因素，物质利益只起次要作用。从这种观点出发，主张把管理的重点放在关心人、满足人的需要上；提倡重视管理人员与员工以及员工之间的关系，以培养和形成员工的归属感和整体感，并推崇采用集体奖励制度。
1.3 自我实现人
这种人性观认为，人类需要的最高层次是自我实现，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力和才能充分发挥出来，人才会感到最大的满足。从这种观点出发，主张管理的重点应放在为人创造适宜的工作环境和条件上，使人们能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能，即充分地自我实现。
1.4 复杂人
这种人性观认为，人不仅各不相同，而且同一个人在不同的年龄、时间、情境也会有不同的表现。同时，人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。从这种观点出发，并不要求管理人员采取完全不同于上述三种人性观的新措施，而是要求根据具体人，具体情境灵活地采取不同的管理措施。
2. 企业文化研究的兴起和发展
1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·G·大内（William G. Duchi）通过长期在日本企业中的深入研究，写出了《Ｚ理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》，书中对比了美国和日本企业之间的不同，并提出了要建立具有Z型文化的Z型组织。Z型文化具有一种独特的价值观，其中包括长期雇用、信任以及亲密的个人关系。Z理论认为，人道化的工作条件不仅能提高劳动生产率和为公司增加利润，也使雇员感到自尊。心情舒畅能使每一个人更好地进行工作。
1982年，特瑞斯·E·迪尔 (Terrence E.Deal)和阿兰·A·肯尼迪(Allan A. Kennedy)出版了《企业文化》(Corporate Culture)一书，认为企业文化是由五个方面的要素组成的：①企业环境是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。②价值观是企业文化构成的核心因素。③英雄人物将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规。⑤文化网络，即企业内部主要的"非正式"的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的"运载媒介"。 [2]
同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势--美国最成功公司的经验》一书出版，该书研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。以上这三本著作与帕斯卡尔、阿索斯合著的《日本的管理艺术》，被合称为企业文化研究的四重奏，它们标志着企业文化研究的兴起。
第三节 企业文化
1 企业文化的结构
不同的企业有着不同的企业文化，而且，企业文化往往是分级别的。大多数企业拥有的只不过是低级的企业文化，还有一部分企业能够培育出中级企业文化，至于高级的企业文化则只有少数企业能够拥有了。低级和中级的企业文化属于弱文化，高级的企业文化则一定是强文化。
2 企业文化的级别
2.1低级企业文化
低级的企业文化有两类。一类是企业刚刚建立，内部的规章制度还没有完全建立起来，对员工的约束也不是很多，人们的价值判断标准也不完全相同，员工靠一股创业的热情来工作，对员工有指导和约束作用的企业文化还来不及形成。这种集体或者是说团队的基础是不牢固的，如果事业顺利还可以不断丰富企业文化的内容；如果事业不顺利，则很容易使企业发生变化。正如惠普前总裁L.普拉特（Lew Platt）所说："惠普在创立之初很可能并没有想到什么经营管理方面的'道'。" 在江南曾经有一家著名的生产服装的民营企业，在姊妹们的努力经营之下，公司越做越大。但随着公司规模的扩大，姊妹们却开始想开创一片天地；在瓜分完财产之后，终因品牌的瓜分而相互反目。
还有一类企业，从来不注重企业文化的建设。或者是以赚钱为唯一目的，为追求利益而不择手段；或者是只重视产品、设备这类有形的物质，只重视能直接带来经济效益的环节，认为企业文化是形式主义、摆花架子，而不去关心培育。在这类企业中，员工往往以经营者的好恶作为行事和决策的标准，甚至企业中的规章制度也是从这个角度出发来制订的，企业内的员工被动地，而非发自内地接受企业内各类规章制度的约束。
低级的企业文化还没有形成一些固定东西，当遇到来自外部或是内部的具有重大影响的事件时，很容易发生变化。前一类的企业如果能够不断注重企业文化的培育，可以在促进企业发展的同时逐渐建立起较好的企业文化。而后一类的企业中则很难形成良好的企业文化。
2. 2 中级企业文化
随着企业的不断发展，企业文化逐步积累，企业内的员工的各种行为都不断得到强化，在企业员工的思想上开始形成一些固定的观念，象：做什么事是对的、做什么事是错的，对待领导应该什么样、对待一般的员工应该什么样，做事情应该怎么做等等，这些东西逐渐固化到员工的头脑中，开始对他们的行为产生影响，此时，企业文化由初级发展到中级。
在中层的企业文化中，企业文化开始有了一些固定的东西，不管这种东西是好是坏，它都是相对固定的、不容易改变的。但此时企业文化还不能被企业的所有员工所认同，一部分员工是为了追求归属感才认同企业文化的，是一种从众心理、被动心理，所以也还存在着一定的不稳定性。
2.3 高级企业文化
当企业发展到了一定阶段之后，企业文化越来越厚重，企业中所有的员工已经形成了共同的价值观，企业内全体员工都对企业的文化有了高度的认同感，企业文化已经固化到企业员工的头脑之中，成为了人们自觉的行为、下意识的行动。这时企业文化已经开始成为企业核心竞争力的一部分，因而也就形成了高级的企业文化。高级企业文化很容易被社会所感知，并往往会被冠以独特的名称，象"HP Way"（惠普之道）、海尔文化等。
惠普原中国区总裁陈翼良说："惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，因为惠普文化已深植在我们的脑袋里，我们深信自己的文化会成功。" [7]这一段话便是对高级企业文化的很好的诠释。
3企业文化的层次
核心层：精神层
中间层：观念层
表面层：物质层
企业文化分为三个层次，一是表面层--物质层，即企业当中的人所创造的物质产品；二是中间层--观念层，即企业看待问题的具体观念；三是核心层--精神层，即企业全体员工所共有价值观念和行为准则。
3.1 表面层--物质层
表面层是企业文化中可以看得见、摸得着的部分，是企业给外人的最直接的印象。它主要是指企业内的人所创造的物质产品和服务。物质层是观念层和核心层的外在表现，它包括三个方面，即：企业的外观形象、品牌形象和企业为员工所提供的工作环境。
─── 外观形象
企业的外观形象在企业文化中具有独特的作用，它是企业文化的识别系统，直接影响着外界对企业的认识。企业的外观形象包括：
企业的标识
企业所提供的产品和服务的形象
流传广泛的企业故事和成功榜样
企业的广告和宣传样本
企业的厂容厂貌
企业员工的形象
─── 品牌形象
品牌形象是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念形态以及经营行为的外在体现，是企业无形资产的一个重要组成部分。它不仅是产品的本身，更重要的是产品体现出的文化氛围。正是因为有了这种超越产品实体层的抽象观念形态和文化价值，才使用户在使用产品的同时得到了更高层次的享受，进一步使企业得到用户的认同。
─── 工作环境
为了最大限度地调动员工的积极性，就要给他们创造良好的工作环境。硬件环境要舒适，让员工在克服硬件不适上花最少的力气，把精力都用到工作中去；软件环境要宽松，要在企业内着力营造一种和谐的心理氛围和富有竞争、挑战意识的激励机制。海尔为了激励员工，设立了"海尔奖"、"海尔希望奖"等奖励制度，为员工创造"自我设计"、"自我制造"和"自我表现"的机遇。冰箱厂青年女工高云燕在机床后面设计装置了一面反光镜，解决了操作门体钻孔时无法观察效果的问题，确保了质量，提高了工效，这面镜子便被命名为"云燕镜"，而她本人也受到了奖励。
1978年4月12日，通用汽车公司举行了一次值得注意的会议：经理人员工作生活质量会议。会上提出：最好组织的特点常常是能使人发挥最大的作用。会后，他们开始在企业中推行工作生活质量运动，并取得了很好的成绩：质量大为提高，交货可靠性达到99%，劳动效率提高96%以上。
3.2 中间层--观念层
中间层是指企业看待问题的具体观念，是可以表述出来的，对企业员工有直接指导和约束作用的文字表现。观念层是核心层的文字表现，是物质层的实现基础，它也属于企业的物质产品的范畴。观念层主要包括：企业宗旨、企业精神、企业制度和规范。
─── 企业宗旨
企业宗旨是一个企业对其经营目标的叙述，是一个企业区别于其他类似企业的依据，是回答"企业为什么存在"的唯一正确答案。管理大师彼得·德鲁克说："一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的宗旨定义的。" [8]
─── 企业精神
企业精神是反映企业全体或多数员工共同一致的、彼此共鸣的一种内心态度、意志状况和思想境界的文字表述，是企业员工共有价值观的反映，是企业价值准则、管理信条的集中体现，具有激发企业员工的积极性，增强企业的活力的作用。它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括：
松下：产业报国之精神、光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神。
宜兴新远东：永不满足、全心奉献。
江苏锡钢集团公司：思危、求实、创新、超越。
─── 企业规范
企业规范是企业共有价值观的具体载体，是企业文化的具体行为模式，是企业全体成员在企业共有价值观的基础上，对共同的行为模式的认同、适应和选择的结果。企业规范主要包括企业的各项管理制度、行为准则、道德标准、习俗和礼仪。企业规范对企业员工具有导向功能和约束功能。如：世界著名的饭店经营企业喜来登集团，它所有的规章制度叠放起来有一米多高，其中象服务员做夜床时，房间的门应该开多少度这种细小的问题，都在进行仔细研究之后作出了明确的规定。
3.3 核心层--精神层
核心层是指企业文化中纯精神的部分，也可以说就是狭义的企业文化。其特点是抽象性、相对稳定性和指导性。核心层包括三个要素：预期、态度、价值观。三者之间有着极为密切的相互影响。首先，预期决定态度，众人的态度又形成了价值观；其次，价值观又影响人们对于预期的判断，并进一步改变人们的态度。三个要素相互之间的影响是一个循环的过程，优良的企业文化是一个正循环，而不良的企业文化则是一个负循环。
─── 预期
预期是指员工对企业、对自己所处的工作单元、对自身以及对自身素质的提高的前景的预期。心理预期反映着员工对企业的看法、员工对企业的认同程度与员工和企业的融合程度，决定着员工工作的主动性、积极性和创造性；没有良好的预期就不会有积极、主动的工作，也就更不会产生良好的工作效果。
具有优良企业文化的企业，往往在强调为社会、为股东提供价值的同时，也强调为员工提供价值，强调员工与企业的共同发展，在这样的企业中，员工往往会有较好的预期。正如杰克·韦尔奇所说："我的工作很简单，就是想办法看到10年、20年后的GE公司，然后把它出售给GE的员工，我要告诉他们，毛毛虫会变成美丽的蝴蝶。"陈翼良则说得更为透彻：惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。成功要与员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的总体因素。
─── 态度
态度是指企业中人与人之间的态度。企业是一个群体组织，光靠任何一个人的力量是不够的，一定要靠人与人之间的协作。协作能否有效、有序地进行，人与人之间相互持什么样的态度是很关键的。具有良好企业文化的企业中的态度至少要有三个要素，即：互相欣赏、互相支持、互相鼓励。
互相欣赏才能取长补短。一个企业中各式各样的人都有，每个人都会有缺点，所以人与人之间的协作不应该强调如何减少别人的短处，而应该是如何发挥别人的长处。只有互相欣赏才能发现并发扬这些长处，扬长避短，相互弥补。这样做会有利于工作的开展、有利于企业的发展。美国钢铁工业之父安德罗·卡内基（Andrew Carnegie）的墓碑上的碑文说得最透彻："一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。"
─── 价值观
所谓价值观，通常是指人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。而这里的价值观是指企业中人们的价值取向，它决定员工如何待人处事。价值观不是摆在员工口头上的"口头禅"，而是深藏在员工潜意识中的一种牢固的理念，尤其是当员工在处理突发事件时，它往往会非常鲜明地表现出来。
价值观决定着人们如何确定工作标准，而工作标准又决定着工作成效。打个形象的比方：厨师炒菜，如果定的标准是"把菜炒熟"，那么他可能炒什么菜都一个味道；如果定的标准是"把菜炒好"，他就会去想办法，或者会去找很多的书，或者会去求教很多老师，并不断锻炼使水平提高；这样他炒出来的菜肯定会很好吃。正如著名管理大师彼得·德鲁克说："杯子已经半满"和"杯子仍然半空"是对同一现象的描述，但其中却包含了极大的差异。将经理对杯子的看法由半满转变为半空意味着极大的创新机会。
第二章 企业文化与企业经营管理的关系
第一节 企业文化与企业管理之间的关系
根据管理学的定义，管理包括四个部分，分别是计划、组织、领导和控制。企业文化对管理产生影响，也离不开这四个方面。斯蒂芬·P·罗宾斯博士(Stephen P. Robbins)认为：一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。 [10]具体包括以下四个方面：
1. 企业文化与计划之间的关系
计划应包含的风险度
计划由个人还是群定
管理者参与环境扫描的程度
2. 企业文化与组织机构之间的关系
雇员工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是小组完成
部门经理间的相互联系程度
3. 企业文化与领导之间的关系
管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度
哪种领导方式更为适宜
是否所有的分歧（甚至是建设性的分歧）都应该消除
4. 企业文化与管理控制之间的关系
是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
雇员绩效评价中应强调哪些标准
个人预算超支将会产生什么反响
2. 企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰的关键因素
由于种种原因，经营业绩不佳的企业中的企业文化对企业经营管理存在着负面作用。其最为重要的原因就在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来十年中对企业经营管理的负面作用将会更大，这一点完全可以预见。
3. 对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见
起负面作用的这些企业文化很容易滋生和蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也往往如此。还有，那些鼓励不良经营行为、阻碍企业进行合理经营策略转变的负面企业文化不但会在漫长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且甚至会在企业正处于获得最好经营业绩的时候产生。这种文化一旦出现，就极难改变。原因之一，就是这些文化平时很不容易为人所觉察。
4. 企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化
当然这种转变错综复杂、需要时日，同时也需要与最杰出的经营管理能力所不同的领导才能。这种领导才能必须具有一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力，能够辨识清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。
第三节 企业文化对企业发展的促进作用
如前一章所述，企业文化包括物质层、观念层和精神层三个层次，每一个层次对企业的发展都有着一定的促进作用。物质层主要通过对外界和员工的生理产生影响来促进企业发展；观念层主要通过具体的规定来影响、约束员工的行为；精神层则是通过对员工的心理产生影响来使员工做出有利于企业发展的行为。企业文化对企业发展的促进作用可以分为以下五个方面：
1. 辐射作用
企业的外观形象和品牌形象对外界产生直接的影响，可以唤起外部对企业的认同，从而促进企业的发展。当前，由于科学技术的发展，企业对外辐射的手段很多，而且企业也越来越重视广告、传播、公共关系等企业宣传方法，来把自己推荐给公众。在这种推荐过程中，企业文化和外界进行接触，发挥其独特的辐射作用，以给外界留下深刻的印象。
2. 激励作用
企业文化从物质层中的"企业为员工创造的工作环境"，到观念层中的"企业精神和宗旨"，再到精神层中的"预期、价值观"等，都对企业内的员工有着一定的激励作用。优良的工作环境和良好心理预期会使企业员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而调动员工的精神力量。由于它迎合了人的需要，适应了人的本质，因此企业文化的激励作用比其他任何形式都更有效。
3. 指导作用
企业文化中包括企业的奋斗目标，企业的行为规范和企业的共有价值观，这些都对员工的行为有着强烈的指导作用。如企业宗旨指导着员工努力方向，企业规范指导着员工的行为，企业的共有价值观指导着员工的态度。
4. 约束作用
企业文化的约束作用体现在两个方面，一是具体的规章制度和制度的执行情况对员工产生行为层面的约束，二是企业价值观对员工产生道德层面的约束。其中，价值观的约束作用更为明显、更为有效。行为层面的约束需要有人监督，而道德层面的约束则由员工自身来执行。所以，优良的企业文化中的共有价值观的培育必须十分强调。
5. 凝聚作用
具有良好企业文化的企业中，员工之间会有相互欣赏、相互支持、相互鼓励的态度。它是一种极强的粘合剂，能从各个方面把员工团结起来，形成一股巨大的向心力和凝聚力。通过这种向心和凝聚作用，员工就会把个人的思想情感和命运与企业的兴衰，与企业其他员工成功与否联系起来，所谓"上下同欲"就是指思想、信念的一致，这是深层凝聚力的来源。
第四节 企业文化对企业发展的阻碍作用
企业文化对企业发展的作用主要体现在促进方面，但是我们也不可忽视某些特定的企业文化会对企业的发展有阻碍作用。
1. 负导向作用
优良企业文化具有正导向的作用，反之，不良企业文化则具有负导向作用。在我国的国有企业中，由于长期受计划经济的影响，企业内部形成了一些不适合市场经济的不良文化，诸如"不患寡而患不均"的平均主义思想；不思进取、"等、靠、要"的懒汉思想；"没有功劳也有苦劳"的不讲效益思想；怕担风险、不敢冒险、明哲保身的消极保守思想；墨守成规、因循守旧的中庸哲学；满足于"进步不大年年有"的小富即安思想等，都会对员工的行为产生负导向的作用。另外，当企业中的非正式组织的目标与企业目标不完全一致时，也会影响员工做出正确的行为。
2. 惯性作用
企业文化具有相对固定的特点。企业的共有价值观一旦形成，就不易改变。然而当今社会变化越来越快，如果企业文化不跟着改变，就容易僵化，会在很大程度上影响企业的发展。惠普前任总裁L.普拉特（Lew Platt）认为，企业的继任者同时继承了好的和坏的东西。他说："是的，作为继任者，我继承了一套完整的管理系统，这意味着你同时继承了一切好的和坏的东西，当你要改变时你会发现很难。公司的创始人要改变什么就改了，而我要改变什么时，他们就会说：等一等，戴维(指惠普的创始人戴维·帕卡德)不是这么干的。这时，你就必须与他们的守旧和惰性作斗争并取得成效。"另外，我们国有钢铁企业中常有"外来的和尚好念经"的说法，也是指一直在企业中工作的人提任领导后，难免会受到以前种种习惯的影响；而从外面来的领导，可以顾虑少一些，力度大一些。
3. 封闭作用
企业文化得到了员工的一致认同，全体员工都会以自己的企业为荣，以自己的企业文化为荣。但这种自豪感如果不加以正确的引导，就会使员工产生盲目自大的思想，抱着已经形成的企业文化不放，把自己封闭起来，不愿意去接受新鲜事物，不愿意虚心承认不足，这样就会严重地影响企业的创新能力，阻碍企业的发展。中国古代有则成语，叫"夜郎自大"，说的就是这个意思。
第一节 企业文化塑造的一般步骤
1. 企业文化调查
企业文化调查是塑造企业文化的第一步，目的是要了解企业目前的实际情况，然后针对性地进行文化分析和选择。企业文化调查要做到客观、系统、全面、深刻。
2. 企业文化分析
企业文化分析的目的是掌握目前企业文化的特性，指出企业文化与公司所从事行业特性之间的顺逆与优劣，并针对不能适应公司发展的部分，分析其起源和成因，为下一步针对性提出计划作好准备。
3. 企业文化设计
企业文化设计要在充分了解企业文化特性的前提之下进行，将企业文化与公司目前所从事的业务进行比较，找出理想的企业文化的方向，提出实现理想企业文化的具体实施策略。上海德村的曹世潮认为，文化战略的选择，就是公司的文化由现状向理想状态发展的战略趋向。如果公司文化的现状与理想状态是特质的不同，公司文化将面临整合和变革的战略；如果公司文化现状与理想状态是水平的不同，则可能是采取传承和系统化的战略。
4. 企业文化推广
企业文化推广是企业文化塑造的最重要、最关键，同时也是最困难，最费时的一个阶段。这个阶段涉及到企业员工对设计出来的企业文化的种种理念、价值观的认同，要么取得成功，要么则会产生反作用。企业文化推广的手段很多，但关键是企业经营者始终如一地贯彻既定的目标，通过实际的行动来说明认同或是不认同价值观会有不同的后果。要注意抓住甚至创造出各种有利的时机，对企业员工进行宣传。
在企业文化推广的过程中，有时强力地进行灌输、反复地进行说教也是很有效果的。张瑞敏提倡用讲故事的办法帮助人们确立价值观：在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。比如海尔提倡创新，提倡尊重每一个人的价值。有一次提出了一个"人人都是人才"的口号，一开始员工反应平淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，是什么人才？这时我们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。惠普在贯彻企业价值观时基本上也是这种方式。惠普要求经理人员经常对手下员工进行培训，培训时就是多讲、勤讲各种体现惠普价值观的例子，并且要求经理人员以身作则，言行一致，极力反对说一套做一套的行为。
5. 企业文化修正
文化推广的道路决不会是一帆风顺的，要随时注意企业文化的发展方向，经常进行调整和修正。调整和修正的对象既包括企业文化的推广方向，同时也包括既定的企业文化设计，当企业文化的发展方向与当初设计的企业文化方案产生偏差的时候，就要及时调整企业文化的发展方向。而当理想的企业文化随外界环境而发生变化时，则就要调整企业文化设计了。
第二节 国有钢铁企业塑造优良企业文化需要注意的问题
1. 选择有利的时机
引入新的企业文化最好是以下几个时机：新企业创办之际；现有企业需制定新方针之时；新领导上任不久；企业生产力低、利润不足、士气低落及人员流动率大之时；当竞争、新技术或国民经济等外部力量变得非常强大，企业必须采取全新方式加以回应的时刻等等。从后面的案例可以看出，水钢、莱钢炼钢厂都是在企业问题很多、亏损严重，新班子刚刚上任不久时推行新的文化、新的观念，都取得了明显的效果。在我国国有钢铁企业中，这样的例子还有许多。
结束语
企业要在竞争激烈的新时代获得生存空间,首要的问题是必须提高自身人力资源的管理水平, 以适应社会竞争的需要, 而人力资源体系是现代人力资源管理体系的重要组成部分。完善的人力资源管理体系, 可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才, 使他们的能力得以充分和持续的发挥, 进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。如何把各类人才统筹起来，让每个人才都各显其才，为企业发展贡献力量，这必须要有一个完善的人力资源管理体系，因此, 企业人力资源管理体系对企业经营发展有着非常重要的影响与制约。
参 考 文 献
中文部分
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