绩效管理制度（2018年）

文件编号：       H-QGB-001           

文件版本：          第二版             

生效日期：      2018年3月1日       

一、目的

 绩效管理运行机制，以公司战略为导向，预算为基础，鞭策与激励并存，结果导向为主，兼顾过程，为实现公司战略目标，持续提升组织、部门和个人的绩效能力，特制定本制度。

二、原则

1、“三公原则”：即公平、公正、公开，绩效管理各环节公平、公正、公开。

2、客观性原则：公司、部门等各层级绩效考核，以客观事实为依据，避免主观臆断。多以金额、数量、质量、时间、成本等为考核维度。

3、结果导向为主，过程导向为辅：公司/组织/部门绩效考核以突出业绩成果作为主要考核方向；同时，部门管理考核以结果导向为主，过程导向（行为导向、能力导向）为辅。

4、贯彻公司“双利润中心”管理，对利润中心实行结果导向考核。

5、PMO项目绩效管理，由PMO（项目管理办公室）主导进行项目的专项考核与激励。

三、适用范围    

本制度适用于集团公司员工，以下人员除外：试用期员工、临时工、兼职人员、门店店员、车间工人、智能配送中心人员、投资单位及分支机构；

各分子公司可参照执行。

  第二章 绩效管理运行机制

绩效管理机制的有效运行，依赖于3个前提条件：公司战略目标、公司预算、公司组织架构及岗位职责说明书。

一、绩效管理运行机制：直级管理+隔级管理

绩效管理实施期间，绩效计划的制定以及绩效考核的执行，严格执行直级管理+隔级管理，即：绩效计划的制定要经过与直级领导的双向沟通确认，以及隔级领导的审核；（经理级及以上人员）绩效考核结果输出，要经过直接领导与隔级领导的确认与核准；经理级以下人员绩效结果输出，经直接上级确认。

二、绩效管理实施

绩效管理实施，遵循以下流程：绩效计划制定→绩效考核与绩效申诉→绩效分析与评价→绩效沟通与面谈→绩效辅导与改善追踪五个环节。（绩效结果应用由人力资源中心制定）。

（一）绩效计划制定

1、绩效计划制定说明

公司绩效计划制定，坚持直级管理+隔级管理的原则，着重强调员工与直接上级领导之间的双向沟通确认，以及隔级领导的核准。绩效计划制定的输出结果为：被考核人员的年度绩效目标责任书。同时，绩效计划可随实际情况，进行修订。

2、绩效指标建立的方法与原则

（1）绩效指标开发，遵循“由上到下”及“由下到上”的方法。

“由上到下”是指：各层级指标构建过程中，要承接公司战略目标，然后进行层层传递与分解。各业务部门及支持部门，根据组织角色分工，识别公司战略目标，自动承接公司战略目标的分解部分（更多适用于公司中高层指标开发）。

“由下到上”是指：各层级指标构建过程中，要立足于自己岗位关键工作职责与岗位素质要求，以及内外部工作流程中的关键因素与环节（更多适用于公司中层及以下员工指标开发）。

（2）指标开发遵循smart原则：specific（明确的）、measurable（可测量的）、attainable（可实现的）、revelant（相关性）、time-bound（有时限的）。

（3）对于各部门绩效考核中，年度法律要求必须完成事项，频次较低事项，突发事项，以及项目专案事项等，列入董事长台账考核或PMO项目考核。例如:财务中心年报/季报披露，董事办信息披露、全渠道中台项目考核等。

3、指标开发与指标类型

在上述原则和方法基础上，建立各岗位考核指标。从指标编号、指标类别、指标名称、指标分值与权重、指标定义（说明及目的）、指标计算公式、指标评价方法（考核周期）、以及数据来源8方面进行考核指标建立。

指标类别可划分为：经营指标、管理指标、红线指标。

经营指标，是指为公司带来直接经济效益的指标，如：销售任务达成率、利润目标达成率等。主要由财务中心提供。

管理指标，是指为保障公司经营目标实现，而采用的可衡量、可检核、可判断的指标，主要包含能力指标与周边绩效指标（工作协作相关的内外部客户指标）以及加减分项指标（涉及公司制度检核加减分项、PMO项目管理考核扣分项、以及需追踪检核事项等经公司高层签批制度中规定事项），例如：内外部客户评价、缺货次数、培训合格率、餐厅服务满意度、违反公司早操出勤规定的扣减分项等。

红线指标，是指企业管理中明确规定不可触碰的指标，具有强制性，例如：销售回款率、生产中重大安全事故、批量退货等质量事故等指标。

4、各体系指标设置

（1）根据上述指标开发原则、指标类型，特对各体系设立考核指标如下：

    营销中心考核指标：

营销中心：（营销中心）销售任务达成率（含累计）；（营销中心）利润目标达成率（含累计）；累计预算费用执行率；新开店面任务完成率等；

渠道事业部：（各渠道）销售任务达成率（含累计）；（各渠道）利润目标达成率（含累计）；新开店数量达成率；累计预算费用执行率；部门职责KPI或关键任务；

红线指标：累计销售回款率<100%；累计销售任务达成率<70%。

产品事业部：公司业绩达成情况；累计预算费用执行率；新产品上市；产品体系梳理；

营销职能部：公司业绩达成情况；累计预算费用执行率；部门职责KPI或关键任务；

供应链体系考核指标：

供应链体系：利润贡献完成率；成本率；订单准时交付率；产品质量合格率；安全生产（红线）；

供应链职能部: 公司业绩达成情况；预算费用执行率；部门职责KPI/关键任务；

服务体系考核指标：

职能及服务体系：公司业绩达成情况；累计预算费用达成率；部门职责KPI/关键任务；

各体系负责人对本体系总业绩负责，基于本原则，可自行设置下属部门指标。

顾问委员会考核：无绩效考核，绩效得分按照集团绩效考核平均分兑现。

5、各层级指标权重分配

（1）指标评分原则：业绩指标最高加分至130%；管理指标原则上没有加分项。

（2）累计预算费用执行率，作为管理指标，对经理级及以上人员全部考核。

（2）其余红线指标依据公司相关制度执行。如：违反安全生产，相关责任人当月绩效工资为0。

6、绩效计划生效流程

员工与直接上级领导沟通绩效计划→上下级签订绩效计划书→间接上级核准→企管办审核、备案；

7、绩效计划修订

绩效计划修订，包含绩效考核指标、考核权重、目标值、计分方法等的修订。

年度考核期间，遇如下事项，可对绩效计划进行部分或者全部修改：

（1）公司发展战略、组织机构、部门职责调整、不可控因素发生重大改变，致使目前的指标体系不能适应实际情况，阻碍公司经营发展；

（2）管理需要，集团决策层提议修订指标；

（3）指标失效；

（4）原则上按季度定期对指标、目标值等进行分析检核，如有特殊异常，可修订并需相关领导签字确认。

（二）绩效考核与绩效申诉

在绩效考核环节，需遵循：除对接公司业绩指标外，各被考核单位，在管理范畴内直接上下级之间工作相关的内容，考核结果必须呈现正向相关，否则视为无效考核。

1、考核范围：全员考核（适用范围外人员除外）

2、考核周期：月度考核（全员）、季度考核以及年度考核（营销中心等业务岗，可根据业务实际情况，在月度考核基础上，增加季度及年度考核与激励）。

3、考核数据支持：财务中心每月10号前，将考核数据（电子版）发予企管办绩效考核人员企业邮箱。其余考核数据每月8号前，分部门将考核数据（电子版或纸质版）发予企管办绩效管理组。

4、考核结果输出：企管办绩效管理组，于每月15号，将各岗位绩效考核

红线后得分填列至绩效空白表，并发送至人力资源中心，用以核算绩效工资。同时，各岗位绩效考核红线前得分用于月度、季度、年度绩效排名。

绩效考核得分按照以下原则转换成绩效系数核算绩效工资：

5、绩效申诉：绩效考核结束后，会给予绩效考核反馈期48小时，如有异议，被考核人员，需在反馈期48小时内，提供相关材料至上级领导及企管办绩效管理组处申诉，并确认申诉结果。如有特殊情况，需提交相关资料至绩效管理委员会申诉确认。

6、考核档案归档：企管办绩效管理组，于每月17-19号，将绩效考核表纸质档案整理归档。

（三）绩效分析与评价

企管办绩效管理组，于20-22日期间，进行考核数据整理、汇总、分析；输出月度绩效考核数据库（包含：集团月度绩效核算结果、各职级月度绩效排名、季度绩效排名、年度绩效排名）。

每月23日，绩效管理组会议总结本月绩效考核问题，同时对累计期间绩效考核的异常情况讨论分析，预防风险，保证绩效考核方向不偏离。

（四）绩效沟通与面谈

     年度绩效考核开始3个月后，开始执行绩效沟通与绩效面谈。每月24-26日期间，在上述绩效分析基础上，找出绩效绩优人员与绩效较差人员。并深入岗位及直接上级领导，了解并挖掘绩效绩优人员的工作方式、思维方式、工作流程等，了解并分析绩效较差人员的原因，并与之面谈。

（五）绩效辅导与改善追踪

上述绩效沟通与面谈结束后，企管办绩效管理组，于每月28日，搭建平台，邀请绩效绩优人员、绩效较差人员进行沟通、学习、交流，对绩效较差人员进行辅导（教学形式、人员不限）。并于绩效辅导后，定期追踪绩效改善情况。与上级领导沟通，共同关注并记录考核者的行为、表现、困难，及时提供支持与帮助。确保实现公司战略目标方向不偏离，持续提升部门和个人的绩效能力。

三、目标责任书

（1）企管办年度战略会负责经理级以上人员的年度目标责任书制定及签订工作；

（2）年度目标责任书考核条款及指标设置，以公司审核通过后的年度预算为准，业务部门指标设置按照关键业绩指标提取：销售任务达成、利润预算达成两项或其一；管理职能部门指标设置与考核表一致：以年度绩效指标得分为准；

（3）造成重大损失的处理：因故意重大过失，或管理不力，控制不到位，造成公司财产损失的，根据督查、审计结果，按如下要求承担责任：

员工造成损失，责任员工承担5%，经理承担10%，总监承担15%；

②经理造成损失，责任经理承担10%，总监承担20%；

③总监造成损失，责任总监承担30%。

说明：关于造成重大损失的责任承担处理，此方案一经签批，全部以此标准为准。

（4）目标责任书奖罚，年终兑现，由企管办统一根据签字版目标责任书梳理核算结果，并负责结果核算及发放工作。

四、专项奖励

专项奖金是指根据特定的管理要求，具有独特性、非广泛性、非常规性等，在绩效考核之外，不重复考核指标情况下，设定的有针对性业绩贡献、荣誉贡献、管理贡献的专项奖罚激励。

专项奖励设置原则：

（1）专项奖励，时间上要求先立项，不得出现后期补立项情况；

（2）专项奖励，内容上明确要求：有奖有罚，奖惩并重。

（3）专项奖励中，如出现与往年指标一致，则不得低于往年目标值，或以公司明确要求的增长比率计算目标值；如出现新增事项，则需提前拿出可行性方案，并报备至企管办；

（4）专项奖励中，资金类奖励兑现，以财务中心记账或明确的实际到账为准。

专项奖金，由各中心、部门按照以上原则设置激励方案，并经各中心负责人签字确认后，提报至总经理（董事长）审核签批，签批通过后，签字版报备企管办执行。

 第三章 附则

1、本制度解释权归公司企管办。

2、本制度自下发之日起正式执行，原绩效管理制度自本管理制度实施之日起停止执行。 下载本文