1 企业概况

无锡小天鹅股份有限公司前身始建于1958年。从1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2007年品牌价值达123.66亿元，成为世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商，小天鹅历史上的每一次进步都印证着今天成功的脚步。

1990年，小天鹅洗衣机唯一荣获行业内国优金奖；1997年，小天鹅商标被认定为中国洗衣机行业第一枚驰名商标；2001年，小天鹅洗衣机荣获中国名牌产品称号；2005年，小天鹅荣获商务部重点培育和发展的中国出口名牌；2006年小天鹅荣获美国《读者文摘》信誉品牌金奖；2007年小天鹅被商务部认定为最具市场竞争力品牌。

小天鹅拥有国家级企业技术中心和国家认定实验室，依靠技术战略联盟，坚持自主创新，拥有国际领先的变频技术，智能驱动控制，结构设计及工业设计等洗涤核心技术。公司建立了具有国际先进水平的质量管理体系，通过了ISO9001质量体系认证，ISO14001环境管理体系认证及安全管理体系认证，在行业内率先通过国家免检产品认证及洗衣机出口免验认定。

小天鹅拥有健康、高效的全球销售网络。在国内市场，小天鹅洗衣机连续11年全国销量第一；在国际市场，产品出口至80多个国家和地区，洗衣机成功进入到美国、日本等高端市场。公司整合全球资源，与德国西门子，日本松下、NEC、瑞萨、江波，意大利意黛喜，瑞士苏泰，美国艾默生、宝洁等公司合作。今天，小天鹅已赢得全球3000多万消费者的喜爱，成功地实现了由国内家电制造商向国际家电制造商的转变，全力打造国际名牌。

2 目前行业概况

受金融危机的影响，我国洗衣机销量在2009年上半年出现了三年来的首次负增长。不过，由于洗衣机厂家力推高端产品应对，销售额却同比实现了上升。2009年1-7月，国内洗衣机总销量为1372万台，与去年同期相比下降1.2%。但销售额却保持了正增长。1-7月，国内洗衣机销售额为191亿元，同比上升2.65%。其中，波轮洗衣机销售额同比上升24.3%，滚筒洗衣机销售额同比上升10.15%。而非全自动洗衣机市场萎缩加剧。双缸洗衣机销售额下降13.01%，单缸洗衣机销售额下降33.92%。2009年1-8月，洗衣机整体平均价格为2056元，同比上涨6.98%；全自动波轮洗衣机均价为1743元，同比上涨2.1%；全自动滚筒洗衣机均价为3762元，同比上涨2.34%。1-8月，洗衣机结构中5公斤以上产品销售比例明显提升，其中5.5公斤以上产品比例提升最为明显，比去年同期提高7.78个百分点。2009年上半年洗衣机厂家推出新技术的洗衣机新品速度比去年同期提高了15%，大于6.0公斤洗衣机的零售量占比已超过60%。2009年下半年，随着国际市场原材料价格的迅速上涨，与洗衣机相关的主要零部件，如压缩机、工程塑料的价格也跟着看涨。十一后，部分未涨价的主流中低端洗衣机开始采取涨价策略，涨幅大多在2-5%之间。以洗衣机为代表的白电行业新一轮涨价迹象越发明显，但是洗衣机市场竞争一向比较激烈，大幅提价的可能性并不大。2009年1-10月，中高端洗衣机产品销量在一二级城市中逐月递增，低端机淘汰将全线加速。经过国庆长假后，带大容量、净洗等附加功能的售价在1600元以上的产品占到洗衣机整体销售的60%。从销售数据上分析，因更新换代产生的需求至少占80%。

    新国标正式实施以及家电下乡、家电以旧换新等产业刺激了国内洗衣机市场需求，2009年洗衣机市场尽管略有萎缩，但是产品价格未显颓势，高端滚筒洗衣机放量增长，农村市场开始全面启动，2009年洗衣机行业将走向新的发展阶段。国家信息中心数据显示，2009年1-8月，国内市场整体销售量下滑了11%-14%，其中重点城市市场整体销售量规模下降幅度较为明显，同比下降21.18%。原因主要有重点城市市场洗衣机保有量偏高、半自动波轮洗衣机销售量下降降幅较大、高端滚筒及大容量产品比例增加。滚筒洗衣机市场2009年呈现高速增长，零售额占比增至37.91%，预计2009年年底滚筒洗衣机零售份额有望突破40%。目前市场上滚筒洗衣机与全自动波轮洗衣机的市场比例是2:8，由于滚筒基数很小，因此短期内不会有很大变化，但是滚筒一定会成为未来洗衣机行业发展的趋势。现在欧洲全部用滚筒洗衣机，而由于美国普及滚筒大约用了5年时间，因此中国至少需要5年，5年以后滚筒才有可能成为市场主流。滚筒洗衣机的发展是个长期的过程，这会随着消费者需求差异逐渐明显而市场份额慢慢扩大。随着消费者对高品质生活的追求，选择滚筒洗衣机的人会越来越多，这其中不存在普及的问题，只是差异化需求增多而导致滚筒洗衣机份额的增长。目前全自动波轮洗衣机也在改进技术，但是从使用功能和节约水资源上看，还是滚筒略优一些，因此追求功能和节水的消费者将会选择滚筒洗衣机，而这部分人正在慢慢增加。

洗衣机行业环境将在下文中有相关说明。

3 波特五力模型分析

在我国，由于历史原因，洗衣机工业起步较晚，直到1978年才正式生产家用洗衣机。我国家用洗衣机经过20多年的发展，己从初期、成长期进入到成熟期，其产销量从l979年的l8000台发展到2008年的4231.16万台，产量增长了2350倍，上个世纪末期产量己跃居世界首位。除了在数量和品种上满足国内市场的需求外，还出口到北美、欧洲、东南亚等70多个国家和地区，已经跻身于国际洗衣机市场的竞争行列。在国内，城镇的拥有率超过96％，其中大城市的普及率已达到99％，农村的拥有率为46%，现己出现许多一户两机的消费者。随着城市居民生活水平的进一步提高及乡村城市化水平进程的加快，其需求量将进一步增加。

    基于此，下面将用波特五力模型对洗衣机的行业环境进行分析：

3.1现有企业的竞争

目前，全国家用洗衣机企业超过l00家，企业类型也从上个世纪80年代以国营企业为主导，发展到目前国营企业、中外合资企业、外国独资企业、民营企业并存的状态。目前年产量超过300万台的企业2家，超过200万台的3家，超过100万台的6家。在这100家生产企业中大多数年产量在20万台以下，其中相当一部分在l0万台以下。生产工艺落后是这些小型企业的共同特点，但总产量己超过了全国总产量的三分之一，其产品质量问题发生较多。

目前，客户关注的品牌企业和市场占有率高的企业集中于少数几个企业。它们是：海尔、松下、小天鹅、三洋、西门子。而近两年，为了做大做强、发挥规模经济效益，各大家电厂商收购合并中小型家电制造企业已经屡见不鲜。在激烈的市场竞争中，每年都有大量的中小型生产厂商被淘汰。

可见洗衣机行业市场属于垄断竞争市场，其集中度的提高是必然趋势，已实现规模经济的大企业将逐渐占领弱小企业的市场份额，竞争在几大巨头中将越来越激烈。

3.1.1 竞争对手分析

海尔、松下和西门子是小天鹅最有代表性的竞争对手：在中国市场上，海尔是产业的龙头老大，而且同小天鹅一样，都是民族品牌；松下是日系品牌，而且在中国洗衣机市场的市场份额也是很大的；西门子是德国品牌，是典型的欧美企业，在中国洗衣机市场也有相当的市场份额。与此同时，这三个企业都具有很强的产品研发能力，在洗衣机高端市场的地位举足轻重。

3.2.2 海尔

据08年9月的市场占有率调查显示：在中国市场上，海尔洗衣机拥有高达31.42%的市场占有率，是洗衣机行业的龙头老大。据09年5月的中国市场最受关注的洗衣机品牌的调查数据显示：海尔洗衣机占有38.2%的关注度，是行业绝对的关注点。在张瑞敏的带领下，海尔已经走出国门，走向世界，海尔洗衣机在全球的市场份额已经排名第二，是世界上最大的洗衣机生产商之一。

而重庆基地全面投产后，海尔洗衣机的整体产能将达到1300万台，其中高端产品500万台，成为全球高端洗衣机生产量最多的企业。海尔已经实现了规模经济，在价格竞争力方面有很大的优势。来自国家信息中心的统计数据显示，2008年海尔洗衣机在国内高端市场占有率超过50%，而且每年都会推出最新产品，具有很强的技术优势。

海尔提出了1/2攻略，即通过跨平台技术资源整合，确立在国内市场每卖两台洗衣机就有一台是海尔的市场地位，同时以高端产品拉动中国白色家电在全球市场的影响力。从海尔洗衣机提出的1/2战略，可以非常清晰地看出，在海尔全球化的品牌战略中，本土市场扮演着基石与先锋的重要角色。技术革新在这个战略中起着决定性作用。

3.1.3 松下

松下是日系品牌，从上面的竞争态势矩阵分析中可以看到：松下洗衣机在技术创新、全球扩张、价格竞争力、产品质量方面等都有很强的竞争力。松下集团是典型的公司，它的洗衣机业务在1978年久进入了中国市场。

据08年9月的市场占有率调查显示：在中国市场上，松下洗衣机的市场份额为9.88%，排在海尔和小天鹅之后的第三位，而且与小天鹅的市场份额仅差1.94%，这对小天鹅的发展产生了很大的压力。而09年5月的中国市场最受关注的洗衣机品牌的调查数据显示：松下的关注度为15.1%，仅次于海尔，排在第二位。小天鹅的关注度仅为9.0%，从这点看，小天鹅与松下还存在一定的差距。据中怡康调查数据显示：松下在08年的洗衣机高端市场的占有率仅排在第五位，但是相对于小天鹅的第七的占有率，还是有一定的优势。 

松下洗衣机在未来的几年将全面进军滚筒市场，这与当前洗衣机的发展趋势也是相一致的。

3.1.4 西门子

西门子是德国品牌，从上面的竞争态势矩阵分析中可以看到：西门子洗衣机在技术创新、产品质量、全球扩张等方面都有很强的竞争力。西门子洗衣机进入中国市场14年来，就一直占据着高端市场，而且每年都会有技术创新的新产品问世。

据08年9月的市场占有率调查显示：在中国市场上，西门子洗衣机的市场份额为6.35，这与小天鹅还有一定的差距，但还是会对小天鹅的市场份额形成一定的威胁。据09年5月的中国市场最受关注的洗衣机品牌的调查数据显示：西门子洗衣机的12.4%，落后于海尔和松下排在第三位。但是，小天鹅的关注度仅为9.0%，从这点看，小天鹅与西门子还存在一定的差距。

在西门子洗衣机中国区的战略规划中，将进入“扩张”和“进攻”的全新战略阶段，这将给小天鹅带来很大挑战。

3.2潜在进入者的威胁

在现有洗衣机市场中，各厂商的竞争已经相当激烈，相对市场份额已经基本相对稳定，各厂商的技术也已经成熟，产量已经能够满足消费者市场的需要。几个大的生产厂商已经形成规模经济。因此，现有洗衣机市场已经给潜在进入者制造了较高的进入壁垒，这就使得潜在进入者数目较少甚至没有企业进入洗衣机行业。

3.3替代品的威胁

由于洗衣机的主要用途是清洗衣物。因此，现有洗衣机的替代品应该是经过技术进步和创新的，有新的、更具有智能化的洗衣机。这就要求企业不断进行技术创新和产品研发。

3.4供应商的讨价还价能力

对于洗衣机行业来说，供应方主要包括钢材的供应、塑料配件的供应等。

根据加入WTO的承诺，2008年1月1日起中国PE进口关税普遍下调至6.5%，国外的廉价原料在关税下调后大量涌入中国市场，对中国通用塑料市场形成了巨大冲击。这样，洗衣机原材料中的塑料供应商对洗衣机生产企业的讨价还价能力较差。

而另一方面，资源的稀缺使得钢材等原材料的价格上涨，这意味着其供应商议价能力的提高。

3.5顾客的讨价还价能力

洗衣机现有的技术已经相对成熟，各个厂商之间的产品的差异化也不是很明显，洗衣机现在已经处于供过于求的买方市场中。而且，洗衣机对大多数消费者来说是选择性的购买商品，消费者会花费较多的时间，通过各个厂商的产品的价格、性能、外观等方面进行比较、分析，最后选择最合理的。对于这种类型的消费品，很多消费者都是认牌购买。品牌的知名度、产品质量的好坏程度以及已经购买的消费者对洗衣机的评价等，都会对潜在顾客的购买行为产生影响。而且，消费者的转换成本较低，获取有关洗衣机的信息的渠道也比较多。因此，消费者的讨价还价能力比较强。

综上分析，洗衣机市场的激烈竞争集中于几大寡头之间，其集中度将逐步提高，顾客的讨价还价能力也比较强，而潜在进入者和替代品的威胁比较小，供应商的讨价还价能力根据具体原材料有所区别。

4 SWOT分析

4.1内部优势（S）

较高的品牌价值。作为具有30年历史的民族品牌，小天鹅2008年的品牌价值达130.02亿元，并成为世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。

除了强大的品牌号召力，小天鹅还拥有较强的产品研发能力。小天鹅在洗衣机行业内率先拥有了“国家认定技术中心”和“国家认可实验室”。2008 年，公司全年开发新品400 多个。在2008（首届）洗衣机产业年会上，小天鹅品牌荣获“2008 年中国洗衣机市场表现最佳品牌”、“洗净技术创新品牌”、“外观设计创新品牌”和“最具竞争力洗衣机品牌”四项大奖。在中国（无锡）国际工业设计博览会暨“2008 创新盛典”上，公司第三次获得“最佳自主创新设计奖”。“雾态洗水魔方洗衣机”获中国轻工科技进步二等奖。“衣诺”滚筒洗衣机在2008年中国家电博览会上，荣获节能奖和环保奖两项大奖。2008 年，公司自主开发成功滚筒洗衣机控制器，进一步提高了技术竞争力。

完善的内部管理体系。2008 年，小天鹅革新了考核激励机制，对公司组织架构进行了变革，“预算管理、授权经营”的管理新模式使组织运行更具活力；通过信息技术手段对公司流程进行了全方位再造，年底实现了ERP 新系统上线，成本和风险控制能力显著增强；加快了呆滞材料和产成品的消化速度，不良存货明显降低；严格控制应收款项，减少坏帐损失的风险。先进的管理方式将为小天鹅创造经济效益。

良好的营销能力和竞争能力。据调查显示，2008年9月小天鹅在全国洗衣机零售市场的份额占11.82%，仅次于海尔，排在第二位。因为市场占有率是分析企业竞争状况的重要指标，表示品牌在市场中所占的份额，也是衡量企业营销状况的综合经济指标。市场占有率高，表明企业营销状况好，竞争能力强，在市场占据有利地位，品牌的市场占有率是体现品牌强度的一个重要指标之一。

较好的顾客口碑。据中国互联网用户洗衣机品牌满意度的调查显示，小天鹅洗衣机的满意度达到78.8%。而且，在中国最受用户关注的洗衣机品牌中，小天鹅排在第四的位置。而且，小天鹅连续三年荣获亚洲“信誉品牌”金奖。可见，顾客对小天鹅有良好的品牌印象。

成本优势。2005年8月小天鹅开始开发“供应商关系管理系统”，06年开发完成，07年正式投入使用。该系统帮助小天鹅及时公开的发布招投标信息，扩大了供应商的选择范围，2007年小天鹅降低采购成本4000多万元。而在被美的收购后，美的优良的采购渠道、物流渠道和营销渠道都将为小天鹅节约大量的成本。

4.2内部劣势（W）

08年经历了控股股东变化的年报数据显示：其2008年净利润大幅下滑，降幅接近九成，其中非经常性损益成为影响其业绩的重要因素。

2008年，公司处理“退城进园”过程中的员工劳动关系发生费用6000多万元，且一次性收益与去年同期相比减少了近2亿元，使得公司的资金紧张。

由于小天鹅公司在2008年被美的公司收购，现在还处在战略调整期和内部整合期，这很有可能会仔短时间内影响小天鹅的竞争力和发展。

4.3外部机会(O)

消费者对洗衣机具有低磨损、省水，产品外观时尚、能融入现代家庭装修风格的心理需求，这引导着产品升级换代的趋势向高端发展，这为小天鹅的主打产品滚筒洗衣机提供了巨大的发展机会。

消费群体需求的多元化为小天鹅提供了众多可供细分的市场，创造了发展空间。

出台“家电下乡”、“以旧换新”、“补贴”等扶持，为小天鹅提供了将自己的市场扩张到农村的机会，既进行了品牌宣传，又获得了相应的补贴。借机“家电下乡”，小天鹅洗衣机在全国范围内建立了20000多个销售网络和3000多个服务网点，网络深入三四级市场。

随着社会进步和人们生活水平的提高，越来越多的消费者接受和使用洗衣机，这为洗衣机行业的发展带来了巨大的潜力。

金融危机对我国较小的影响和我国采取财政和货币双宽松、并投资的“4万亿”资金进行基础设施建设，以求拉动内需的为消费者购买力的提高和洗衣机市场的复苏创造了良好的环境。

洗衣机行业集中度提高的趋势，将使得部分弱小企业退出市场，这为小天鹅占领更大市场腾出了空间。

4.4外部威胁(T)

受全球金融危机影响，全球市场对家电需求的突然放缓，且这一过程延续多久仍难以预料。

出口增速趋缓，很多家电生产企业出口产能的回流导致国内市场竞争的进一步加剧。

竞争对手接连推出创新产品，抢占高端市场。国外家电巨头加大在华投资力度，促使国内竞争更激烈。

在集团化竞争中，竞争对手通过并购活动，实力得到增强，给小天鹅的发展甚至生存带来威胁。

顾客较强的议价能力和原材料价格的上涨给洗衣机成本的降低带来了双重压力。

5 战略设计

5.1战略目标

根据2008年年初美的收购小天鹅之后的战略部署，到2010年可以完成全部的资源整合，也就是说，全新的美的系的洗衣机研发生产制造可以重新步入正轨。

美的入主小天鹅以后，公司的洗衣机业务将逐步向中高端产品转移。为了实现这一最终目标，小天鹅公司的目标可以做如下细分：

    在研发方面，到2010年，联合美的、小天鹅和荣事达三方的研发力量，含有新技术的中高端产品完全可以面世。在研发出的新产品的数量上要紧追当前中高端市场上的第一集团（西门子、海尔和LG），在第二集团中要处于领先地位。在其后的几年时间里，每年要推出的新产品在数量上要保持增长，小天鹅的中高端洗衣机产品种类要赶上第一集团的水平。

    在人力资源方面，美的对小天鹅的人力资源整合大致可以在2010年底完成，在此后五年时间里，为了确保产品的战略目标的实现，公司在人事上要在保证稳定的前提下引入新鲜血液，使小天鹅的研发能有足够的人才保证。

    在营销方面，小天鹅要加大对“家电下乡”的关注力度，利用的便利条件，扩大小天鹅洗衣机在农村市场的份额。目前的农村市场，海尔一家占到份额的50%以上，其他各家厂商均不到10%，小天鹅应当继海尔之后，领先其他厂商首先重视起农村市场来，在2013年之前要让自己在农村的市场份额遥遥领先除海尔外的所有其他厂商，这样的份额至少要达到10%。然后在随后两年，在保住至少10%的农村市场份额的前提下寻求进一步扩大份额，力争能达到15%。在校园以及企事业单位的集体宿舍，投币式洗衣机逐渐兴起，在这个市场上，小天鹅应该尽可能争得多一点的份额，这样不仅可以消化生产出来的现有的中低端产品，还可以借此扩大品牌影响力。在出口第三世界国家方面，由于在第三世界国家，中低端洗衣机产品所处的生命周期与国内大中城市不同，因此还有很大利润空间，应当尽早占领市场，通过五年的扩张要做到市场的领先者。在中国的中高端市场，小天鹅的滚筒洗衣机在10年以后要保证销售量开始增长，用三年的时间在中高端市场站稳脚跟，后期开始向中高端市场的第一集团的市场份额发起冲击。

    在售后服务方面，小天鹅应当继续秉承企业精神，全心全意为每一个小天鹅的用户和潜在用户服务。由于之前，小天鹅的售后服务广受批评，所以在近两年间，小天鹅应当利用各种手段通过各种途径重建自己售后服务的品牌形象，之后持续做好服务，向海尔的服务水平看齐。

5.2公司战略

基于公司的总体战略目标以及上述对公司外部环境和内部条件的分析，制定的公司总体战略是根据主打产品的不同市场定位制定的不同战略。小天鹅目前主要销售的洗衣机产品类型是传统的波轮式洗衣机，其市场定位在中低端市场，而小天鹅未来的发展是逐步由中低端向中高端转型，在中高端市场将有更多的新产品推出。因此公司的战略是在中高端产品市场上采取发展型战略，在中低端产品市场上采取稳定型战略。

    中高端市场的发展型战略中，我们选择产品发展战略、市场发展战略和联合经营战略。

产品发展战略是由现有市场与企业正准备投入生产和打入市场的新产品组合而成的战略。小天鹅拥有行业领先的产品研发能力，是世界上极少数能同时生产滚筒、波轮和搅拌式洗衣机的全球着名洗衣机制造商之一。中国市场上主流的洗衣机产品还是传统的波轮式洗衣机。有关资料显示，滚筒洗衣机在发达国家的占有率为100％，在日本的占有率以每年60％的速度增长，在韩国高达80％，中国为90％，欧洲和亚洲发达国家的家电发展经历表明滚筒是世界洗衣机发展的大趋势。近几年滚筒洗衣机才开始在中国发展，但是发展势头迅猛，市场销售量已经超过了20%，市场关注度更是超过了40%，滚筒洗衣机份额的增长也带动了洗衣机市场向高端方向发展。在滚筒市场上，2008年小天鹅“衣诺”滚筒“纤薄”、“精致”和“净博”三大系列相继亮相，其高达1.18的洗净比立刻在行业内引起轰动。同时“衣诺”滚筒所具有的专用底座、中途添衣、即时开门、上扬式门把手等一系列人性化功能，更是打破了滚筒洗衣机的众多传统设计，成为国内滚筒市场耀眼的明星。目前中国高端滚筒洗衣机市场正在逐渐普及之中，还远未达到饱和状态，小天鹅正是应该紧抓这一机遇，借助各大厂商对滚筒洗衣机的消费引导的时机，将自己的新产品全面推向市场，抢占中国的滚筒洗衣机市场，从2010年起要逐年递增地推出新产品，并且逐步扩大生产量，后期，小天鹅的新产品种类数和产量、销售量要赶上中高端市场第一集团（西门子、海尔和LG）的水平。另外，在美洲占97％市场的搅拌式洗衣机对于中国市场的消费者来说仍是一个新鲜事物。搅拌式洗衣机具有洗得干净、不缠绕的优点，与传统的波轮式洗衣机最大的区别就是波轮旋转只有270度，不像波轮洗衣机的波轮是旋转360度。搅拌式洗衣机存在耗水量大、操作不便等问题。2003年，小天鹅曾试图引进搅拌式洗衣机，但当时的市场反应并不强烈。虽然现在中国的搅拌式洗衣机市场容量较小，但作为较早推出搅拌式洗衣机的中国洗衣机厂家，在这一领域，小天鹅已经占领了60%以上的市场份额。如今市场环境发生了巨大变化，我国城市居民收入水平和生活质量的不断提高，对生活品味和着装需求也日渐高档化，在滚筒洗衣机快速发展的同时，搅拌式洗衣机也有机会取代波轮式洗衣机的地位和作用，小天鹅将会占据有利的竞争地位，在未来五年，小天鹅要至少守住这60%的搅拌式洗衣机市场份额，然后逐步成为中国市场的搅拌式洗衣机的垄断者。

市场发展战略是由现有产品和新市场组合而成的战略。采取这一战略需要我们发现现有产品的新顾客群或新的地域市场。小天鹅的波轮式洗衣机在中国的洗衣机市场上占有较大的市场份额，在波轮领域，至2005年一直热销以来的水魔方洗衣机成就了洗衣机行业传奇，2009年小天鹅续写神化，再次推出独具“衣炫科技”的高端波轮产品“衣炫水魔方”，进一步巩固了其领导者地位。对于中国市场上的中低端洗衣机产品，小天鹅暂时难以撼动海尔在消费者心中的地位，因此开发新的市场、寻找潜在用户以及增加新的销售渠道都是不错的选择。新的市场可以向中国广大的农村地区以及第三世界国家发展。在寻找潜在用户时可以考虑住宿学校以及某些企事业单位的集体职工宿舍区。在拓宽渠道方面，可以充分利用国家的有利，积极参与“家电下乡”、“以旧换新”等活动。目前的农村市场，海尔一家占到份额的50%以上，其他各家厂商均不到10%，小天鹅应当继海尔之后，领先其他厂商首先重视起农村市场来，近两年内要让自己在农村的市场份额遥遥领先除海尔外的所有其他厂商，这样的份额至少要达到10%。然后在随后两年，在保住至少10%的农村市场份额的前提下寻求进一步扩大份额，力争能达到15%。在校园以及企事业单位的集体宿舍这个市场上，小天鹅公司应当逐步进入集体宿舍，充分与海尔分享这片市场。在第三世界国家的新市场上，小天鹅要通过五年的扩张做到市场的领先者。

联合经营战略主要是采取并购战略。采取这种战略主要是为小天鹅公司的中低端产品市场的稳定型战略做支持。当前洗衣机市场大的趋势是由中低端走向中高端，各大厂商竞争的主战场逐步会发生转移，但是传统市场毕竟是一块现金流最大的地盘，各大厂商即使在转移主战场的时候也不会轻易放弃，因此为了能坚守传统市场阵地，小天鹅必须做出一定部署。小天鹅可以在时机成熟的时候并购一些市场份额很低，但是也没有能力进入高端市场的厂商，以此来扩大在中低端市场的份额，保持与海尔的竞争态势，不至于被海尔从原有市场上挤垮，也防止其他竞争对手借机反扑。

中低端市场的稳定型战略中，我们选择无变化战略，在未来五年内尽可能保持现有的市场竞争地位和市场份额。原因在于，小天鹅在中低端洗衣机产品市场上一直以来就是在市场份额上处在前列的企业，而洗衣机今后的发展趋势是走向中高端，中低端的洗衣机产品已经处在成熟期，正在走向衰退期，中低端洗衣机市场价格竞争已经十分激烈，利润已经很薄，且基本没有技术更新的余地，没有必要再加大发展力度。小天鹅未来的主要精力将不会用在中低端市场上，但是这块阵地不能轻易放弃，可以利用并购战略与一些小的厂商联合起来取得较大的市场规模，与主要对手抗衡，并将中低端产品的业务交给并购来的企业生产，小天鹅只专注于中高端产品的研发和生产销售。如果海尔进一步扩大中低端的市场份额，小天鹅也要保证同海尔的竞争态势不发生变化。

5.3竞争战略

在竞争战略的选择上，我们充分考虑了小天鹅的自身条件与环境特点，在中高端产品市场上选择差异化战略，在中低端产品市场上选择成本领先战略。

我们认为在中高端产品市场上，国内洗衣机厂商总体来说和外资企业存在一定的差距，在中国的高端洗衣机市场上，目前只有海尔在市场份额上能与西门子、松下等著名企业抗衡，小天鹅在市场份额上落后比较多，资料显示西门子、松下和海尔三家厂商高端产品的市场份额合起来将近70%，而小天鹅的高端产品市场份额只排名第七。小天鹅在中高端市场上只能算二线品牌，目前难以正面同一线品牌竞争，只有通过差异化经营，寻找市场缝隙求得生存。中高端市场的主要竞争对手都有新技术，在对手都拥有新技术的情况下，小天鹅也要在高端产品上推出自己的创新技术，否则使用别人的技术就会受人牵制，在成本上将遭受严重损失。小天鹅在被美的收购之后不仅拥有了美的、荣事达和小天鹅三方的研发人员，研发能力大大增强，而且有美的做后台，在资金实力上得到了极大的加强，在自身实力上有能力跻身行业前列。因此，小天鹅有能力以差异化的产品推向市场。以差异化的产品占领市场在技术上可以给所有潜在对手设置障碍，也可以避免和市场上现有的主要竞争对手发生直接的冲突，同时以新技术或新产品为卖点增强了自身讨价还价的能力。

在中低端产品市场上，小天鹅占有一定的优势，处在行业领先行列之中，并且拥有领先的技术和良好的口碑，需要保持现有的市场份额和竞争地位。在这个市场上，产品的竞争已经进入了激烈的价格竞争时代，在这种情况下，小天鹅可以利用美的、荣事达以及小天鹅自己的生产线生产产品，并且可以通过并购活动获得一些小的厂商的生产线，以此扩大产能，形成较大的规模经济，以较低的成本与海尔等主要竞争对手抗衡，在保住现有市场份额的前提下侵占对手的份额。

6 战略规划方案

6.1人力资源战略

人力资源，是企业很重要的一个组成部分，也是企业的整体战略中的一个重要分支，在现代竞争越来越激烈的市场中，一个企业的人力资源显得越来越重要。“事在人为”，竞争的聚集是其人才的竞争、专业化和职业化。人力资源是企业永不枯竭的真谤。作为上市公司，小天鹅非常注重自己的人才的选择、储备和任用，小天鹅的价值观就是以人为本、以德兴企、将事业与人融为一体。未来的HR管理，将会形成一个核心流程。在人才培养方面，核心流程将形成人才供应链，实现人才的持续供给、持续成长。

规划小天鹅人力资源战略如下：

根据2008年年初美的收购小天鹅之后的战略部署，到2010年可以完成全部的资源整合，也就是说，全新的美的系的洗衣机研发生产制造可以重新步入正轨。那么，小天鹅要在2010年完成进一步完善和改进人力资源制度的工作，以符合公司的总体战略要求，包括人才的招聘制度、薪酬体系制度、晋升制度、激励制度等；

充分利用校企合作的平台，引进高校优秀的人才作为企业的新生力量，并加强对应届毕业生的岗前培训，缩短他们的适应期，使他们能以最快的速度投入到工作中；

扩大招聘的渠道，放眼全球，在全球范围内吸收能够对公司有所作为的人才。构建“人才生态”，善于吸收外来优秀的人才，构成良好的人才生态环境；

在人才招聘时，注重人才的能力、专业化、职业化和工作经验。特别是在专业领域内的工作经验；

在任用人才时，注重人才的流动，在企业内部既要“横流”也要“纵流”。横流就是指员工在同一岗位层次上流动，发挥其所长。纵流就是要能上能下，从员工到老总，为能力对员工进行升迁和降调；

注重人才的留用，做到“事业用人、感情留人”，为员工做好职业生涯规划，让员工有归属感；

人岗匹配，按岗招人。

6.2研发战略

在目前洗衣机市场的竞争中，企业的研发能力的强弱已经成为企业能够生存的重要部分。小天鹅的主要竞争对手都特别注重新产品的研发，以提高品牌的影响力、快速地抢占市场份额。小天鹅也不例外，特别注重产品的创新和研发，小天鹅是世界上能够同时生产滚筒洗衣机、波轮洗衣机和搅拌洗衣机的极少数的几家洗衣机生产商。在过去的十几年的发展中，公司已与日本松下、意大利梅洛尼、NEC、瑞萨半岛体、美国GE等世界著名企业结成战略联盟，大大提高了小天鹅的战略高度。目前，小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等各方面均拥有了引领全球洗衣机行业发展趋向的核心技术，在行业内一直处于领头羊的位置，获得了国内外市场的广泛认可。规划的关于小天鹅研发战略如下：

2010年，联合美的、小天鹅和荣事达三方的研发力量，推出高新技术新产品；充分发挥美的、小天鹅和荣事达集体的技术优势，加强新产品的研发；在第二集团中要处于领先地位。在其后的几年时间里，每年要推出的新产品在数量上要保持增长，五年内，小天鹅的中高端洗衣机产品种类要赶上第一集团的水平。

继续加强与其他公司形成的战略联盟，共同研发新产品，提高战略高度，吸收其他公司的技术优势，弥补自己的技术不足；

充分了解消费者的需求，根据消费者的需求进行研发，生产满足消费者需要的产品；

根据消费者市场的发展趋势，加强对滚筒洗衣机的研发，注重产品的设计、质量、功能、特性的研发；

联合美的、荣事达共同打造自己优秀的研发队伍，加快研发的速度和质量。

6.3营销战略

对于生产制造型企业来说，营销战略是企业重要的职能战略之一。企业的营销战略包括产品策略、价格策略、市场策略、分销渠道策略和促销策略等。我们制定的小天鹅公司的营销战略如下：

6.3.1产品策略

实行产品发展战略，对代表洗衣机发展趋势的滚筒洗衣机将加大新产品研发力度、加快研发速度，抢占市场份额，提高市场占有率；

进一步加强产品品牌形象的树立；

加大高端产品的差异化，避免和市场上现有的主要竞争对手发生直接的冲突，同时努力以新技术或新产品为卖点增强自身讨价还价的能力。

降低中低端产品的成本，实现成本领先，保住现有市场份额的前提下侵占对手的份额。

提高售后服务质量。

6.3.2价格策略

实行差别定价法，实行样式区别定价、时间区别定价、地点区别定价等；

在新产品投入到市场时，将实行撇指定价策略，在新产品上市初期定高价、赚取高额利润，争取的短时间内收回投资，利用高定位提升产品身价，创优质品牌形象，然后逐步降价，适应消费者“只能降价，不能升价”的心理，通过降价挖掘潜在顾客，提高销售量。

对购买数量多的消费者按购买的数量的多少实行数量折扣，按付款期限的长短实行现金折扣，提高产品的销售量和款项的回收质量。

6.3.3市场策略

由中低端市场向中高端市场发展，抢占高端市场的市场份额，努力保持中低端市场的市场份额。在中国的中高端市场，小天鹅的滚筒洗衣机在2010年以后要保证销售量开始增长，用三年的时间在中高端市场站稳脚跟，从2013年开始向中高端市场的第一集团的市场份额发起冲击。

挖掘潜在目标市场，向比较落后的第三世界国家进军，延长产品的生命周期，提高产品的销售量，比如：非洲地区、拉美国家等，由于在第三世界国家，中低端洗衣机产品所处的生命周期与国内大中城市不同，因此还有很大利润空间，应当尽早占领市场，通过10年到14年五年的扩张要做到市场的领先者。

进军校园以及某些企事业单位的集体职工宿舍区，占领特定市场。小天鹅应该尽可能争得多一点的份额，这样不仅可以消化生产出来的现有的中低端产品，还可以借此扩大品牌影响力。小天鹅公司到应当有规划地逐步进入集体宿舍。

据资料显示，我国城市家庭的洗衣机普及率是94%，而广大的农村家庭的洗衣机普及率只有46%，农村市场还有很大的发展空间。因此，我们将会加大农村市场的发展，扩大农村的市场份额。在两年内要让自己在农村的市场份额遥遥领先除海尔外的所有其他厂商，这样的份额至少要达到10%。然后在随后两年，在保住至少10%的农村市场份额的前提下寻求进一步扩大份额，力争能达到15%。

6.3.4分销渠道策略

建立新型的分销渠道，利用美的发达的分销渠道，降低营销成本；

通过提高分配和产品的流通效率，获得渠道的规模经济，同时，通过实现渠道流通中某些活动的共同化，如：信息、物流等，提高信息与物流基础设施的利用效率，从而提高整体的规模经济性；

从渠道的整体利益出发，努力将企业内部企业内部价值活动与下游渠道上的价值活动进行协调和最优化，降低活动的总成本，使之成为成本优势的潜在来源；

产品通过渠道人员的合理的有效地分工协作、建立战略联盟、契约维系灯发誓强化成员间的合作伙伴关系，尽可能减少渠道的层次，提高渠道流的流量和流速；降低渠道流程的整体运营成本，从而提高消费中的让渡价值；

根据消费者的购买方式、偏好等进行市场细分，对不同的目标市场选择相应的销售渠道和模式。

6.3.5促销策略

加大广告促销，增加广告投入预算，充分利用各种媒介加强新产品的推广；

在适当的时候，比如节假日，实行优惠购买，吸引更多的消费者；

充分利用国家的有利，积极参与“家电下乡”、“以旧换新”等活动，加大力度，挖掘农村的潜在顾客。

6.3.6品牌策略

营造品牌差异化，中高端产品全部使用小天鹅的品牌，中低端产品用荣事达的品牌；

在以“小天鹅”为大品牌的中高端产品中采取品牌扩展策略。

7 小结

小天鹅经过一年多的内部整合与管理改进，公司基本面有了较大改善。09年下半年新区工业园建成投产，未来两年滚筒和高端波轮产量将大幅提升，内销、出口均有良好的增长前景。相信有合理的公司战略规划做支撑，切实执行公司在人力资源、研发、营销等方面所制定的战略，小天鹅定会在洗衣机市场上大有作为的。下载本文