一、适用对象
适用于企业中的总经理、总裁、董事长等高层管理者。
二、主要用途
激烈的市场竞争环境下，对于资金、经营、生产能力都不如国企、外资的中小企业，依靠单打独斗很难与大企业抗衡，此时选择进行企业间的联盟无疑是一条不错的出路。本工具重点介绍战略联盟的形式、分类以及如何对联盟伙伴进行评估筛选，从而帮助您在进行企业间联盟时参考。
三、主要内容
| 战略联盟定义 | 企业间为了某个战略目的通过一定的方式组成的网络式联合体，包含从事类似活动的企业之间的合作，既包含强强联合，也包含强弱联合。 | |
| 战略联盟形式 | 股权式战略联盟 | 由各成员作为股东共同创立的经济实体，其拥有的资产、人事和管理权限的联盟，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务。很多公司选择此方式的动机是获取合作伙伴的先进知识和技术。 |
| 契约式战略联盟 | 契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。 | |
| 战略联盟分类 | 联合研制型 | 在生产和研究开发领域展开的合作，参与联盟的企业充分利用联盟的综合优势，共享经营资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。 |
| 资源补缺型 | 以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。 | |
| 市场营销型 | 以下游活动为合作领域而结成的战略联盟，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。 | |
| 战略联盟实施步骤 | 战略分析和决策 | 1.中小企业建立战略联盟应该以资源的互补或相似性为主； 2.联盟目标要基于企业的战略目标，对实现企业的原有目标起到推动作用。 |
| 寻找与选择合作伙伴 | 1.联盟伙伴要建立在信任基础上； 2.伙伴间实现资源互补、价值观相容。 | |
| 设计联盟关系 | 1.明确界定各方的权利和义务； 2.确保各方的均等贡献； 3.对联合价值的强调； 4.各方承诺彼此信任、避免机会主义行为； 5.按计划的日程执行计划等。 | |
| 联盟的执行与管理 | 1.建立信息、协调系统； 2.准备好必需的资源； 3.获得高层的支持； 4.管理和监控伙伴企业之间的信息传递； 5.快速实施与收效； 6.持续的联盟绩效评估。 | |
| 联盟的终止 | 1.终止要得到所有伙伴企业的许可； 2.在战略联盟的着手阶段对如何终止联盟关系做出界定。 | |
| 联盟伙伴选择标准 | 优势互补 | 借助合作伙伴力量，弥补自身的不足，形成一种合力，达到自身条件无法实现的目标。 |
| 核心能力 | 核心能力是企业一种先进技术的和谐组合，是响应机遇、参与竞争所依赖的能力。通过分析外部环境和机遇，评估合作伙伴的核心能力。选择具有客户所需核心能力的企业。 | |
| 综合能力 | 评估合作伙伴的综合能力以及一起合作共同完成有价值合作项目的实力，包含技术能力、财力、研发能力、支持系统、以前合作与联盟的经验、风险管理能力、创新能力等。 | |
| 实力相当 | 合作伙伴的综合实力要与与自身实力相当。避免出现强大的一方对盟友颐指气使，弱小的一方过于依赖盟友。 | |
| 共同目标 | 合作上方必须有共同的目标，才能应付变化的市场和环境，否则很难经受时间的考验。 | |
| 文化融合 | 联盟成员间的战略、文化需要高度融合。包含企业价值观、行为规则、习俗形象等。 | |
| 对联盟的适应性 | 合作伙伴需要能够迅速适应联盟，伙伴之间拥有良好的通讯连通性、跨组织参与性及雇员使用灵活性以及组织可重组和重构的能力。 | |
| 联盟意愿 | 分析合作伙伴可能的收益和付出，从而评估其联盟的意愿。 | |
| 联盟的期限 | 根据联盟目的选择： 1.长期联盟：双方有长远的合作目标，需长时间方可达成； 2.短期联盟：基于明确的具体要求，满足特定的需求，不需要和合作伙伴建立共同的业务设想，只需保持有效的联系以服务于当前的业务。 | |
