作者：***
来源：《全国流通经济》2019年第12期
摘要：市场化环境下，国有企业面临更加激烈的外部竞争。作为企业风险防范的最后一道防线，国有企业内部审计需要重新设置内部审计机构组织架构，更好地做好内部审计工作。本文在国有企业改革背景下，分析传统企业内部审计组织架构存在的问题，并针对此提出相对的措施建议。
关键词：国有企业;内部审计;组织架构
中图分类号：DF436文献识别码：A文章编号：2096-3157（2019）12-0127-02近年来，我国各级审计部门优化审计职责、提高审计覆盖面、改革完善审计工作职能，提升审计工作成效。中办、国办于2017年3月31日印发了《关于深化国有企业和国有资本审计监督的若干意见》对深化国有企业和国有资本审计监督提出了新要求，提出了完善国有企业和国有资本审计机制。作为我国国资监管的重要组成部分，国有大型企业集团内部审计应顺应我国审计监督的要求和企业改革的发展，架构企业内部组织框架更好地实现审计协同，提高审计监督效能。
一、国有大型企业集团内部审计组织传统架构及对审计协同的制约
组织架构是通过界定组织的资源与信息流动的方向和程序，明确组织中各组成单位、各成员之间相互关系的性质，为各单位、成员组织中地位、拥有的权力、承担的责任、发挥的作用，提供共同约定的框架。[1]国有企业内部审计与公司业务部门、法律风控部门构成公司三道风险防线，与公司纪检监察部门形成监督机制，并于上述机构以及公司内部其他部门及所属企业相互协同，共同构成国有企业公司治理体系。由于国有企业审计是基于公司决策层的目标要求，对企业具体的经济业务事项审核，并将审计结果报送企业决策机构作为决策参考依据，这要求公司的审计组织架构具有较强的性和迅速的反应和反馈能力。然而传统的矩阵型内部审计组织架构，在管理层级多，业务复杂的国有大型企业集团中具有相对较弱的性和较迟缓的反应能力，无法适应现代商业快速的运转节奏。探索新型的审计组织架构，形成有效的协同效应，提高工作效能是国有大型企业集团内部审计的实践创新。
1.国有大型企业集团内部审计组织传统架构特点
当前，国有大型企业集团多采用矩阵型内部审计组织管理结构对集团内的审计业务事项进行管理。在矩阵型内部审计组织管理结构中，公司审计部门对集团经营层负责，审计任务和审计事项根据公司经营层的管理目标确定，围绕公司经营活动开展工作工作，审计结果向公司经营层汇报。在矩阵型内部审计组织管理结构中，审计部门和业务部门及其他监督部门是并列平等的业务关系，相互之间是企业内部业务往来关系，协作关系，审计部门的审计对象不涉及到业务部门，审计内容不涉及到业务部门的工作内容，审计结果不向业务部门抄送或告知。集团总部的业务部门对平台公司进行业务指导和业务管理，集团审计部门对平台公司开展审计监督，通过审计监督了解平台公司的经营管理工作，并了解集团总部业务部门对集团公司经营层和业务部门对平台公司的业务指令和指导意见。在矩阵型内部审计组织管理结构中，上一级审计部门对下一级审计部门开展业务指导，不安排下一级审计部门的业务工作，不对下一级审计部门的工作质量进行考核。
2.国有大型企业集团内部审计组织传统架构局限
在审计部门的负责对象、公司其他部门和审计部门的业务关系、审计监督对象、审计系统上下级关系的特点，显示国有大型企业集团内部审计组织传统架构具有一定的局限性。
首先，审计部门的工作无法和公司决策层的战略意图相对接，审计信息无法快速、准确的传输给公司决策层。在现代企业制度中，公司的决策层和经营层之间是委托管理和受托管理的关系，公司审计部门的主要职责是对经营层的受托管理责任进行监督。传统矩阵型的审计组织架构中，审计部门不受决策层的领导，无法将审计工作与决策层的战略意图、受托管理责任进行有效融合，审计方向和审计目标容易背离决策层的工作要求。而审计工作和审计结果主要向经营层汇报，有可能形成经营层过滤相关审计信息，造成决策层无法快速全面的通过审计聚到获得经营成果信息。
其次，审计部门需要投入更多精力协助业务部门开展业务工作，容易成为业务部门的工作附属，影响审计工作的性。现代企业内部审计制度承担着企业风险控制三道防线中最后一道防线的职责，这要求审计部门具有相对的性和超脱性。传统矩阵型的审计组织架构中，在经营层主管审计业务，在“经营第一”的经营思路下，审计部门相当一部分工作是要配合经营业务部门开展经营工作。在某种程度上审计部门同时承担了监督和业务经营的工作，导致经营业务和监督业务没有相互区隔，影响审计工作的性，降低了企业风险防控效果。
再次，上级审计部门对下级审计部门的制約手段不足，降低了审计工作效率。传统矩阵型的审计组织架构中，平台公司及下级企业的审计部门的审计任务安排、审计资源调配、审计业务考核都由平台公司或下属公司进行管理。公司内部上级审计部门对下级企业仅仅是业务指导和业务支持的关系，上级审计部门对下级审计部门的制约不足。因为下级企业审计部门受到所在企业经营层的领导，向上级企业反馈的信息通畅是经过过滤后的信息，无法将企业真实的经营信息反馈给上级审计部门，往往形成风险事件发生后，上级审计部门才掌握审计信息的被动局面。
此外，审计后续事项不能及时跟进，影响了审计结果的利用效果。传统矩阵型的审计组织架构中，审计部门与被审计企业之间的沟通渠道不顺畅，审计结果形成后没有审计人员进行持续跟踪监督，平台公司及下属企业审计整改及审计成果利用的意识不强。在审计人员仅仅以审计报告、审计结果报告来反映审计成果，在后续没有进行跟踪形成审计信息、审计专题报告等“增值服务”的情况下，审计结果的利用效果往往达不到预期目标。
二、现代化国企对企业内部审计组织架构的要求
随着我国改革开放的持续深入，国有企业在“增加重量”的同时也在想方设法“增加力量”，不断增强企业活力，竞争力和抗风险能力。这要求国有企业内部审计组织架构在保持相对的同时，及时把掌握到的基层企业的经营信息及时汇报给企业决策层;强化对一线审计人员沟通和监督，避免一线审计人员过多受到外部企业的干扰;及时获得企业经营信息，提高审计工作的及时性;强化审计成果的利用，提高审计工作成效。
1.要构建畅通的审计信息沟通渠道
新型审计组织架构要有利于构建畅通的审计信息传递通道，及时在审计工作中贯彻公司决策层的审计意图，并将审计收集掌握到的信息传递给公司决策层。这要求审计组织架构的设置能确保审计部门向决策层汇报审计工作而不需要借助经营层的工作途径，同时要求审计向决策层汇报审计工作的渠道所处的层级可相当于于经营层。
2.要構建相对的一体化管理体系
新型审计组织架构要有利于构建相对的一体化的审计管理模式，强化企业内部协调，努力实现审计工作的全覆盖。这要求审计组织架构与公司中业务管理架构在业务上是相互协同与相互的，相互之间能够提供工作所需的资讯，业务上相互区别。审计部门与二级平台公司及三级企业之间属于监督与被监督关系，审计组织与审计人员不受二级平台公司约束，系统中的审计人员都由审计部门进行考核[2]。
3.要有利于提高审计工作效率
新型审计组织架构要有利于审计部门、审计系统内部的相互协同，提高审计工作效率。在审计集中管理的同时，在审计部门内部进行专业分工，实施流水化作业，提高审计工作节奏。同时要构建审计信息化，以信息化为手段，实现内外部资源的共享。此外，要在强化在现有审计工作成果的基础上，实现对审计整改，审计成果综合利用的持续跟踪，提高审计工作的效果。
三、国有大型企业集团新型内部审计组织架构的设想
审计组织架构要适应新形势下国有企业监管的要求，就应在公司议事机构、审计部门和业务部门、审计部门和集团所属企业之间的组织结构关系上进行调整。
一是设立集团审计委员会作为集团董事会附属委员会行使集团内部决策层对审计部门、审计业务事项的协调、管理职能。审计委员会根据决策层的战略决策和公司的业务发展情况审议公司审计工作计划报公司决策层审批;协调外部审计开展公司的审计工作;审议内部审计工作报告，并就审计报告中的重要事项专题向公司决策层报告。
二是实行审计业务垂直管理设立审计中心。将集团二级平台公司及以下企业的审计部门归整到集团审计部门，实现审计工作的垂直管理。在此模式下，审计部门将不受二级平台公司及所属企业的制约;审计部门与业务部门之间属于协同关系，审计部门的性将极大增强。在集团审计委员会确定开展审计事项后能第一时间开展审计工作并在不通过审计事项所在企业及公司经营层审核的情况下，通过公司审计委员会将审计工作结果呈报公司决策层，提高审计工作的响应时间。
三是审计部门内部实施业务工作细分。在审计业务垂直集中管理后，将审计业务划分为前台现场审计业务，后台审计业务质量复核，审计技术手段创新服务等三个模块化管理。前台现场审计业务模块是审计部门的最主要组成部分，负责现场审计主要业务内容和审计现场沟通管理，集成审计报告。后台审核模块负责对审计程序规范性、审计报告内容真实性、审计定性的准确性进行复核。审计技术手段创新服务模块负责审计信息化、审计手段模块化以及审计新课题的创新研究等工作，是审计工作智能化的重要推手。
四、结语
企业内部审计机构改革，将传统矩阵型审计组织管理模式变更为专业性更强、性更高的垂直化管理模式是充分发挥审计在推动企业全面深化改革，防范重大风险方面的作用。同时，开展企业内部审计机构改革充分发挥出“科技兴审”的应有作用，实现审计队伍专业化和职业化。
参考文献：
[1]舒化鲁.企业规范化管理系统实施方案·组织架构管理[M].北京：电子工业出版社，2012：p5.
[2]林飞腾.新常态背景下内部审计在公司治理结构中的定位[J].经济与社会发展，2016，（7）.
作者简介：
林飞腾，供职于广西投资集团有限公司。下载本文
