浙江金融ＺＨＥＪＩＡＮＧＦＩＮＡＮＣＥ／２００７．０６／地方性商业银行人力资源管理现状剖析

（一）人事管理非理性，员工开发相对不足，培训缺乏整体规划。地方性商业银行是在特定的环境下应运而生的，因受种种因素的影响，尚未建立起科学合理的人事管理制度，在人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代商业银行发展的要求。通常把人事管理的核心放在一个“管”字上，即管理员工的选拔与调动、管理员工的日常工作，员工则在管理者的监督下工作，对员工工作岗位的安排未真正体现因人施岗。另外，对员工潜能开发显得相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的教育培训缺乏整体规划，培训模式方面注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑相对较少，一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。培训内容方面比较注重技能培训，而对员工综合素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次管理者管理创新能力的培训不够。培训效果评价体系不健全，还是把考试作为唯一的效果评价方式，未开展培训后跟踪考察，未建立培训效果的反馈机制。在人才培训上往往流于形式，带有一定的应付性，效果不佳。在人员调配方面，往往只局限于调剂人员余缺，没有针对员工的具体特点分配岗位，未能真正把提高员工的整体素质作为培养员工的出发点。由此可见，目前地方性商业银行人力资本投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，未建立起岗位工作目标的激励，未建立重要岗位适应性培训制度，未全面合理实行员工工作岗位的定期轮换，这一现状降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应现代股份制商业银行业务的可持续发展。

（二）绩效考评机制不成熟，激励机制未真正起作用。绩效考评是现代人力资源管理的核心问题。一项成熟的绩效考核机制不仅体现在薪酬分配和人才选拔上的公平公正，而且对员工起到了较强的激励作用。由于地方性商业银行是在农村、城市信用社清产核资的基础上，通过吸收企业、个人等入股组建而成的，其经营理念、人员构成基本未作较大改变，没有一套健全的考核机制，绩效考核制度的建立尚属摸索阶段，具有不稳定性和不成熟性。现行的考核机制主要体现在：（１）对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价，即使可以用量化的指标加以评价，其指标评价也欠科学；（２）尚未开展标准的职位分析，未根据各类岗位的职责不同而因地制宜地制订相应的考核目标，对不同岗位的员工进行模糊考核；（３）客户经理考核指标体系边制订边试行，属尝试阶段，结果没有形成一套比较完整且连续的考核体系，未能真正体现经营考核目标，无法充分发挥客户经理积极性；（４）对经营部门的考核采用纯规模式考核，未实行组合式考核模式，未利用经营部门自我调节功能；此外，绩效考评的结果没有真正体现员工业绩与收入平衡的薪酬分配制度，偏离了商业银行的经营考核目标。绩效考核的不尽合理，致使激励员工的作用收效甚微。

（三）人才短缺严重，面临人才流失风险。地方性商业银行组建初始在员工的知识结构、技术结构上显得不合理，硕士生、高级职称人员占比过小，管理型、专业型人才严重缺乏，据调查，浙江某地方性商业银行员

工知识结构显示：本科以上学历人员占总人数的２２％，高级职称仅二人，中级职称人员占７％，初级职称人员占１７％，由此可见，人员知识结构相对薄弱，人力资源管理困难重重。随着我国银行业的对外开放，外资银行由于对中国国情不太熟悉，往往会采取管理人员和市场营销人员“本土化”的措施。它们对熟知本地业务、当地市场信息的中资银行人员需求迫切。外资银行将会以高薪、提供海外培训以及经营管理优势，吸引大量国内银行的优秀人才。随之而来的是地方性商业银行人才、客户、市场资源的流失，并使原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的地方性商业银行面临新的困境。关键岗位人才流失的隐患，将严重削弱地方性商业银行的现有优势和竞争力。

人力资源管理创新对策

（一）加速人力资源发展战略调整，重新定位人力资源管理。现代商业银行的人力资源在管理理念和管理方法上应超越传统的人事管理模式，更多地从事战略性人力资源管理工作，突破传统的“人事管理”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。正如美国人力资源管理协会理事会ＧａｌｅＰａｒｋｅｒ指出：“企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。”为此，地方性商业银行选用高水平的人力资源管理者，可以充分体现人力资源在银行经营中的战略价值，可以保证银行的人力资源与银行的发展战略匹配。

人力资源管理创新应强调人力的资源性及其与组织战略目标的紧密关联性，注重建立一个整合的人力资源规划、开发和运用系统，以协助组织改善竞争能力，达成经营战略目标。战略性人力资源管理包括人力资源规划、中高层主管的甄选、员工的教育培训、职业生涯设计，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等。人力资源管理不仅要注重近期和当前问题的解决，更应注重人力资源的整体规划及动态发展，使之具有相当的前瞻性、整体性和主动性。

实施战略性人力资源管理，重新定位人力资源管理职能，使之既成为银行经营战略的一个执行者，又参与甚至有时主导银行发展战略，将人力资源管理同银行发展战略目标相联系，围绕银行战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时，在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助商业银行赢得竞争优势。构建适应未来竞争的人力资源管理模式。一是引入竞争机制的人力资源管理制度，建立能上能下、能进能出，有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制。二是重视人力资源规划，建立符合现代商业银行经营管理需要的行员级别体系。三是建立健全专业人才引进机制，加大对员工内外部业务和技术的培训力度，培养各业务领域的专业人才。四是有针对性的提出防止专业人才流失方案，使不同类型人才在银行有发展空间。五是建立灵活高效的内部人才市场，干部员工之间实行双向选择，推进公开选拔，测评及任前公示，加强对领导干部监督和制约。

（二）整合优化人力资源，树立人力资本投资观，加大人才培育力度。地方性商业银行作为现代金融企业，是以利润最大化为经（转第３０页）

地方性商业银行人力资源管理现状与创新

□楼一平

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浙江金融ＺＨＥＪＩＡＮＧＦＩＮＡＮＣＥ／２００７．０６／（接第２４页）营目标的市场主体，在这种新的制度框架内，对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定，即通过成本检验，力求以最小的成本获取最大的效益。因此，在银行人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现银行人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其他生产要素的有机结合。通过一定程度的下岗分流、转岗分流、控制操作型员工总量、减少无效劳动力、增加营销型员工等，调整人力资源配置上的结构性矛盾，达到优化人力资源配置的目的。

人力资本的投资能使员工获得系统思考、不断自我超越、不断改善心智模式、不断创新的能力。对人力资源进行教育培训是一种积累性投资，树立人力资本投资观，根据银行发展战略设计人力资本投资方案，制定切实可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质，在充分利用员工优势的基础上，挖掘每位员工的潜能，最大限度的发挥潜能，创造效益。用培训后工作质量和工作效率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通商业银行运作规则，又能准确把握国内外金融发展趋势，具有国际化水准的职业银行家。（三）改革薪酬分配制度，兼顾公平合理，规避人才流失的风险。在人力资源管理创新中，关键在于薪酬制度的改革，有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件，是银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地的法宝。通过改革原有的薪酬制度，突出薪酬的激励功能，将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开收入差距，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义。同时使收入分配向核心类员工倾斜，向能创造更多价值的员工倾斜，提高各级管理人员、客户经理和业务骨干的工资水平，对于关键岗位和紧缺人才给予具有市场竞争力的薪酬水平，使贡献与效益相一致，真正形成有效的激励机制。通过制度性规范，消除薪酬分配中的不公平现象，鼓励员工在各自的岗位上努力工作，在工作中增长才干，脱颖而出，后来居上，分享薪酬待遇。为更好地规避人才流失的风险，可适当加大考核性奖励工资的数量和比例，建立收入与贡献的高度关联，如对经营机构负责人的薪酬可在严格考核的基础上试行年薪制。

任何一个岗位的薪酬，其分配的主要依据是能力、责任、业绩和贡献，建立一套科学合理的薪酬体系是吸引人才，充分发挥人才积极性的一个重要途径，不要在干部与员工之间形成“主仆”之分。一是让员工参与绩效薪酬制度的设计和管理；二是开放相关的薪酬信息，如报酬的变动、收入的名称渠道，获得某种奖励等；三是福利上的创新，可借鉴外资银行的“自助餐”式福利方法，给予员工福利“点数”的透明度。

（四）建立合理的业绩评价系统，严格执行末位淘汰制，实行竞争上岗。建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统是当前地方性商业银行人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是执行末位淘汰制的依据之一。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面信息量化的基础上，实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评，从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工进行分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标，建立覆盖每一位员工的工作目标体系，通过岗位职责的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工业绩考核指标体系。再次，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，建立起“能进能出、能上能下、奖罚分明”的员工管理新机制。［作者：浙江稠州商业银行］

完善我国股份制商业银行法人治理结构的措施建议

（一）改善股权结构，使股权多元化。改善我国股份制商业银行的股权结构，增加参与主体，相互之间能对股份制商业银行的经营决策进行权衡和选择，对其经营管理层起到制约作用。目前我国股份制商业银行的股权过于集中，容易形成控股股东与中小股东之间不平等的关系。为了逐步解决这一问题，可以考虑在适当的时机以适当的形式增资扩股，不断加大社会公众股份的比例和引进新的国际战略投资者。这样一方面进一步实现股权结构的多元化、分散化和国际化，另一方面可以帮助银行改进决策和管理水平。并且引入外资股东到董事会或参与银行内部管理，则可以利用他们丰富的管理经验，弥补我国股份制商业银行管理上的不足，从而更有效促进治理结构的不断完善。

（二）依法对股份制商业银行高层管理者进行管理。股份制商业银行的党组会和行长办公会是银行内部决策机制的核心，而参加这两个会议的成员基本一致，一般情况下均为银行的高级管理层成员，因而形成决策和执行一体化、权力过分集中的局面。为了改变目前的这种现状，必须依法对股份制商业银行高层管理者进行管理。比如在高层管理人员的任用上改任命制为推荐式提名制，并且进行差额推荐，再由各方来投票选举，唯贤是任。再者董事长和行长应分立，董事长任，股份制商业银行高层管理者进会。

为了权力制衡，行长则一般由任命，以避免出现高级管理层“内部人控制”现象。

（三）健全股份制商业银行内、外部监督机制。目前我国商业银行经营思想认识偏移，存在重业务、轻管理的思想。一旦业务与内外部监督管理制度存在矛盾时，灵活性重于原则性的情况屡见不鲜。而有效的内外

监督管理机制是商业银行完善治理的根本保障。因此，必须切实健全股份制商业银行内外监督机制。首先要强化内部控制机制，要通过构建完整的风险管理体系，建立健全风险识别、评估体系和完整的内控信息反馈机制等方式使各环节的相互衔接、相互制约、相互监督以确保内部控制机制的有效性。在建立有效内部控制制度的同时，另一方面就是要规范并强化股份制商业银行的对外信息披露，提高信息披露的透明度。在此过程中既要确定银行业需要定期及时披露的资料，也要引导市场强化对于银行信息的分析，逐步提高市场约束的力量。商业银行在强化信息披露、增强透明度的同时，还会提高社会对其综合经营实力的评价和认可，从而使银行获得更多的合作机会，可以更多地筹集到资金，享有低成本经营的条件。

（四）建立持续的资本补充机制。股份制商业银行是银行业的重要组成部分，在提升金融服务效率、促进银行业改革等方面起到重要作用。资本作为商业银行防范风险的最后一道防线，决定了商业银行在经营过程中与其他企业一样，必须要有资本。在当前情况下国家有关部门一方面可以通过支持规模适中的优秀股份制商业银行优先上市的方式，使银行通过公开上市建立稳定的、市场化的资本补充渠道，来不断完善法人治理，提升经营管理水平；另一方面可以通过鼓励股份制商业银行引进符合巴塞尔协议规定的创新型金融工具增加自有资本，比如通过敦促股东增加资本、引进战略投资者、发行长期次级债券、可转债等，从外部渠道补充资本。引进这类创新金融工具既有利于拓展银行的资本补充渠道，又能优化银行资本结构，提升资本效率，同时也有利于丰富国内金融市场的投资品种。［作者：

浙江金融职业学院］责任编辑：刘昱许天阳

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