名词解释
1.人力资源管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合。充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
2.人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
3.员工招聘：是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。
4.面试：是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，同时应聘者也能够借此对组织有更全面的了解。
5.绩效考评：即通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期考评，目的不仅是为了规划人力资源和薪酬，激励和发展员工潜力等有助于企业达到预期目标，而对员工来说，亦可加强自律。
6.宽带薪酬：是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。
7.谈判工资制：即使一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。
8.劳动关系：企业作为用人单位与职工及其组织之间依据劳动法律法规形成和调整的劳动法律关系。
9.劳动争议：又称劳动纠纷，用人单位和劳动者之间因劳动权利和劳动义务所发生的纠纷。
10.职务分析：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。
需要掌握的知识点
1.离职的类型：1）主动型 2）被动型
2.马斯洛需要分类：生理的需要—安全的需要—社交的需要—尊重的需要—自我实现的需要
3.改造行为的四种强化手段：1）正强化 2）消退 3）惩罚 4）负强化
4. 薪酬：
直接薪酬：
1）基本薪酬
2）可变薪酬
3）福利和服务：是一种补充性报酬。（多以实物或服务形式）
从支付对象上看福利可分为：1）全员福利 2）特种福利 3）特困补助
间接薪酬： 1.经济性福利 2.带薪休假 3.员工保险 4.员工服务
5. 对健全合理的薪酬制度的要求
☆薪酬公平性的三层次：外部公平性------内部公平性-------个人公平性
☆确保薪酬公平性的原则：
（1）企业的薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的可以说明的规范作依据。
（2）薪酬制度要有民主性与透明性。
（3）企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
（4）要保持对外部薪酬水平特别是竞争对手薪酬制度的密切关注，保证外部公平。
6. 工资的调整：（1）奖励性调整 （2）生活指数调整 （3）效益调整 （4）工龄调整
7. 奖励性可变薪酬基本类型：（1）现金利润分享 （2）收益分享 （3）目标分享
8. 股权激励通常有以下几种形式：（1）性股票 （2）股票期权 （3）虚拟股票或股票增值权
（4）延期支付计划 （5）业绩股票 （6）员工持股计划
9. 宽带薪酬特征：（1）支持扁平型组织结构（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（3）有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与发展（4）支持团队文化（5）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效
10. 劳动关系由三个要素构成：（1）主体 （2） 内容 （3） 客体
11. 企业在招聘职工时必须遵循的原则
1）平等就业原则 2）相互选择原则 3）公开竞业原则 4）照顾特殊群体的就业原则
5）禁止未成年人就业原则 6）先培训后就业原则
12.人力资源的特征：1）双重性 2）能动性 3）持续性 4）时效性 5）社会性
13.人力资源管理的职能工作：
人力资源规划、招聘和选拔 人力资源开发 薪酬和福利 安全和健康 劳动关系
14.人力资源管理的基本功能： 获取、整合、保持与激励、 控制与调整、 开发
15.人力资源规划的程序：
1）收集人力资源规划所需的信息 2) 预测人员需要 3) 查清和记录内部人力资源情况
4）确定招聘需要 5）与其他规划协调 6）评估人力资源规划
16.人力资源需求预测的方法：主观判断法 和 定量分析预测法
（一）主观判断法
1）经验推断法 2）团体预测法：德尔菲法名义团体法
（二）定量分析预测法
1）工作负荷法 2) 趋势预测法 3）多元回归预测法
17. 人力资源供给预测分为：外部人力资源供给预测 和内部人力资源供给预测
18. 人力资源供给预测方法：人员替代法 和马尔可夫分析法
19. 人力损耗的估算：
传统方法： 离职率=（在同一年内离职的人数 / 在某一年内的平均职工人数）×100%
更新方法： 离职率=（在某一期间离职的人数 / 该期间的累计在册人数）×100%
20. 职务分析的意义：
1.使整个企业有明确的职责和工作范围
2.招聘、选拔、使用所需的人才
3.制定职工培训、发展规划
4.设计出合理的工资、奖酬、福利的制度
5.制定考核标准，正确开展绩效评估工作
6.设计、制定企业的组织结构
7.制定企业人力资源规划
21. 职务分析的基本术语：
一、工作要素：是工作中不能再分解的最小动作单位
二、工作任务：是为了达到某种目的的多从事的一系列活动
三、工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务
四、职位：根据组织目标为个人规定一组任务及相应的责任，职位通常也称作工作岗位
五、职务：是一组重要责任相似或相同的职位
22.职务分析的方法：访谈法—观察法—问卷调查法—功能性职务分析法—资料分析法—关键事件记录法—实验法
23. 职务分析的基本程序：准备阶段 —调查阶段—分析阶段—完成阶段
24 .职务描述书的内容
（1）职务概要（2）责任范围及工作要求（3）机器设备及工具 （4）工作条件与环境 （5）任职资格
25. 员工招聘的原因：
1.新公司的成立 2.调整不合理的员工队伍 3.现有职位因种种原因发生空缺
4.公司业务扩大 5.为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人才
26. 录用决策：
1.劳动合同期限在6个月以下的，试用期不得超过15日。劳动合同限在6个月以上1年以下的，试用期不得超过30日；劳动合同期限在1年以上2年以下的，试用期不得超过60日。试用期包括在劳动合同期限中。
2.试用期间用人单位不能随意解雇员工
3.用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款。
27.两种招聘的优缺点：
| 向内招聘 | 向外招聘 |
| 优点： 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定性 | 优点; 1.引入新观念和方法 2.员工在企业新上任，凡事可从头开始 3.引入企业没有的知识和技术 |
| 缺点： 1.引起员工为晋升而产生矛盾 2.员工来源狭小 3.不获晋升者可能会士气低落 4.容易形成企业内部人员的板块结构 | 缺点： 1.人才获取成本高 2.新聘员工需要适应企业环境 3.降低现职员工的士气和投入感 4.新旧员工之间相互适应期限延长 |
1.广告招聘 2.人员推荐 3.校园招聘应届毕业生 4.职业介绍机构 5.招聘会 6.网络招聘
29.面试的类型：
（一）从面试的问题结构分类：1结构式面试 2非结构式面试 3混合式面试
（二）从面试所达到的效果分类：1初步面试 2诊断面试
（三）从面试的组织形式来分类：1.压力面试 2.BD面试 3.能力面试
30.录用人员数量评估公式
录用比=（录用人数 / 应聘人数）×100%
招聘完成比=（录用人数 / 计划招聘人数）×100%
应聘比=（应聘人数 / 计划招聘人数）×100%
31.效度可分为三种： 预测效度 — 同测效度—内容效度
32.测评的信度分为三类： 重测信度— 对等信度—分半信度
33.员工培训与发展的作用： 1.提高工作绩效 2.提高满足感和安全水平 3.建立优秀的企业文化和形象
34.培训中的学习方式： 1.代理性学习 2.亲验性学习
35.培训需要主要从以下三点进行分析： 1.组织分析 2.工作分析 3.个人分析
36.培训方式选择： 1.正式培训/脱产培训 2.非正式培训/在岗培训
37.培训机构的选择：1.企业自己培训 2.企校合作 3.专业培训机构
38.评估企业培训和发展的成果：1.参与者评估 2.培训目标达成情况评估 3.培训效果评估
39.绩效的性质或特征: 多因性——性——动态性
40.绩效考评的程序： 横向程序 纵向程序
41.360°绩效考评
42.绩效考评的标准：1.工作业绩考评 2.工作行为考评 3.工作能力考评 4.工作态度考评
43.绩效方法（考绩技术）：
排序法—考核清单法—量表考绩法—强制选择法—关键事件法—评语法—行为锚定评分法—目标确定法—直接指标法
44.改善劳动关系的途径：1.立法 2.发挥工会及企业党组织的作用 3.培训主管人员
4.提高职工的工作生活质量 5.职工参与民主管理
45劳动争议主要原因：
1.市场经济和社会化大生产的必然产物
2.人们的法制观念相对薄弱
3.我国劳动立法不够完善
46.劳动争议处理程序： 1.调解 2.仲裁 3.诉讼
47.仲裁参与者：
1.劳动争议仲裁当事人 2.劳动争议仲裁第三人
3.劳动争议仲裁代理人： ①法定代理人 ②指定代理人 ③委托代理人
48.员工培训与发展的原则
1.学以致用原则 2.专业知识技能和企业文化并重原则
3.全员培训和重点提高结合原则 4.严格考核和择优奖励原则
49.企业培训中的具体方法
1.案例分析法 2.亲验式练习法:①结构式练习②角色扮演③心理测试
50.绩效考评的目的或作用
1.订立绩效目标的依据 2.评估过往绩效 3.帮助改善现时绩效
4.员工任用的依据 5.员工调配和升降的依据 6.评估培训和发展需要
51.绩效管理与绩效考评的区别
绩效管理是对绩效考评的发展，绩效考评是绩效管理的局部环节和手段
1.绩效考评是对员工个人或部门绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。
2.绩效考评是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效管理的一个环节。
3.绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。
4.绩效考评往往只出现在特定的时期，月末季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。
52. MBO：是由美国企业管理专家彼得·德鲁克在他1954年的名著《管理实践》中首次提出的。
KPI：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。
BSC：平衡记分卡从财务、顾问、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系。
53. 员工福利制度： 带薪休假——员工保险——员工服务——教育津贴——房屋贷款
54. 五险一金：
| 名称 | 企业所占 | 个人所占 |
| 养老保险（需累计缴纳15年） | 20% | 8% |
| 医疗保险 | 6% | 2% |
| 失业保险 | 2% | 1% |
| 工伤保险 | 0.5% | 个人不承担 |
| 生育保险 | 0.8% | 个人不承担 |
| 住房公积金 | 8% | 8% |
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