强化资金使用管理,调整库存物资结构,减少储备资金占用,是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节QL公司采取了缜密的措施。

一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仓利库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济责任制挂钩加大奖惩力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。

二是调整库存物资结构。对库存一年以上无动态物资进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人；为了保生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实，限期完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2000年1-4月份就降库900余万元。

三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而到达了以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，各企业增加了实质性经济效益。

    通过这些措施，QL公司1999年全公司储备资金平均占用（不含储备原油）比1996年下降了27977万元，资金周转加快了53天。（如下表） 

                  公司储备资金周转表                       单位：万元

为此，QL公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的"Y"型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓"双向控制"是指各单位在对外进行采购物资前，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批，从"物资流"上对物资采购的范围、进货渠道、采购价格、采购时间进行审查；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从"资金流"上审查储备资金占用是否超定额，审查采购价格是否合理。对采购资金的拨付实行明细控制、分期付款的方法。利用"物资流"和"资金流"双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。

案例分析评价:

选取本案例《QL公司的库存管理》，是与前一案例《SL公司通过优化流程削减库存》进行比较，因为这两个企业的资料属同一时期同一管理内容。通过比较，不难发现这两个企业的管理背景、管理思路、管理方法的不同。同时，也可折射出管理文化的差异。

思考题：

1．QL公司是如何进行库存管理的？

2．QL公司与SL公司的库存管理分别是如何为企业创造价值的？

案例二：联想公司尝试供应商管理库存的实例

案情介绍：

从北京海关得到的消息，根据联想集团VMI（供应商管理库存物流模式）物流改革需求，北京海关目前已完成对其监管方案的制定，按计划该项目将于3月中旬正式启动。

    VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

    一、VMI联想重组供应链

    目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。

    联想以往运作模式是国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由联想对外定购货物，库存都放在联想仓库，当国内生产需要时再由公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从联想发给供应商，所以大部分供应商在交货，而联想的生产信息系统只在的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。

    按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2．5小时。该项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。

    二、助力联想海关身体力行

    VMI项目涉及到联想的国际采购物料，为满足即时生产的需要，供应商库存物料在进口通关上将面临着很多新要求，例如，时效、频次等，因此海关监管方式对于VMI模式能否真正带来物流效率的提高至关重要。

    为支持民族IT企业的发展，探索海关对第三方物流的监管方式。适应企业物流发展要求，实施海关与企业的信息化联网监管，降低企业运营成本，提高海关监管的有效性。针对联想所提出的VMI物流改革方案，北京海关与联想集团多次探讨，具体参与并指导联想集团对供应商管理库存模式的管理。双方的沟通交流直接促进了VMI项目的启动。北京海关改革了传统的监管作业模式，在保税仓库管理、货物进出口、货物入出保税仓库、异地加工贸易成品转关等方面采取相应监管措施。

    在物流方面，货物到港后，北京海关为其提供预约通关、担保验放等便捷通关措施，保证货物通关快速畅通。同时与其他海关配合协调，实现供应商在境内加工成品的快速转关、避免所需货物“一日游”。北京海关与深圳海关加强协调，双方起草了“VMI货物监管草案”。

    在信息系统方面，海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。实现物流信息的共享，既方便作业又强化海关的监管。联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。

    VMI项目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益。一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。

    作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI得到众多国际大型企业的推崇。大型零售商如沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，通讯IT行业的朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。这一项目对于物流商、企业、海关都提出了比传统的库存管理更高的要求，无疑它对任何一方都是一个巨大的挑战和机遇。

案例分析评价:

2003年4月“非典”爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋律是“供不应求”，而当疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不再是喜上眉梢了，而是忙于处理堆积如山的库存。与此形成鲜明对比的是宝洁公司生产的舒肤佳香皂，由于宝洁公司备有供应链应急分析系统，所以即使在非典爆发时在其他同类产品相继断档的情况下，它还能保证当时疫情重灾区北京地区的供应，而且在非典过后宝洁也能够迅速调整产能，没有发生库存过剩的情况。

传统上在制造业领域大家都在通过诸如“零库存”、适时供应(JIT)等所谓“精益生产”管理理念来提高竞争力，而当今快速变换市场环境下，低价格不在是保持公司竞争力主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司销售收入和利润作出贡献，将会变得越发重要了。供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具了，它同时也成为市场营销人员在产品同质化价格竞争越来越激烈的环境里，用来区别于其他竞争对手的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。

什么是敏捷供应链？敏捷性是一个企业范围的能力，它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的企业也有快速适应环境变化的能力，但是我们不能把“敏捷”和“精益”混淆起来。“精益”是指用少投入多产出，精益生产起源于“丰田生产系统”，它重点着眼于减少和消除浪费，可是精益生产只是使得制造厂商从中受益，例如虽然汽车生产厂商可以把整车的装备时间缩短到两个小时或更少，但客户们往往需要等几周或更长时间才能得到他们需要的车。虽然有时精益可能是自然敏捷供应链的要素之一，但其本身并不能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。

    在有些情况下，如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精益生产”理念是有意义的。但是当我们把“精益生产”的理念使用到多品种、少需求且产品需求多变环境上时，它往往会带来一系列问题，有三个因素决定了应该是使用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”。它们是可预测性、需求量以及多变性。当产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多时我们应该使用“敏捷供应链”，而当产品的需求比较平稳、变化不多、品种较少其需求量较大时，就应该使用“精益生产”。

    另外决定是使用“精益”还是“敏捷”，这还要取决企业的市场竞争战略，当企业以低成本和低价格来获取竞争优势时，就应该考虑使用“精益生产”方式，而当企业是以优良服务来赢得客户时，“敏捷供应”可能会是一个好的选择。

    精益生产的主要目标是消除制造过程中一切不必要的浪费。“零”极限目标是指零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障，零停滞和零灾害。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和修养。

敏捷供应链包含以下几个特征：

一、市场敏感。所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。现代科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据(POS数据)。例如，戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。

二、虚拟链。通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根本其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实际需求在从供应链下游上游传递产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。例如，思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范。超过90%公司定单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手定单不超过50%，思科公司通过公司外部网连接零部件供应商分销商和合同制造商依次形成一个虚拟的适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时所下定单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板合同厂商，同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科那些生产如路由器机架组装成品合同制造商通过登陆到思科公司外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生定单类型和数量。

三、流程集成。在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力开发，被把其它活动外包出去。例如，现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。供应商时刻监视其客户(这里是指零售企业)库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从中库存管理业务中出来，而可以用更多的精力研究客户需求的开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

四、基于网络。供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争，我们已经进入了“网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和与其合作伙伴的关系。使其所处网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。例如，日本最大的移动电话服务提供商NTT DoCoMo从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万，根据DoCoMo调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览，另据统计，到2001年4月有将近30%股票买卖是通过i-mode进行的。

    i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。NTT DoCoMo是合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以次迅速扩大i-mode的网络效应，首先，NTT DoCoMo通过开放与协议使得手机等通信时候生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。

    其次当NTT DoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网站内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i-mode之前网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoCoMo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间在线，以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间在线而不必担心支付高额的通信费。

    五、混合模式。在某些情况下可能可以使用纯的“精益制造”或“敏捷性供应链”战略，但多数情况下一种混合模式可能会更加适合企业所处的产业环境，其所提供产品的特性以及市场对所提供服务水平的要求，在这里我们提出一个“分割点”概念。它是指实际需求从供应链下游往上游所能达到最远点。

    分割点把供应链分割成两部分，在分割点左边供应链是以需求为驱动的，而供应链的右边供应链是以预测为驱动的。当实际需求只是停留在零售商处，所以制造商只能根据对最终产品进行销售预测，并且库存是以最终产品的形式存在。这里存在的问题是，如果销售预测不准确，极有可能产生供不应求或供过于求的情况，而当实际需求向上传递到制造商时，制造商可以根据实际需求安排生产，而此时的库存将以通用部件或半成品形式存在，在收到客户切确切的需求时再进行组装生产，我们称之为“延迟”策略，“延迟”策略是敏捷供应链周期组成要素之一。“延迟”策略好处有几点：第一，因为库存是以通用部件形式存在的，可以减少库存种类和水平；第二，可以更好应付需求变化，因为通用部件可以越来生产不同产品来满足客户的需求；第三，对通用部件预测远比对最终产品的预测要来得容易。

    由于可以掌握实际需求，其左边的供应链可以运用敏捷供应链的模式来获得较高的客户服务水平和销售利润，而其右边由于对最终需求无法掌握，只能根据预测进行生产，此时如果提高产品质量并削减成本，成为其关键制胜要素，而“精益生产”模式正好适应这方面的需要。如我们前文所举的戴尔、思科等著名企业的例子无一不使用了这里所谓的“混合模式”。

思考题：

1、本案例从联想公司尝试供应商管理库存开始，一直分析到戴尔、思科等著名企业使用的所谓“混合模式”，请你分析在现代经济环境下管理库存为何如此重要？

2．联想公司实施供应商管理库存的要点是什么？敏捷供应链的要点是什么？敏捷供应链与供应商管理库存的方法是何关系？敏捷供应链对联想公司采用供应商管理库存的方法有何借鉴之处？下载本文