国金Q0441 吴昊
摘要：在国有银行整体实力不强，员工素质不高，人员过剩，结构不和理，业内积极性不高，金融人才的选拔、配置、激励和培养机制不够健全的事实面前我们应该有清醒的头脑，要意识到金融银行领域的竞争很大程度上是人才的竞争，面对当前我国人才的实际情况我们应该有充分的危机感，应该尽早建立一套完善的切实可行的人才选拔﹑配置﹑培养和激励机制，练好基本功来应对其他银行的冲击，在竞争中立于不败之地。
关键词：国有商业银行 人才 竞争
国有商业银行与其他银行的竞争归根到底是人才的竞争。而现在国有银行职员的本地化倾向，预示着国有银行在未来几年的人员扩充中会重点吸纳熟悉银行业务的本地人员加盟，比如能力强、熟知市场情况的银行客户经理，通过他们加快了解中国国情、贴近当地市场的过程，所以人才对于国有商业银行相当的重要，鉴于此我们首先有必要认清我们当前国有商业银行人才竞争中存在的问题。
一、国有商业银行人才竞争中存在的问题
商业银行人才选拔制度不合理
当今社会越来越多的大学生选择在银行就业，不同专业的、不同
学历的人才在银行业这一领域的涌现使得银行对人才的任用非常的混乱，像我这样的大学生刚刚毕业去银行就业就面临着不得不排队的问题，一些曾经有银行工作经验的和那些银行职工子女保送制度下的学生就可以轻松得到不错的工作机会，这样的选拔制度对于广大的大学生来说是极为不公平和不合理的。不错，银行要发展，但怎么发展、如何发展，不是一两个人说了算得，而是要靠不同的对银行有作用的多专业人才来实现的。
以上海为例，作为中国金融改革的前沿阵地，上海市现有银行从业人员约10万，但国有银行中从事信贷业务的不足总数的10%，随着传统银行业务的弱化，新的信贷业务每年仍将继续有大幅度递增，信贷专业人士要有效防范银行的资产风险，必须掌握诸如冶金、化工、机械、电子、航天、交通等一项或多项专业知识，熟悉复合型信贷营销业务。
人才多了，但质素下降了同样影响银行业的发展。人才的素质决定银行的总体形象和银行处理业务的能力，这一点决不能忽视。根据调查金融人才增量表明， 随着中国金融业的快速发展，中国金融人才总量在总体上不断增长。金融、保险业职工人数比改革开放之初有了较快增长，1985年为126万人，1998年的最高峰为301万人。受四大国有银行减员增效改革的影响，从业人数自1998年以来有所下降。到2002年底，中国金融、保险业共有从业人员287万人。
银行系统人员数为182.7万人，其中男女员工各占从业人员总数的58.7%和41.3%；保险系统人员数为19.4万人，其中男女员工各占从业人员总数的63.4%和36.6%。 金融业从业人员学历结构明显高于社会平均水平，国有金融机构拥有的高学历人才数量最多，股份制商业银行拥有的高学历人才比重最高。中国金融业大专以上学历员工占51.2%，远高于15.9%的社会平均水平。但中小城市及农村金融行业从业人员的整体素质较低。 中国金融业从业人员大部分处于31～40岁年龄段，平均年龄比较轻。金融业从业人员以具有初级职称的员工为主，具有高级职称的员工缺乏。这就需要把好人才选拔关，抛弃陈旧的选拔观念，使得银行工作人员的素质有了整体性的提高。
2 、国有商业银行在人才配置方面存在一些问题
银行信贷人才、国际金融人才、金融计算机人才、金融法律人才、资本运作人才是现代金融行业的主要力量。但在配置上出现了一些问题，例如专业不对口、人才错位等等，对于银行来说如何更好的把这些人才放在他们最能发挥所长的位置是一个很重要的问题。人才的配置关乎银行业未来的发展，多种专业人才多了却不一定能给银行带来很好的发展，这就需要银行在人才配置方面做出合理的调整从而实现人才的最优组合，使得人才之间成为一个有机的整体。人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益,甚至会出现资源内耗,形成资源浪费。
例如：国内某银行在聘用了大量人才后，并不根据他们的专业专长而把这些人放在同一岗位上，就像把信贷专业的人才放在银行柜台上数钱，这样下去不但银行损失了信贷的开发同时也耽误了这个人的专业发展前途。一群不同专业的人才没有一个合理的配置去完成一个目标，这样对银行发展会有什么样的结果不言而喻，真是令人惋惜。因此人才配置是一个急待解决的问题，对银行也是一种挑战。
3、人事弊端多，激励机制不健全。
目前国有商业银行的人事是从旧有的机关模式蜕化而来，没有健全的人才选拔机制，在人事管理上仍以职务的升迁作为个人发展的唯一途径，没有建立一套直接与收益挂钩、针对专业技术人员的等级评定、升迁标准，岗位设置、职责、报酬不明晰，奖罚不分明，严重影响了人才资源配置的优化和员工积极性的发挥。在未来的人才竞争中，如不能很好地完善培育激励机制，极有可能形成优秀人才外流。在我国商业银行内实行的是无差别的用工制度，也就是说，管理层、市场营销层、操作层使用同样一种管理方法。许多大学生、研究生长期在营业部做柜台业务。
这一方面会加大用人成本，另一方面会丧失对人才的激励作用。从整体上判断，国有商业银行员工的工资总额并不低。但“大锅饭”问题仍然没有解决。在建行北京分行，一个高级客户经理比一般员工享受的最多不过是每月几十、上百元的电话费或租车费。一个手中掌握上百万美元的外汇交易员，一出一进，为银行挣得大量外汇，一年不过只有两万多块的年薪。这些人的收入水平明显低于市场价格。而一些柜台人员实际收入水平则远高于市场价格。因此我们的高人力成本并没有实行有效的分解和组合。一旦外资行开出高薪，人心思变不可避免。银行作为一个特殊的企业，它的生存和发展离不开人才，面对如此的国有银行人才竞争软肋，亡羊补牢，为时不晚，只要我们有清楚的认识，制定相应的应对措施，抓住国有银行商业化改革之契机，实行人才战略计划，并把人才战略作为整个金融系统的一项系统工程看待，尽快地培养出一批优秀的金融人才，我们才有信心、有决心、有能力和外资银行展开竞争，赢得主动权。
4、商业银行在人才培养方面存在一些问题
国以才立，业以才兴。人才培养问题是商业银行改革发展、兴旺发达的关键所在。目前，商业银行在人员总量出现较大幅度减少的同时，人员知识结构和年龄结构老化的问题愈显突出。2004年2月末与2002年末相比，商业银行总人数减少13.63％；具有博士学位人员比例下降0.02％，具有硕士研究生学历人员比例下降0.22％，具有大学本科学历人员比例上升1.8％，具有中专及以下学历人员比例上升0.1％。在年龄结构上，2003年人民银行职工平均年龄39岁，比2002年末上升1岁，其中，30岁以下职工人数减少3.41％，31岁至35岁职工人数减少1.38％，36岁至40岁职工人数减少1.47％，41岁至45岁职工人数增加2.15％，46岁至50岁职工人数增加2.12％，51岁至54岁职工人数增加1.16％，55岁至59岁职工人数增加0.74％，60岁及以上职工人数增加0.09％。由此可见，商业银行人才队伍建设形势严峻，任务艰巨。银行发展到一定水平，就是人才的竞争。要想开展业务，团队很关键。目前，商业银行开展投行业务最大的一根软肋是人才的缺乏。但按照商业银行的收入水平，想要请到合适的人才并非易事。人才培养过程中急功近利，无法为国有商业银行实现可持续发展提供动力。银行制定人力资源计划往往出于应付银行一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑银行长远发展的需要，不能为引进的人才做出合理的、与银行同步发展的职业生涯计划。
二、国有商业银行应采取的对策
1.剔除不利人才选拔因素，制定优越
的人才选拔机制，把好人才选拔关
人才选拔是银行人才管理的关键环节。银行经营关键在于合理使用人才。在人才的选拔上要真正做到：能者上、庸者下、平者让的原则，要真正做到“四个不唯”，即：不唯文凭看水平，不唯年龄看本领，不唯资历看潜力，不唯业务看业绩。要坚持以下四项原则：
? 1.竞争原则。在选人用人上要采取优胜劣汰的竞争机制，要坚持“三公”，即：公开、公平、公正。如：中银国际控股有限公司实行末尾淘汰竞争机制，具体是实行年均5％的末尾淘汰与首位晋升制度，其目的在于确保选拔、晋升优秀人才。
? 2.能力原则。重点在于考核、测试员工实际工作能力，如：美国花旗银行衡量标准有：人际关系能力与数学技能，为客户服务意识和专业能力与可靠性。
3.绩历原则。考察员工已经或正在取得的成就及获得成就的经历。如：日本银行非常重视员工近10年的工作业绩和工作潜力。
4.内行原则。在选拔人才上，重点从银行内部挑选优秀人才，以保证“内行”。其次从银行以外选拔符合银行需要的优秀人才，以利于内、外部人才的互补。
人才选拔是实行人才战略的第一步，也是关键的一步，做到三个打破一个实行。（1）要打破金融系统内的劳动用工制度上的“铁饭碗”，实施全员劳动合同制。（2）要打破干部终身制，把岗位和行政级别分离，建立一个能进能出、能上能下的聘用机制，真正实行“岗位”工资。（3）要打破论资排辈的条条框框，不拘一格任用人才。（4）实行干部年轻化、知识化，杜绝官僚作风和外行领导内行的怪圈现象。
在人才选拔的过程中要坚持民主、自愿、考试、公开、换届的原则，把政治思想好、工作有成绩、责任心强、业务素质高的职工提拔到相应的领导岗位。同时鼓励竞争上岗，让那些符合任聘条件、群众拥护的职工通过竞争上岗担任一定的经营管理工作，尽快完善公平用人机制，让最优秀的人才去驾驭金融企业。
此外，针对国有商业银行业务的不断扩展，对金融人才的选择还应有特殊的要求：（1）有正确的人生观，经得起金钱的诱惑，具有丰富的金融知识和管理经验的国际化、外向型和复合型的特性；（2）具有广泛的经济知识和社会知识，善于处理公共关系；（3）具有对银行数字的敏感性和一丝不苟的工作作风；（4）具有坚实的理论基础和分析才能，有较强的调查研究能力。
2.做好人才的配置工作，让团体发挥更大的优势，顺利实现国有商业银行的经营目标。
人才的配置是举足轻重的，“明星队不一定是最好的队”，这就是现代管理科学强调的“
群体最优组合”。而人才的配置就是要实现最优组合的目标，即根据每一个金融人才的素质和特点，通过合理配置，既要保证银行经营活动的劳动力需要，又要使每一个金融人才各得其所，人尽其才，以确保银行的整体经济效益和运转效率。
现代商业银行是一个综合性经济实体，是各种金融人才共同劳动的有机整体，劳动分工和劳动协作是共同劳动不可分割的两个方面。因此，要想实现金融人才的有效配置，一方面只有合理分工，明确职责范围，才能节约人力，提高效率；另一方面，只有通过劳动协作，才能把各个劳动组合成一个有机整体，使之在分工的基础上，互相配合，协调行动，以创造一种集体的生产力。
银行只有通过对金融人才的合理配置，做到人人定岗定位，既有合理分工，又有严密协作，才能产生银行的整体运转效率，确保经营管理目标的全面实现。
3.通过对激励机制的优化，使人人都能发挥更大的潜力，提高工作效率。
实践证明，有了相应的金融人才并经合理配置后，并不一定意味着银行就有很高的运转效率。如果没有每一个银行职工的积极努力工作，也很难提高银行的整体经济效益。因此，如何通过激励机制充分发挥每一位银行职工的主观能动性，挖掘金融人才的潜力，增强银行的凝聚力，就成为银行人才战略的核心问题。
从当前我国商业银行实际发出，应从以下几方面努力：（1）做好思想政治工作，发挥精神激励作用，尤其是行领导以身作则，发挥示范和表率作用；（2）建立具有竞争激励机制的劳动、人事、工资、管理制度，使各种金融人才在合理的竞争环境中施展各自的才能。如竞争上岗、以德、勤、能、绩为考核内容，制定能上能下、能进能出的用工制度。以岗定编、以编定员，真正体现按劳分配、多劳多得的原则；建立科学的员工绩效考核体系。不同层次的人才要拉开收入差距和职位差距，很重要的一项基础性工作，就是要建立一个员工的业绩评价系统。目前，国有商业银行内部的该项系统还比较落后，在没有依据的情况下，只有实行平均分配制度，大大挫伤了优秀员工的积极性。汇丰银行一直以来就十分重视对员工的考核，并以考核结果作为员工加薪和晋升的依据，取得了良好的效果。（3）要增加银行的凝聚力。实行全行全员聘用制，大胆启用有真才实学、业绩显著、贡献较大的员工，真正做到“能者上、平者让、庸者下”，使全行职工能够始终保持一种敬业、勤奋、向上的良好精神状态。
4.做好人才培养工作，为银行提供更多的专业金融高级人才，提高整体员工的素质和银行的核心
竞争力。
金融系统应根据自己的实际情况，自上而下，建立相应的教育基地，建立健全教育和培训制度，选拔和鼓励业务骨干进行在职或脱产深造，建立多渠道、多层次、多形式的教育和培训体系，以全面提高现有职工的文化科学知识水平和专业水平，这是我国商业银行实行人才战略的根本途径。
由于金融人才尤其是高层次的金融人才，需要在实践中锻炼、提高、成长。因此在金融人才的培养过程中应注意结合以下几点做出整体规划：（1）选送到大型企业集团进行实践培训，使其具备生产经营活动的实践经验和知识，建议在高校有这种资源的情况下可以给学生提供到金融部门实践的机会，让他们脱离枯燥，在实践中去感受金融、理解金融，提高应用知识的能力和创新的能力，为国家培养金融培养人才；（2）有计划地聘请国内外的专家学者来本行举办讲座，以提高、充实和更新员工的知识水平，了解金融发展动态；（3）对员工的培养要真正做到立足本行、面向市场、按需施教，直接有效地为银行经营服务；（4）实行培训适应型、内向型人才到培养复合型、外向型金融人才的观念转变，以适应与国际金融接轨的需要；（5）注重培训国际金融和外语人才、信息咨询和资产评估人才、研究管理和操作电脑人才，以适应金融工具发展、金融产品创新之需要。
总之，商业银行的人才培养和开发不能临渴掘井，更不能滞后于需求，它是银行经营的百年大计，既要有一定的超前意识，又要有相应的制度保证，以充分发挥银行的主观能动作用，为跨世纪人才的运用作好“贮存”。同时，在用人制度上，要建立起有一定权威性的管理和体系，减少对银行人事的干预，引进激励机制，将育人和用人融为一体，实现培训、使用、聘任一体化，逐步形成金融人才培训和开发的良性机制，不断提高银行的智力水平，更好地适应我国银行商业化改革和金融事业发展的需求，以此迎接其他国有银行的强大的冲击。
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6.笑闻 一名法学博士的求职经历引起的困惑 2005年12月05日
7周 韬 中国银行业人才管理激励机制探讨 2004年12月07日
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