第1章  总则

一、目的

为了加强工作计划性与执行力，激发员工动力，促进公司经营目标的达成，提高公司管理水平，特制定本制度。

二、原则

（一）相关性与关键性原则：考核内容与公司年度目标、重点工作、部门核心职能、岗位核心职责紧密关联，绩效考核以支持绩效目标实现的关键绩效指标、关键绩效事件为主；

（二） 业绩导向原则：业绩是衡量能力水平的唯一标准。

（三） PDCA原则：绩效管理遵循PDCA管理闭环，围绕绩效计划的制定、执行、检查、考核，建立公司绩效运行和评价机制，促进公司经营目标的实现和规范化管理。

（四）统一性原则：公司的经营目标与年度重点工作是绩效实施的导向，员工绩效有效支撑部门绩效，部门绩效有效支撑公司绩效。

（五）有效激励原则：有功者奖，有过者罚，具有时效性的奖罚才能起到激励与惩戒的作用。

三、适用范围

本制度适用于**房产公司、下属房产公司，**物业管理层。

试用期员工、工勤人员、请假超过15天的员工不参加绩效考核；

未参加绩效考核的员工，原则上不享受绩效工资待遇；

四、绩效管理机构

（一）绩效考核管理委员会

 组长: 董事长

 执行组长：总裁   

小组成员：集团公司财务、人力资源、营销、工程、合同预算负责人

主要责任：

（1）审定公司绩效管理制度；

（2）审核确认公司年度经营指标、业务关键节点、年度重点工作、年度目标责任书等；

（3）负责绩效申诉的最终裁决；

（二）企管主要责任：

（1）负责公司绩效管理制度的设计、修订、实施绩效管理培训；

（2）负责目标责任书的设计与组织签订；

（3）督导检查各经营单位、职能部室年度、月度经营指标与重点工作；

（4）组织例行计划考核会，完成月度计划与考核；

（5）组织公司中高管年终述职与考核；

（三）人力资源部主要责任

（1）负责组织员工绩效考核；

（2）绩效结果审核、汇总、应用；

（3）处理员工绩效考核申诉；

（三）部门经理主要责任：

（1）制定部门绩效计划、及时上报并按计划完成；

（2）沟通确认员工月度计划考核表；

（3）对员工绩效计划执行过程进行监控与指导；

（4）组织完成部门员工绩效考核与绩效面谈；

第二章  绩效管理运行机制

绩效管理运行机制遵循“PDCA工作法”，是制定绩效计划、绩效实施与检查、绩效考核、绩效结果应用循环管理的过程，是绩效管理落地实施的保障。

五、绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，绩效计划的核心是明确关键绩效指标与关键绩效事件，制订绩效计划要紧密围绕关键绩效指标和关键绩效事件确定工作目标、评分规则、权重等考核要素，绩效计划的质量直接决定了绩效考核的质量，绩效计划最终以计划考核表为载体。

1、绩效考核内容

公司的考核内容包括财务指标、重点工作、企业文化；

财务指标包括：回款、合同额、租金、费用、利润等；

根据公司绩效实践的经验，为了确保绩效管理体系对企业目标的实现具有强大的支撑作用，必须将考核聚焦影响公司经营管理的关键绩效事件与项目运营关键节点，公司决策层在关注经营指标的同时必须聚焦

项目关键节点计划与实施的管控，根据行业特点与绩效考核规范化的要求，公司管控的考核内容应最大程度进行标准化。

绩效管理是保障战略实施的管理工具，在关注核心指标与项目关键节点是否顺利达成的同时，还需关注如何改变组织中人的行为，这也是考核评价与团队建设的核心问题，企业文化的考核内容要聚焦企业共识，根据管理需要进行设计。

业绩考核要控制在5-6个，考核要抓关键岗位和关键业务，对于与组织目标、项目关键节点关联性不强，工作简单重复，以事务性工作为主的岗位，要简化考核，无需每月报送计划考核表，按照日常绩效考核标准执行。

2、工作目标/目标值

每项考核内容必须明确工作目标，一般从数量、质量、时间、成本、成果、风险等方面进行界定，工作目标要表述准确、具体，可衡量，有明确标准或明确完成时间节点。

（1）经济指标的目标值来源于年度计划目标分解。

（2）项目开发节点目标来源于项目开发节点年度计划和运营管理会议要求。

（3）专项任务按业务计划和职能专业的要求，由上级审定工作目标。

3、评分方法

（1）财务指标的考核采用比率法，用完成率×权重分计算考核分，超额完成按满分计，年度财务指标完成，业绩考核扣款可以核定补回。

（2）减分法：

     未按计划时间完成：非本人因素不扣分，本人因素导致工作滞后，严重影响公司经营管理的0分，有一定管理责任扣50%权重分；

工作质量：严重差错0分，常规差错每项扣2分；

成本管理考核：因设计失误、设计违规变更、现场违规签证、合同条款有误、工程质量管理不善等导致成本增加，确定事实当期考核扣5-10分，情节严重进行处罚并保留追偿经济损失的权利。

 （3）等级评价法：对定性指标进行评价的方法。      

     4、绩效指标权重：

     绩效指标权重是根据各项指标重要程度进行权衡配比分值，权重大小反映各项工作内在价值与挑战性的差别，不同的权重设计会导致不同的考核结果，确定考核内容权重与经济指标权重比例非常关键。

（1）考核内容权重：中高管：业绩绩效占80%，管理绩效占20%；员工（含主管）：业绩绩效占70%，行为考核占30%；

（2）经济指标权重比例：

集团公司总裁经济指标占50%，与**房产公司及下属房产公司回款、合同额年度任务挂钩；

**物业公司总经理经济指标占50%，季度考核与收入年度分解目标挂钩，年度考核与年度收入、净利润指标挂钩；

集团下属房产公司总经理/分管营销副总/营销经理经济指标占50%，季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩；营销副经理/案场经理经济指标占50%，月度考核与项目回款、合同额月度任务挂钩。

集团公司营销副总经济指标占60%，季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩,特殊情况另行调整。

集团营销部经理经济指标占50%，季度考核与回款、合同额季度目标挂钩，年度考核与回款、合同额年度目标挂钩。

5、计划考核表

（1）计划考核表的质量直接决定绩效考核的质量，同时反映员工对绩效认知水平。

（2）考核内容要突出重点，关注与企业经营管理、项目运营紧密相关的经济指标、项目运营关键节点、体现岗位价值的关键绩效事件；

  （3）下级拟定绩效计划提报上级审核，计划考核表中的考核内容、工作目标/目标值、评分方法、权重设置，应按照公司绩效管理要求，上下级充分沟通达成一致，双方签字确认。

（4）严禁在计划考核表中罗列务虚的、无关紧要的考核内容，计划填报措辞要求严谨，计划完成情况必须真实准确，对业绩弄虚作假或计划考核表填报错误的，每次扣5分。

（5）计划考核表调整：计划与考核内容要保持一致，当客观情况导致计划不能实施，被考核人需提报修订后的计划考核表与原计划考核表向考核人沟通确认，各经营单位负责人与职能部室中高管计划调整需总裁签字确认，调整后的计划考核表报人力资源部备案。

（6）按照公司计划考核会的要求，各经营单位负责人、集团公司各级中高管要严格落实本单位的计划考核会，做好本单位/部门的员工计划安排与绩效评定工作。与会人员按照集团公司的要求，按时将计划考核表电子版和上级签字确认的纸质版报送至人力资源部。

六、绩效实施

  （1）计划一经确定，各级员工要不折不扣的执行，执行不仅要完成工作任务，还要聚焦实现工作成果。

  （2）工作检查与月度汇报是加强执行力和促进绩效落地的管理手段！

工作检查是绩效管理体系落地实施的保障，没有工作检查绩效管理就会浮于表面，公司绩效管理制度就会形同虚设。上级每月要检查下级的工作，考核部门要每月跟进经济指标与公司重点工作完成情况，职能部室要不定期组织专项工作检查，公司要不定期组织工作组对影响公司经营管理的重点工作进行检查帮扶。

月度工作汇报与月度工作总结、绩效评定紧密相关，各经营单位/职能部室负责人汇报上月计划完成情况与当月工作重点，有利于增强各经营单位/职能部室工作计划性，传递管理压力。各经营单位/职能部室根据公司计划考核会的要求总结上月工作完成情况，安排本月工作重点。

七、绩效考核

  （1）集团公司控制各经营单位/职能部室负责人绩效考核工作，被考核人绩效考核由分管领导进行初评，绩效考核管理委员会进行最终确认。

  （2）**物业公司高管、职能部室、小区主任绩效考核纳入集团公司绩效管理体系，以上人员实行季度考核，分管领导、人力资源部、财务专人参加。

  （3）集团公司各职能部室及下属房产公司按照集团公司《绩效管理制度》和绩效运行模式组织召开计划考核会，完成员工上月计划考核与本月计划确认。

  （4）计划考核表是绩效考核的基本依据但非唯一依据，为了解决制定绩效计划避重就轻的问题，将工作检查出的问题、领导交办的重点工作，违纪行为纳入绩效考核范畴，按照积分制标准直接扣分。

  （5）绩效考核不仅是绩效评价的过程，也是工作沟通重视改进的过程，绩效面谈要肯定成绩、分析不足，提出改进意见。

  （6）根据考核评分结果，将被考核人考核结果分为优、良、中、差、较差五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。

被考核人对考核结果持有异议，可向人力资源部提交绩效考核申诉表，人力资源部在3个工作日内进行调查、结果反馈，如仍不能解决，提交绩效管理委员会裁决。

九、绩效结果应用

绩效考核结果通常广泛应用于绩效工资、绩效年薪、年终奖的兑现和劳动关系调整的依据。

（1）年度考核分低于80分无评优资格；

  （2）月度绩效考核或季度绩效考核分低于70分，公司组织开展绩效面谈，连续两次考核分低于70分的视为不胜任本职工作，必要时采取调岗、待岗、降职降薪、解除劳动关系的方式进行处理。

   第三章  绩效考核管理

十、 集团公司高管、经营单位负责人绩效考核

 (一)考核周期：

集团公司总裁实行年度考核，公司副总、营销总监、经营单位负责人实行季度考核与年度考核；

(二)季度计划考核操作方式：

1、每季度首月完成上季度绩效考核与本季度绩效计划确认。

2、每季度首月按公司要求上报季度计划考核表，每月汇报季度计划完成情况。

3、季度绩效工资为月工资标准的30%，应用于每季度最后一个月的绩效工资的核算。季度绩效工资=季度绩效工资基数×考核分对应系数

 4、年度财务指标完成，季度考核因财务指标未完成产生的绩效扣款可以核算补发。

（三）年度绩效考核

 （1）年度绩效考核实行年度述职与年度绩效考核同步进行，业绩考核以公司审核的年度绩效考核表或年度目标责任书为准，

（2）年度绩效考核以业绩考核为主，企业文化考核为辅，企业文化考核实行绩效考核小组民主评议的方式，按考核权重加权平均分计算企业文化考核分，董事长/总经理权重占50%，考核组其他成员权重占50%。

年度绩效考核分=业绩考核分×70％+企业文化考核分×30％

(四) 绩效年薪兑现

1、绩效年薪的兑现与公司效益和个人年度考核紧密相关，根据业务相关性原则，绩效年薪兑现的基本前提是年度经济指标完成率达到70%。

2、房产公司年度经济指标以回款、合同额为主，物业公司经济指标以收入与净利润，年度经济指标达标一项，即可兑现绩效年薪。

3、在年度经营指标完成率达标的情况下，高管年度绩效考核结果决定了绩效年薪分配比例，具体如下：

  （1）年度绩效考核分≤60,绩效年薪不兑现；

（2）60﹤年度绩效考核分≤70，按绩效年薪的50%兑现；

（3）70﹤年度绩效考核分≤80，按绩效年薪的60%兑现；

   （4）80﹤年度绩效考核分﹤90，按绩效年薪的80%兑现；

（5）90≤年度绩效考核分，按绩效年薪的全额兑现；

4、享受年薪制人员入职不满一年的绩效年薪标准按月对应扣减，中

途离职无绩效年薪。

6、超额完成年度经营指标且年度绩效考核分≥80分的高管按一个

月工资标准给予奖励。

十一、部门负责人绩效考核

（1）考核周期：集团法制办主任、营销部经理、下属房产公司销售经理实行季度考核，集团其他职能部室负责人、下属经营单位部门经理实行月度考核。

（2）部门负责人绩效考核操作方式

1、季度考核人员参照高管季度考核操作方式执行。

2、实行月度绩效考核的部门负责人，每月按规定上报计划考核表，职能部室月度计划考核表需与分管领导沟通并签字确认，按要求将计划考核表纸质版、电子版报人力资源部。

3、通过月度计划考核会，绩效考核小组完成被考核人上月考核与本月计划确认。

4、部门负责人（含副职）月度绩效工资为月工资标准的20%，月度绩效工资=月度绩效工资基数×考核分对应系数。

5、部门负责人年度绩效考核参照高管年度考核操作方式执行。

（三）年终奖

集团公司年度收入指标（含下属经营单位年度经营目标）计划完成率超过80%，部门经理（含副职）按月工资标准核算年终奖；

   （1）年度绩效考核分低于80分无年终奖；

   （2）80≤年度绩效考核分﹤90，按月工资标准的80%兑现年终奖；

（3）90≤年度绩效考核分，按月工资标准兑现年终奖；

十二、 员工绩效考核

（一）考核周期：财务部、法制办实行季度考核，其他人员实行月度考核。

（二）员工绩效考核操作方式

   1、财务部、法制办每季度召开一次专项会议，并将工作检查纳入绩

效考核范畴，季度考核参照季度考核操作方式。

2、经营单位、职能部室按照集团公司计划考核会模式召开内部月度

计划考核会，完成员工绩效考核，明确当月工作计划。完成单位/部门月度工作总结与计划安排。

3、集团公司各职能部室负责人按要求将计划考核表报人力资源部，下属

各单位按要求将计划考核表电子版报人力资源部，原件存档备查。

 4、员工（含主管）月度绩效工资为月工资标准的10%，月度绩效工资=月度绩效工资基数×考核分对应系数。

5、员工年度绩效考核同样实行述职与考核同步进行的方式，业绩考核以公司审核的年度绩效考核表为准，同一岗位序列的员工实行集中述职与考核。

（三）年终奖

集团公司年度收入指标（含下属经营单位年度经营目标）100%完成，业绩突出、表现优秀、年度绩效考核分≥90的员工按月工资标准兑现年终奖。

十三、日常绩效管理

     日常绩效管理主要监控绩效计划的执行、对员工行为表现与工作检查存在的问题进行绩效考核，对员工核心业绩进行肯定和激励，及时做到奖罚分明，有效的引导员工的行为与强化公司注重业绩与价值贡献的企业文化。日常绩效管理分为负激励和正激励，负激励以百分制为基数，

根据扣分标准实行日常绩效管理，日常绩效考核分以行为表现和工作检查存在的问题为主进行扣分，按照关键事件法的要求，以客观事实为依据，对行为表现和工作检查结果进行扣分。

   公司绩效管理实践经验表明，缺失日常绩效管理，缺乏工作检查，

计划考核管理就会弱化，就会浮于表面，流于形式，绩效管理不仅要盯计划，更重要的是要深入一线检查具体工作执行情况，发现问题及时查找原因，分析、问责、整改，日常绩效管理是将绩效管理落到实处的关键，也是管理者共同的责任。坚持计划考核与日常绩效考核并重的管理方式，二者有效结合，相互支撑，同时，计划考核管理与日常绩效管理也是管理者开展管理工作提供了管理工具和依据。

  一、负激励

  （一）负激励项目：包括但不局限以下内容，可根据管理需要增加：

1、常规的工作失误扣5分；

2、严重的工作失误：

（1）严重影响工作效率与业务开展的扣10分；

（2）给公司造成万元以下损失的扣20分；

（3）给公司造成万元以上损失的扣30分。

3、无视公司管理制度，自由散漫的扣10分；

4、领导交办的工作，没有反馈，没有结果的，扣10分；

5、业务请示，未说明原因搁置不办影响工作的扣10分，OA流程超过审批时限严重影响工作效率的扣10分；

6、对上级工作检查不配合、发现问题不整改的扣20分；

7、散播负面信息或需要保密的信息造成不良影响的扣20分；

8、不服从上级工作安排，工作推诿、消极、不作为的扣20分；

9、激化客户矛盾造成负面影响的扣20分；

10、对下属工作督导不力或管理不当出现严重工作问题的扣30分；

11、工作弄虚作假、欺骗隐瞒的扣50分；

12、工作不配合，难以沟通，破坏团结、缺乏团队精神的扣50分；

13、损毁、丢失或删除公司重要档案资料的，给公司业务造成不良影响的扣50分，给公司造成经济损失的扣100分；

14、印鉴管理不力，给公司业务造成不良影响的扣30分，给公司造成经济损失的扣100分；

15、通过公司业务谋取私利，假公济私或贪污受贿的扣100分；

16、恶意辱骂、殴打同事的扣100分，情节严重的公司另行处理；

17、项目施工进度因自身原因造成的停工或处罚，扣30分，同时公司进行调查处理。

18、工程一次性交验未达标的扣10分，出现工程质量事故扣30分，给公司造成经济损失和声誉影响的，公司进行调查处理。

19、发生安全事故，给公司造成万元以上损失的，扣30分，发生人员重伤，死亡的，在当期及年度绩效考核，公司可实行一票否决，同时公司进行调查处理。

20、未按规定时间完成项目成本预算扣10分，成本管理把关不严，造成费用、成本严重超标，扣30分，情节严重的公司调查处理。

21、招投标工作滞后影响工程进度扣10分，招投标工作及合同签订出现较大失误并造成损失的扣30分，情节严重的公司调查处理。

22、内业（销售内业、租赁内业、工程内业）台账数据不清、信息不全扣10分，缺乏可信度扣30分；档案资料未分类、编号、登记的，扣20分，档案资料缺失、丢失，借阅无登记手续的扣30分；

23、经营工作进展没有实效，又不作为，严重影响公司年度目标的达成，扣30分；

24、因个人工作不到位，受到部门处罚的，扣30分；

25、未按公司要求填报或迟报计划考核表的，每次扣5分，单位/部门负责人不落实月度例会制度，无会议记录或会议纪要，每次扣30分；

以上25条，严重的工作失误，给公司造成经济损失的，违法、违纪的事项，除了考核期内进行考核以外，典型事件还要纳入年度绩效考核。

（二）负激励应用：将计划考核与日常绩效负激励紧密联系，绩效考核不再局限于一张计划考核表，将绩效管理深入贯彻到工作实际。

 1、房产公司工作简单重复，以事务性工作为主的岗位，如出纳、会计、收款员、行政文员、工程内业等岗位无需没有填报计划考核表，按照日常绩效管理百分制扣分法简化绩效考核，以此加强对行为表现与工作检查的力度。

2、**物业公司基层服务性岗位按照日常绩效管理百分制扣分法简化考核，建立服务性岗位工作标准与检查扣分标准，通过工作检查落实绩效考核。

3、公司员工月/季度无日常绩效考核扣分，按计划考核分为准；

月度/季度绩效考核分=计划考核分×50%+日常绩效考核×50%

 （三）负激励程序

    1、按业务分管与层级关系，下级工作表现不佳或工作不力，符合负激励条件，上级填报《负激励确认单》，报人力资源部备案。

2、检查工作发现存在的问题，上级与检查组成员均可填报《负激励确认单》，报人力资源部备案。

3、集团公司人力资源部、下属经营单位办公室负责人，根据管理需要，对符合负激励人员，可以填报《负激励确认单》

4、负激励审批程序：

公司员工、主管级别的负激励由直接上级、人力资源部/办公室确认；

公司经理及以上级别的负激励由分管领导、人力资源部、总裁确认；

二、正激励 ：正激励实行积分制，员工通过创造关键绩效与价值贡献挣取积分，积分可以按照规则兑现福利、荣誉、奖金。

（一）积分项目与积分额度

1、为公司降低成本、挽回损失的，根据客观事实和降低成本金额；

       (1)  万元以下奖励5积分，10万元以下奖励10积分；

  （2） 10万≤X﹤50万，奖励20积分；

  （3） 50万≤X﹤100万, 奖励30积分；

  （4） 100万≤X≤500万, 奖励50积分；

   (5） 500万以上奖励80积分，千万以上奖励100积分；

降低成本、挽回损失，按实际挽回损失金额的1%兑现奖金。团队业绩，奖金分配方案报公司审批。

  2、为公司增收创造良好业绩的给予奖励：

  （1） 100万≤X≤500万, 奖励50积分；

   (2） 500万以上奖励80积分，千万以上奖励100积分；

   按公司业务提成标准兑现奖金。

  3、超额完成年度经济指标，核心骨干、相关负责人奖励30积分；

  4、房地产开发关键里程碑节点按计划提前完成奖励20积分。

  5、解决公司重大遗留问题和棘手问题，奖励30积分；

6、为公司取得荣誉、业务资质审验、资质升级的奖励30积分；

  7、制度化建设奖：对规范业务、促进经营管理有积极作用的制度，奖励20积分；

  8、合理化建议奖：在产生效益或降低成本，管理优化方面发挥效用的合理化建议，奖励20积分；

  9、人才推荐奖：上岗后留存6个月以上，工作表现良好，一般员工奖励10积分，管理干部奖励20积分；

  10、团队建设奖：对人才留用、业务培训、人才梯队培养有贡献的，奖励20积分；

      11、企业文化建设奖：对企业宣传、企业文化建设、宣讲等方面表现突出的，奖励20积分；

      12、勇于担当奖：无论份内分外，关键时刻挺身而出解决关键性问题，奖励20积分；

     13、年度廉洁奉公奖：对勇于揭发虚报账务、挪用、贪污受贿、吃拿卡要的，对自觉维护企业利益，始终坚持原则性，拒绝与客户、合作伙伴贿赂、请客的，奖励20积分；

14、年度忠诚敬业奖：工作务实、爱岗敬业、尽职尽责、乐于奉献。奖励20积分，员工司龄每满一年增加5个积分（以前不累计）。

15、年度全勤奖：全年没有请假，没有调休、很少迟到、早退，钉钉打卡正常的员工奖励20积分；

（二）积分认定

  1、申报制：当员工认为符合积分奖励条件的，填写《积分申报审

批表》，经各级领导审批后交人力资源部备案。

1、提名制：对于表现优秀、为企业做出贡献的人员，直接上级或

集团领导可以提名，经领导商议确定，签批后《积分申报审批表》报人力资源部备案。

（三）积分福利

   积分对应的一揽子福利计划，具体标准如下：

1、随手礼：以书籍、日用品、生活用品为主，根据礼品价值确定积分额度，积分控制在30-100积分；

2、自助餐券：100积分

3、100元手机话费：100积分

4、5天带薪休假：200积分

5、5天带薪省内游：报销车票、景区门票：300积分

6、专业医疗机构千元体检福利：400积分

7、1000元加油卡或购物卡：500积分

8、报销职业资格证培训学费或孩子特长班季度学费：600积分

9、7天带薪国内游，报销往返机票，700积分；

10、10天带薪港澳台或新马泰游，报销旅游团费用：800积分；

11、**集团公司荣誉银奖，900积分，升值加薪，15天带薪旅游，报销住宿、景区门票、往返机票，享受公司食堂一年的免费午餐。

12、**集团公司荣誉金奖，1000积分以上，30天带薪旅游，报销住宿、景区门票、往返机票，

（四）积分兑换

    员工任职期间，积分实行累计制，根据需求进行积分消费，员工积分账户对应扣减消费积分。员工犯错误离职，积分清零，员工正常离职，积分一次性兑换。

   十四、 年度目标责任书

年度目标责任书实际上是绩效合同，年度目标责任书的核心为年度考核表，年度绩效考核表考核内容来源于公司年度目标分解与年度重点工作。考核内容由考核双方沟通确认，人力资源部负责年度目标责任书上会沟通与确认，年度目标责任书考核按照公司的《绩效管理制度》的规则执行。

未签订目标责任书的，根据年度经营计划、项目里程碑节点、年度重点工作等，被考核者提出，人力资源部初审、考核方复审后执行。

第四章  附则

十五、  本制度经过研讨和公示后，总经理签字生效，公司以往《绩效管理制度》相应废止，本制度解释权归人力资源部。

   附件：1、计划考核表

         2、负激励确认单

         3、积分申报表

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