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（5555555大学经贸管理学院  财务管理0902班）

摘要：随着国民经济的快速发展，能源需求也不断增长，能源竞争已经成为全球的热门话题。中石化海外并购在战略上调整，以及调整后在创造利润点的同时也面临着各种问题，本文对并购问题作出阐述及对策措施。

关键词：海外并购  战略调整  问题    对策措施

一、引言

经济危机过后，世界各国都在致力于经济的恢复，经济增长逐渐回升，经济的回升带动了油气发展，各国都在寻求油气发展的新路。中石化开始致力于海外并购，来改善中石化集团的资源结构，实现海外油气的跨越式发展，提高我国的原油供应链的安全与保障，提高竞争力。

二、并购历程

2008年12月16日，中石化以约136亿人民币收购加拿大Tanganyika石油公司。2009年，中石化以72亿美元成功收购瑞士Addax石油公司，一度刷新中国企业海外油气收购纪录。2010年，中石化以46.5亿美元收购美国康菲石油公司拥有的加拿大油砂开采商辛克鲁德有限公司9.03%股权，又以71亿美元收购西班牙雷普索尔40%股份。2010年12月10日，中石化宣布又一笔价值达到163亿元人民币的收购达成协议。此次的收购对象为美国西方石油公司(简称“OXY”)位于阿根廷的子公司。中石化国勘此次收购的是OXY阿根廷子公司100％股权及其关联公司。2011年，3月17日，中石化与沙特阿拉伯阿美石油公司采取一种全新方式展开合作。双方同意共同投资在沙特阿拉伯西海岸城市延布建设一座世界级深度加工炼油厂项目——红海炼油公司，并分别持有红海炼油公司37．5％和62．5％的股权。10－11月，中国石化完成三次海外收购：先是收购加拿大日光能源所有普通股股份，接着收购壳牌持有的喀麦隆派克唐石油公司80％股份，后是斥巨资收购葡萄牙Galp能源公司巴西公司的股份及对应的荷兰服务公司30%的股权。

近五年来，中石化不断加大海外并购力度，对中石化更多的参加国际油气作业的战略目标、加快国际化发展、优化产业结构等方面有深远影响。 

三、海外并购新战略

1、成熟市场发展

前几年，中石化的并购对象大多集中在非洲、中亚和拉美等地区。近两年，中石化合作市场的范围正在逐步放大，其中包括一些发达国家的油气企业，形成了非洲、中东、南美、南亚太、俄罗斯—中亚、加拿大六大油气生产基地。通过多次海外并购，对中石化实现更多参与成熟地区油气作业的战略目标、加快国际化发展、优化油气资产组合具有重要意义。

2、联合实力对象

通过与实力派油气企业联手，增加中石化的国际竞争能力，此外与实力派的国际油气公司合作的另一个好处是能大大增强中石化抗风险能力。

3、全面购进资源

中石化通过海外股权并购全方位地参与国际上游市场，能够在国际市场的竞争中壮大公司自身的实力和国际运作能力。

4、抓牢每次机会

海中石化外并购可以补足中石化当前存在的上游短板。董事长傅成玉表示：“今后只要有机会，中石化海外并购会果断地“该出手时就出手”。

四、海外并购面临的问题

经济危机过后，海外并购成为国内经济的热门话题。海外并购虽然大幅度提高，但是对于大多数企业而言，大多以失败告终。中石化近几年来，大规模的进行海外并购，虽然在一定程度上提高了我们油气能源的国际地位，但面临的问题也接踵而至。

1、资金投资太快太多，人才匮乏，机制与受到制约

中石化的多次海外并购，使得中石化处于高速扩张期，导致了中石化的沉重的资金压力。首先，中石化的多次海外并购使得企业融入了大量的外部融资资金，完成并购后，中石化必须在短期内偿还借款的本金和利息，其次，中国企业海外收购看中的是长期效益。被收购的企业大多都是短期内不会盈利，中石化需要继续投入新的资金来拉动被收购企业的发展。资金回笼时间比较长，造成短期财务压力。由于大规模的扩张，中石化在人才储备方面跟不上海外并购而产生的扩张速度。被收购企业都是为位于不同的国家和地理位置，更为人才的储备产生了巨大的阻碍。并购速度如此快，范围如此之广，机制与的整合并不能尽如人意，每次的并购都需要根据不同国家和地理位置来制定相关的制度，制度不可能如此快的适应新的并购方案。由此看出，资金的大量流出，人才的匮乏，制度的不完善性都造成的中石化海外并购的一道阻力。

2、非经济因素影响，与多数合作伙伴无法通力合作

中石化海外收购的企业位于不同的国家与地域，各国对与并购都有自己的相关规定，因此企业在并购后因为各国的规定可能无法更好的融合，更好的精诚相见。例如，在中石化收购Addax 石油公司时，遇到了阻碍，Addax 石油公司位于伊拉克库尔德地区的石油资源，存在地缘政治问题。一直以来，库尔德就像是伊拉克中的一个的世界，与伊拉克不相容，并购后，中石化就要面对库尔德地区的石油所带来的一系列政治问题。由于各种政治因素的存在，中石化的海外并购又增加了一道阻力。

3、各国企业文化的差异整合存在困难

海外并购所面临的文化差异是一大难题和挑战，文化差异主要包括两方面的差异，其一为并购双方国家文化的差异，其二是并购企业内部文化的差异。中石化的并购还并非单纯的这两种差异，还包括各个国家与中石化企业的文化整合问题，中石化面临的文化差异更加难以解决，由于机制与的制约，中石化对于国际人才处于一种想用却不敢用的状态，无法做出正确的选择。

4、长远战略技术发展投入不足，难以形成长期核心竞争力

中石化并购要注重提升企业的核心竞争力。利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业发展影响最深远的是核心竞争能力。中国能源产业的表现：寡头垄断，行政周期约束企业战略发展规划，海外项目管理制度国内化等等。中石化在长期战略技术投入不足，使得发展可能会滞后，形成的长期核心竞争力壁垒比较薄弱。中石化品牌与技术创新能力相比于其他国家而言，明显不足。

五、并购对策措施

1、储备人才和增加人才交流

在经济的快速的发展下，人才的需求越来越大。中石化可以制定一个专门的人才储备库，并不只是对于中国而言，对被并购企业位于的国家同样建立人才储备，培养海外管理人员，可以再需求的时候不会因为人才匮乏而导致发展停滞。中石化所并购的企业位于世界各地，各个国家的人才在一定程度上有着差异，可以通过人才交流的方法来增加企业的人员感情和融洽，外调或者引入国外的员工。

2、中石化并购中要正确处理各国与市场的关系。

中石化应加强海外活动能力，化解政治法律风险。加入WTO以后，中国的经济发展模式发生了巨大的变化，在外对发展上要寻求新的。中石化在各国的海外并购方案中，中石化应该根据不同国家在能源方面的，制定相对应的规章制度，做到未雨绸缪，尽量使得中石化与被并购企业能够精诚相见、通力合作。在国际市场中，提高市场份额，扩大市场占有率，在全球石化产业链中占据一席之地。

3、文化相互渗透、求同存异

中石化应该加强企业间的交流与沟通，采用各种沟通渠道进行，以使企业间彼此的企业文化有更深入的认识。寻找企业间文化的共同处，相互学习，相互渗透，通过求同存异的适应性来加强文化的整合。

4、中石化注重提升核心竞争力

中石化是属于技术密集型企业，应积极开展有利于提升自主知识产权和创新能力的并购活动。中石化要提升核心竞争力，首先要形成自由竞争的市场机制，人力资源，其次是增强企业的可持续发展能力。中石化属于国家控股，相比于民营企业而言，竞争力稍弱，中石化应该加强国内竞争方面的，使得在全球化竞争中不至于处于弱势。核心竞争力加强了，才能保证中石化在国际市场中保持永久不衰的地位。

六、总结

国际能源并购市场上的变化日新月异，使得中国企业海外能源并购的环境更为复杂。中国作为世界上最大的发展中国家，随着中国经济的恢复和发展，中国对能源的需求不断增加，中国企业须走出去来满足需求，国际金融危机的发生，只不过是减少了中国企业走出去的难度而已，但并不意味着中国企业的并购就会一帆风顺，对可能遭遇到的阻力，须做好充分的准备。在看准机会进行并购的同时，中石化应提前做好各方面的风险策略研究，来及时应对各种始料不及的风险。

参考文献：

【1】陈卫东，《石油央企的竞争力》， 《新世纪周刊》，2012-02-27

【2】王晓光，《浅析石化企业并购的动因、特点及对策措施》，《湖南财经高等专科学校学报》，2009年6月

【3】张书瑞．我国企业并购的风险分析[J]，江苏商论，2009，(6)：154—155．

【4】姚水洪，企业并购整合问题研究——面向核心竞争能力提升的并购后整合分析[M]．北京：中国经济出版社，2005：227～280．下载本文