1. 并购给雀巢公司带来什么？

(1) 产品的多元化

   在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。

    在20 世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。通过并购，先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进巧克力的王国。

   1947年兼并美极公司，依赖美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展； 

   1960～1962 年间，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约，开始雀巢的冰淇淋业务；

    1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进酸奶生产领域； 

1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公30%的股份，是其在瓶装水领域迈出的第一步。

这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间，把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。

    从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。

(2) 市场份额的快速提升

2001年,雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场和猫食品市场27%和33%的份额。雀巢公司自己这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。 通过收购，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻升了一倍， 确立起其在宠物食品市场的老大地位。

同在2001年，雀巢还收购了德国冰淇淋公司斯考乐。在此次收购完成以后，雀巢摇身一变成为全球最大的冰淇淋生产商。而2003年，雀巢公司出资28亿美元，成功并购美国排行冰淇淋行业“ 第三” 德雷尔冰淇淋公司。此时，雀巢在美国已经拥有了哈根达斯、德雷尔旗下的德里梅利、戈蒂瓦和星巴克等高档冰淇淋品牌，市场份额猛增至60%，市场上只剩下联合利华可以与之一较高低。

    雀巢公司在瓶装水业务的领先地位也是通过收购实现的。1969 年， 购买法国第三大矿泉水生产商维特公司30% 的股份，并很快成为最大的股东。1974 年， 兼并德国第二大矿泉水生产商篮泉公司。2002 年， 收购法国饮料集团。2003 年斥资5.6 亿欧元，收购屈臣氏子公司帕尔沃( The Powwow Company )，这家公司在欧洲水业务市场上是首屈一指的，其业务范围遍及法国、德国、荷兰、英国、丹麦、葡萄牙以及意大利等欧洲国家，2002 年收入达到1.2 亿欧元。

    这项收购为雀巢提供了更为广阔的业务平台， 使雀巢的水产品更为深入地渗透于欧洲市场中。雀巢的矿泉水业务帝国就在一次又一次的收购中慢慢建立起来，始终保持在该领域遥遥领先的地位。

(3) 实现企业的战略性调整

雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。从雀巢的收购对象可以看出，不同时期的收购正好是其当时经营战略的映像。

   二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现面上的覆盖， 这一时期的收购主要都是涉及新业务领域的,如对生产经营罐装食品、冷冻食品、冷藏食品、冰淇淋、矿泉水等企业的并购。此外，还在化妆品、医药等非食品行业崭露头角。

20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰淇淋、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观。雀巢的传统业务早已丧失了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，此时加快高利润收益产品的发展成为雀巢的战略重心。

这个期间的收购正符合了这种特定的需要。通过并购实现企业的战略性调整， 具有很高的灵活性， 而且跳过了产品生命周期中最耗时、耗资的研发和发展阶段， 直接进入低成本高收入的标准化阶段。在短时间内收回投资， 降低投资风险， 保证企业的现金流， 维持企业的高速运转，这些都是并购带来的优势。

2.注重成本效率的全球增长战略

（1） 负债经营，通过收购不断壮大雀巢公司的规模。 彼得·布拉贝克对成本效率的注重使公司的利润率不断提高，有力地减轻了债务带来的压力。

2001年底，在收购拉尔斯顿· 普里纳( Ralston Purina )后，雀巢的净债务曾增至194 亿瑞士法郎，比2000年底增加30亿瑞士法郎。由于实施注重成本效益的发展战略，并施以得力的措施，公司利润收入丰厚，现金流强劲，截至2002年6月底，雀巢的净债务减少162 亿瑞士法郎。

（2） 在2001 年和2002 年间，公司关闭了一些勉强支撑的工厂，放弃低利润率的业务， 如可可和西红柿处理工厂，降低了28 亿美元的生产成本。

通过改进生产的设备和措施， 减少人力成本， 提高劳动生产率， 增强了公司的盈利能力。而且成本的控制仍在不断加强， 成本进一步降低。

很多企业在疯狂扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。

  （3） 收购过程中对收购对象精挑细选，也许进行收购的成本很高， 但收购完成后为公司带来源源不断的利润，是每一个成为雀巢收购对象的企业所必须具备的特征。收购对象必须符合公司总体的战略发展方向，同时还得具有与对手进行竞争的比较优势，如某种特殊的专业技术，雀巢自身不具备的强大营销网络，以及在特定市场中拥有的市场份额等。

3.着眼于长线发展

雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。

从1929 年进入巧克力领域后，雀巢又收购了多家从事巧克力糖果生产的企业，如美国生产高质量巧克力的保罗· 本奇公司、拥有奇巧巧克力品牌的英国巧克力生产商偌恩瑞公司等。

雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈利的。在韩国和中国， 雀巢亏损的时间长达十几年。雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力。正是由于这份坚持， 才得以获得走出亏损期后的丰厚回报。下载本文