酒店预算管理是酒店整个经营管理的重要组成部分，是经营者对酒店经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是上级部门对酒店监费的有效措施。酒店要完成计划的经营目标，必须加强预算管理和控制。
一、预算的组织管理
酒店的预算管理由店长负责，并设立专门的组织机构负责预算的编制、审核、调整、执行和控制。
1、预算管理的组织机构
酒店的预算管理机构由三个层次人员组成。
①预算管理委员会
由店长、店助、部门经理等管理人员组成。
②酒店预算工作小组
由财务部及各部门预算编制的专职或兼职人员组成。
③部门预算工作小组
由各部门有关人员组成。
2、预算管理机构的职责
①预算管理委员会
根据年度经营方针提出预算编制的方针和指导思想；处理预算编制中出现的重大问题；审查并确定最后预算汇总的各项指标，对年中出现重大变化需调整预算的，确定调整方案，定期或不定期的听取检查和监督各项预算的执行和控制情况。
②酒店预算工作小组
根据预算管理委员会确定的预算编制方针和指导思想，将编制任务下达给有关部门；汇总各部门草拟的分部计划，测算平衡反馈各部门，指导督促各部门的预算编制工
作；汇总、编制总预算、检查、控制各项预算的执行；分析考核预算的执行情况。
③部门预算工作小组
根据预算编制的方针和指导思想，以及酒店预算工作小组下达的任务，编制本部门的各项预算；对部门及专业预算的执行进行跟踪控制；分析本部门及专业预算与实际的差异，提供完成预算的有效措施。
3、预算的意义
①作为酒店经营管理中的一个目标和方向
②用经营量化的指标与日常工作紧密结合
③比较容易找出酒店在经营过程中存在的差异和问题
④在制定行动方案时的参考依据和被选方案
⑤理性管理、提高管理人员的分析和执行能力
4、预算的依据
①市场环境动态变化
②竞争形势动态变化
③酒店规模和服务设施项目
④酒店同比/环比历史数据
⑤投资者的期望和要求
二、预算的编制管理
酒店的预算编制在店长领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、
平衡、调整后产生。
1、预算的种类、内容及编制分工按照预算的不同内容，预算分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类，经营预算即GOP 前的经营利润预算，酒店业主批准后执行。
①经营预算
是指酒店日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则根据销售预算的业务量分别编制。预算主要内容及编制分工如下：
销售收入预算。由销售部会同各营业部门编制，主要为各类营业收入，包括客源量、结构、客房的出租率和平均房价、餐饮的毛利率和餐位率、商品的毛利率等。
营业成本预算。由营业部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料、物耗成本，包括食品、成本、商品成本。
营业费用预算。由各营业部门编制，主要是各营业部门在经营中发生的各项费用。
人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动用工和人员工资以及福利费用。教育培训费预算。由人力资源部编制，主要是各部门员工外语、业务等岗位技能的培训费用。销售费用预算。由销售部会同各营业部门编制，主要是销售策划费用，广告宣传费用、促销费用等。
管理费用预算。由部门编制，主要是各部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。
能源消耗预算。由工程部编制，主要是水、电、煤气、燃油、汽油等费用。
采购预算。由财务部编制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。
维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。
②非经营性费用预算
由财务部在店长的指导下编制，它主要包括固定资产折旧、房产税、财产保险、无形资产、大修准备摊销、货款利息支出等各项支出预算。
③投资预算固定资产的购置、扩建、改造、更新及其他投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。
④财务预算
酒店在计划期内反映的有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。
2、预算编制的程序
①店长召集酒店预算管理委员会会议，根据酒店的经营方针、计划及设计思想，提出
预算大纲及指导思想。
②酒店预算工作小组根据预算管理委员会的预算大纲及指导思想将预算编制任务分解
下达给各有关部门。
③销售部根据市场预测及经营目标会同各营业部门编制酒店销售收入预算；财务部根
据经营业务情况编制其他业务收入预算；分别报酒店预算工作小组。
④各有关部门根据销售预算编制专业预算和部门预算报酒店预算工作小组。
人力资源部会同各有关部门根据销售预算和人工成本控制目标编制酒店各部门人工成本和员工福利费用预算报酒店预算工作小组。
工程部会同各营业部门根据销售预算和能源，维修类控制目标编制能源消耗和维修费，预算报酒店预算工作小组。
各营业部门根据销售预算和部门成本费用控制目标编制营业成本，部门费用和部门经营利润预算报酒店预算工作小组。
销售部根据销售费用控制目标编制销售费用预算报酒店预算工作小组。
人力资源部会同各有关部门根据酒店培训计划，编制酒店培训费用预算报酒店工作小组。
工程部、财务部等行政管理部门根据费用控制目标编制本部门的费用预算报酒店预算工作小组。
工程部、财务部会同各部门编制固定资产等财产的购置、扩建、改造、更新、预算报酒店预算工作小组。
财务部在店长的指导下编排非经营性费用预算报酒店预算工作小组。
财务部根据各部门销售、成本、费用、财产购置预算及库存控制目标编制酒店采购预算报酒店预算工作小组。
酒店预算小组汇总各部门预算，并经测算、平衡、审核后，将预算初稿报预算管理委员会。预算管理委员会讨论初稿，提出修改意见。
酒店工作小组召集各有关部门下达管理委员会的修改意见。
各有关部门修改有关预算，再报酒店预算工作小组。
酒店工作小组再次汇总修改后的各项预算，并编制酒店经营总预算报预算管理委员会。
预算管理委员会通过各总项预算，由酒店财务部在店长的领导下组织各部门执行。
3、预算编制的方法
①固定预算
按以前年度的会计数据为依据而编制预算的方法。这种方法以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度，只是在编制时将数额酌情予以增加，以适应物价上涨而引起的人工成本和原材料成本的提高。这种编制方法是假设上年的每项支出均为必要，在下一年度中仍有继续进行的必要，且较别的新计划或新方案更为适合，是实现经营目标和任务所必不可少的，此种方法具有很大的不合理性。
②零基预算
以零为基数的计划编制方法。这种方法在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据经营目标，重新排出各项管理活动的优先次序，以最必不可少的业务量及因此而发生的费用作为第一增量，然后，根据业务的轻重缓急依次提出第二、三…….增量，各基层部门就其业务范围拟出各增量后，逐级上报，统筹安排，综合平衡，确定先后次序，最后编制出酒店的预算。
③弹性预算
通过确认不同的成本状态,使其随着业务量的变动而变动的一种预算。弹性预算与传统的固定预算不同，不是以计划期某一确定的业务量水平为基础来确定各成本费用明细项目的预算金额，而是在编制此类预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变动而编出一套能适应多种业务量的成本费用预算，以便分别反映出各种业务量情况下应开支的水平。这种方法有利于成本分析和成本控制，有利于划清各经营人员的实际业绩。
④滚动预算
随着各种因素的变化，按照即定的计划周期，循环不断地进行协调平衡和序时滚动的方法。年度滚动预算的基本内容就是使预算期永远保持12 个月，每过一个月，立即在期末增加一个月的预算，逐期往后滚动。这种方法使管理人员能始终对未来一年的经营活动进行筹划，有利于对预算资料做经常性分析研究，并能根据当前情况，及时修订。
酒店可根据自己的实际需要，对不同的预算，预算中的不同内容，交替采用上述各种方法，使酒店的各项预算能更符合酒店的实际情况。
4、预算编制的原则
①预算确定的目标既要具有科学性、先进性，又要具有可实现性。
②预算要落实到各部门，并分解到各个月度和季度，使各部门明确各自的目标和责
任。
③预算制定要与部门的目标责任制结合起来，并与奖惩相结合。
④预算的综合平衡要统筹兼顾，适当安排，要处理好局部与全部的关系，树立酒店一盘棋的观念。各部门的综合平衡应服从酒店的总体平衡。
⑤预算要有严肃性、权威性，一经确定不得随意变更。
⑥各项预算之间要做好衔接。
⑦年度预算要与酒店的中、长期发展规划相衔接。
5、预算编制的时间安排
预算编制的时间一般为三个月（但要求销售部必须在9 月30 日前对市场情况做好分析预测）自10 月份开始至12 月份结束，并由店长下达执行。
①每年10月份左右制定下年度的“经营预算”，按月Repar , Gop ,Gop%分解。
②新开酒店制定前3-6个月的“经营预算”；按月Repar , Gop ,Gop%分解。
三、预算的控制管理
为保证预算的完成，实现预期的经营目标，各部门应认真研究，落实措施，并对预算执行进行检查、分析、考核，使各项预算指标经常处于受控状态。
1、预算的执行控制
酒店的各层预算管理组织要严格执行预算管理制度，严格按各项预算的内容规划部门的工作，各部门应将预算目标作为部门日常经营活动的标准，通过计量、对比，及时揭示实际偏离预算的现象，分析原因，采取措施，保证预算目标的完成。
对预算内的各项成本费用开支，按酒店的成本费用控制权限标准执行，对超出预算范围的开支，要报店长批准。工作经营性费用支出投资预算，财务预算的变动一概需店长批准后方能执行。
2、预算的考核控制
酒店应制定预算考核办法，把考核与目标经营责任制联系起来，与奖惩措施结合起来，将部门完成预算情况做好部门广度经用许聘的内容，以加强预算的执行力度。
酒店要将各项预算落实到各部门预算责任人，部门再将指标层层分解落实到各班组和个人，并对核算的执行结果进行考核。在考核中，应坚持考核结果与分配机制相联系，部门和个人利益与酒店整体利益挂起钩来。
3、预算的分析控制
酒店应定期组织对各专业预算执行情况进行分析。每月召开一次经济活动分析会议，每季度做一次预算执行情况的分析小结，年终对全年预算的执行结果进行分析总结。在每月的经济活动分析会议上，店长、财务部听取并讲评各专业部门对月度的经营情况和预算执行情况进行分析，通过讲评，及时纠正预算执行中出现的偏差，及时调整经营策略，以保证预算执行的进度和力度。
各专业预算部门必须做好季度、年度的小结总结，一般应在季度终了十天和年度终了二十天内完成。内容包括各项预算的执行情况，实绩与目标的差异，分析原因以及改进的措施。通过对预算执行情况的总结分析，使各部门对各自的目标完成情况能有比较深入的认识。
酒店财务部必须做好酒店的月度、季度、年度的经济活动分析，并对各项预算执行中存在的问题进行分析，提出改进措施和建议，供酒店领导来决策。月度、季度、年度的经济活动分析报告需在月底终了7 天，季度终了10 天，年度终了15 天内上报店长。
附件：月度经营指标预算表
