蔡亚禄1,2

(1.安徽大学工商管理学院,安徽合肥　230031;2.广东省珠海联邦制药股份有限公司,广东中山　528467)

摘要:营销渠道是实现产品价值的载体,它的被重视程度越来越高。本文根据我国目前医药市场现状及特点,分析我国医药企业如何进行营销渠道的选择,并探讨在渠道控制中拥有主动权的方法和策略,为医药企业的发展提供一个思路。

关键词:医药企业;营销渠道;渠道选择;渠道控制

　　营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道,制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小,对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用,每一个制造商必须加强这一方面的工作[1,2]。营销渠道决策是企业面临的最重要的决策,一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品进入目标市场,为生产商及中间商带来极大的收益。我国落后的药品销售渠道致使零售终端药价过高,给我国消费者带来很大负担,不利于我国药品市场的发展。同时,加入W T O 以后,我国对外开放了药品分销服务市场,国外医药企业纷纷进入我国药品市场,以其先进的销售渠道与国内医药企业展开激烈的竞争。市场是大海,企业好比是一艘船,品牌是帆,渠道是航线,新形势下医药市场发生了巨大的变革,使制药企业如同在风浪很大的陌生海面上行驶的船,因此在航线的选择上要特别慎重。

1　我国目前医药市场现状及特点

我国现阶段人口的自然增长和人口老龄化等社会因素,使医药市场消费需求平稳增长,同时城镇职工医疗保险制度、新农村合作医疗等的实施及医疗卫生事业的快速发展,将使医药商品这一特殊的消费品市场充满活力。2005年中国医药市场总量约2200亿元,2006年预计将达2500亿元,2010年预计将达到4800亿元人民币,中国将成为全球第五大处方药市场。如此巨大的市场空间,对所有的中国医药企业来说,一方面,是巨大的商机;另一方面,在战略上也是一个严峻考验。

我国现阶段医药市场已经打破了过去的药厂→医药公司一级商→二级商→医院或药店的传统模式,出现了巨大的变化,主要表现在:(1)国内药厂(公司)和进口医药产品如雨后春笋,蓬勃发展,各种新产品不断涌现,医药市场已成为买方市场。(2)国营医药公司仍为药品批发主渠道,但已经不是独家经营,一些民营公司也加入药品批发行列;医院及药店不仅向从本地医药公司进货,也可以向附近地区域医药公司进货,因此各地医药公司实际上处于竞争状态中;同时医药调拨市场发展很快。(3)医院用户(病人)的结构发生变化。随着医疗保健改革深入,医院用户即病人由公费医疗为主逐渐发展为以自费及保险等为主,病人的结构发生了较大变化。

(4)药品零售单位越来越多,竞争日趋激烈,药品的零售渠道己变得广泛而复杂。现阶段我国医药市场已经由卖方市场向买方市场完全转变,竞争程度日趋激烈。

2　医药营销渠道的形式及选择

我国医药营销渠道通常分为两种形式,即企业自营模式和中间商代理模式。

2.1　企业自营模式　这种方式是指制药企业完全依靠自己的力量,在各市场建立产品销售分公司或控股当地公司。分公司成员可以全部为本企业员工,也可以使用当地人员,而由企业派几个精干的管理人员去全面管理。该方式的优势在于能最大限度地扩大企业营销规模,具有很强的销售力;另一方面,可以拥有更大的营销自主权,迅速收集信息,对市场的变化做出快速反应,及时调整营销策略而不会受中间商所掣肘。但这种方式也存在着很大的弊端,人员庞大,管理容易混乱,企业需要投入很大的人力、精力来自我进行渠道管理,包括销售人员、货款、物流、财务的管理等。因此,选择销售分公司这种企业自销方式作为拓展市场的暂时性方法尚可以采用,但从长远来说,并不利于企业的发展,必须实行减员增效,加强管理。

2.2　经销商代理模式　所谓代理是企业将自己的产品委托当地的经销商去销售。目前许多企业喜欢采用这种方式,因为它不仅减少了企业的贷款回笼风险,也保证了代理经销商

养结构,保健功能食品的市场会快速增长。这对企业品牌的塑造也非常有益。

4.4　开展品类管理,向采购要效益积极寻求供方的支持,做好品种管理,优化品种结构,加强特色品种的经营。

4.5　优化组合,发展连锁经营市场规律表明,连锁经营的实质是通过规模经营来达到追求规模效益。一方面可以从批量上降低进货成本,从科学合理安排进货批次上降低运营费用;另一方面可以通过集中采购,优选商品和供应商,确保商品质量。

4.6　创新服务是药店发展的关键优质服务不仅仅是微笑服务,更重要的体现在顾客的满意度。要实现创新服务就必须:(1)建立一种收集反馈、整理顾客意见的机制,以便及时决策;(2)建立一套保证药品质量的管理体系,确保用药安全有效;(3)健全服务体系,满足消费者的要求;(4)进货渠道、价格、广告、促销、商品策略等都应得到广大群众的认可;(5)提高企业的美誉度、知名度,不断提升顾客对企业的信誉度和“回头率”,真正体现顾客就是“上帝”的理念。

　　总之,零售药店要想业绩突出,立于市场不败之地,更好地为人类健康服务,就需要在经营管理和药学服务方面不断创新、加强GSP的规范化管理、网络管理、药学服务,才能得到长期的稳定的发展。

参考文献:

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[2]　鲁　冰.向南走,向北走[J].中国药店论坛,2004,2(3):19-

25.(收稿日期:2006-11-10)

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安徽医药　A nhui M edical and Phar m aceutical Journal　2007Ap r;11(4)的利益,从而巩固了工商之间长期伙伴关系。这种间接渠道的主要优点在于厂家可以达到迅速铺货,占领市场的目的。但是选择代理商风险比较高,会带来厂家控制渠道能力下降和市场反应迟缓等问题。一旦竞争加剧,代理商可能会不再代理,或不以该企业作为最重要的合作客户,制药企业不易进行深度分销工作的开展。同时由于某些中间商在整个产业链中所处的强势地位,可能会压榨厂家利润空间,破坏厂家原有的渠道体系和价格体系。采用这种销售渠道的企业,应加强对代理商的监督管理工作,科学地掌握市场数据,分析地区市场,合理指定代理商的销售任务,发现代理商的不良行为,应及时采取措施,减少市场损失。应选择较有实力的经销商开展合作,同时帮助它开拓渠道的广度和深度,并提出管理要求,达不到要求,就取消其经销商资格。

企业最终是选择两种渠道模式中的哪一种,除了考虑自身资源、当时所处的市场环境、产品特性等因素以外,很重要的一方面还应该考虑成本。下面是根据构建两种渠道模式的成本高低得出的选择和评价标准:标准一:分销商的发达程度。分销商越发达,越应采取经销商代理渠道模式;分销商越不发达,越应采取自营渠道模式。标准二:渠道所在地的劳动力成本。成本越低,越应采取自营渠道模式;成本越高,越应采取经销商代理渠道模式。标准三:自营渠道的固定成本。成本越低,越应采取自营渠道模式;成本越高,越应采取经销商代理渠道模式。标准四:同行之间竞争激烈程度。竞争越激烈,越应采取自营渠道模式;竞争越不激烈,越应采取经销商代理渠道模式。

3　加强渠道控制

目前许多制药企业都选择了经销商代理渠道模式,经销商的重要作用和市场地位逐步凸显。部分经销商在与厂家的合作中随着市场销量的增大,在当地市场份额的提高以及资金实力的增强,会产生“拥兵自重”的感觉,他们不再甘做仰厂家鼻息和看厂家脸色的配角,而是要与厂家平起平坐、同台竞技,甚至要做厂家的主导[3]。他们不断向企业提出非分的要求,例如降低进货价格、赊销、收取上架费以及各种名目的赞助费,或对厂家采取“军令有所不受”的态度等等,并以其巨额的销量和庞大的网络逼迫厂家就范。渠道权力的失落使制药企业在与经销商的博弈中明显处于劣势地位,如果满足经销商的要求,自己的利润空间无疑会受到挤压,而且还会面临经销商的胃口越来越大的黑洞!如果不迎合经销商,就会导致经销商“倒戈变节”,要么其主要精力转移到竞争产品,要么干脆投入“敌军”阵营,给自己造成重大损失。如何摆脱两难困境,提高在渠道中的发言权,成为摆在众多制药企业面前一个亟待解决的问题。制药企业要想在渠道控制中拥有主动权,可以采取以下方法和策略。

3.1　沟通　是指制药企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制药企业的成功的一个经验就是定期拜访中间商,其作用之一是加深了私人感情、中间商与制药企业的感情,作用之二是使中间商对制药企业的更为理解,减少对一些问题的分歧,并通过中间商了解市场信息,作用之三是对中间商进行业务指导,作用之四就是增大中间商进入其他制药企业销售渠道的壁垒。3.2　利润控制　利润取决于销量和差价,并且与这两项正相关。制药企业应想办法扩大其销量。一是制药企业帮助其分销产品,如制药企业可以帮助其发展下游客户,另一就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力,如制药企业可以帮助其制定分销方案等等。

3.3　库存控制　一个中间商一般经营很多品牌的产品,其把资金投入某制药企业产品的水平,反映了其对该制药企业的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小,增大其库存,就会促使其把更多的资源投入本制药企业的产品,而这样做的结果一方面促使其扩大销售量,另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。对库存的适当控制,也就在一定程度上控制了中间商,但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

3.4　掌握尽量多的下游中间商及终端　目前中国的法律不够完善,各地方及各经销商诚信度不同,通过合同契约根本无法约束中间商,因此制药企业若想争取主动,必须掌握愈来愈多的下游中间商,以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商,这样当遇到特殊情况时可以对其更换,而不会受其制约。如果掌握下游中间商,若该中间商对制药企业的合作与支持达不到要求,由于下游中间商都是该中间商的客户,是该中间商的利润之源,同时制药企业又掌握了其他的可替代的中间商,那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此,一方面掌握下游中间商,另一方面掌握可替代的其他中间商,就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发,当然制药企业也可以去自主开发,而对可替代的中间商当然要靠制药企业的开发。

4　结语

营销渠道决策是企业面临的最重要的决策,一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品进入目标市场,为生产商及中间商带来极大的收益,实现成本的节约和利润的增加。当然营销渠道的形式会随着市场的变化而发生变化,如何选择合理的渠道模式并能占据主动权是医药企业的共同目标,也是一个值得研究的课题。总之,必须有创新性、多样性的手段才能在激烈的竞争中取胜。

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(收稿日期:2006-12-04)

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