摘要：企业做到有效引进人才，尤其是引进合适的高级人才，是企业老板与人才管理工作者所追求的。其实，引才并无定规可循，因为，企业是千差万别的，企业的老板或企业的文化也是千姿百态的，而高级人才们更是个个与众不同。面对如此多的不同，需要寻找适合不同企业、不同人才的引才策略。本文从人才引进中的误区、人才引进有妙招两个方面进行了阐述并给出了针对电子商务人才引进的建议、针对企划人才引进的建议以及针对财务人才引进的建议。（按住CTRL并单击鼠标以跟踪链接）

关键词：人才引进；电子商务；解决方案

一、人才引进中的误区

1.守株待兔不可取

有些企业的引才工作持之以恒，往往几个月、半年甚至是一年当中几乎每月招人，就是没能招到合适的人才，人才管理者非常纳闷：“这到底是为什么呢？” 

按照常理，想得到高级人才，又坐在原地等着人才自己来，无异于“守株待兔”，同时也表明企业对所需要的人才没有较好地了解，人才资源方面的工作做得很不到位。因此，坐等高级人才“自投罗网”，实际上等于企业把自己的不良管理显现给世人看，招聘者的头昂得越高，丑就露得越大。

2伯乐相马非索马

在企业家和老板们深感人才难得的今天，一些招聘启事都用如下诸多条件为人才设定一个“人才图”：性别、年龄，学历、学位，专业、毕业院校，职称，户籍，工作经验、同行业或同等职位经验、本地工作经验，资格证书、职业证书，普通话水平、外语水平、粤语水平、电脑应用水平，口头表达能力、书面表达能力、组织能力、沟通能力、专业能力，某种特殊关系，品质要求、仪态或形象要求，MBA、机关或留学背景要求等。一般职位往往要求至少七以上条件，职位越高要求越多，最高的竟有20多项条件。

伯乐相马，而不是伯乐“索”马，一个“相”字才把伯乐和马联系起来。如果伯乐顽固地拿着毛色、体高、体长、体重、牙齿、呼吸等图去“索”马，恐怕千里马早已屈死马厩了，那么伯乐也就不是如今的“伯乐”了。企业招聘人才，关键也是“相”才，而不是“索”才。如果按图“索”才，那么古时的孔子、孟子、诸葛亮、关羽、张飞等可能都算不上人才，当今的盖茨、李嘉诚、张瑞敏、倪润峰、李东生、王石等也会落选，没有哪个人才一出生就是为某个企业量身定做的，就好像没有哪个企业一成立就是为某个人才量身定做的一样。

3、叶公好龙龙吓公

许多企业老板，他们对人才的热爱只停留在口头上。他们很矛盾，没有人才难以成大事，这一点他们很清楚。但当他们千方百计寻觅到心仪已久的人才时，又开始害怕人才。因为人才这条“真龙”一般具有如下特征：

（1）有个性，不随声附和，不趋炎附势，不溜须拍马。所以有些老板就觉得，企业有了另一种声音，自己的权威受到了挑战，进而排斥，直到所有的精英离开。

（2）他们需要一定的权力。用人不疑，用他，就给他的权力。而很多老板不愿意放权，名义上给了经理的位置，却要有很多的束缚，担心“真龙”会兴风作浪。

没有人才可用是痛苦的，而有了人才却怕人才就很可笑了。怕人才，才导致不敢放手大胆地用才，最终成了“叶公”。

4、猎头不懂猎才技

即使从1994年开始算起，中国的猎头行业也不过只有十几年的历史。虽然只是短短十几年，猎头行业却已历尽风雨。中国人对猎头行业的认识从“无知”到了“习以为常”，中国社会的发展程度快，人们对“猎头”这个新兴行业的接受程度也很快，不过猎头真正在中国得到认可还是最近两三年的事。到这个阶段，一些高层职位通过通常意义上的招聘已经招不到人了，只有通过猎头来招人才。

自1996、1997年以来，很多人意识到猎头这一块有钱可赚，从而出现了一大批新兴的猎头公司，可惜这种“鱼龙混杂”的局面带来的却是整个市场的混乱。如猎头服务费被一压再压，这个行业的人变得没有专业精神，猎头服务演变成了“给客户资料”的单项操作，还有现在的猎头公司，基本上是“什么赚钱做什么”，市场也是一片狼藉。

5、人才市场菜场化

人才市场的举办在过去的近10年中，为企业和人才的双向选择提供了沟通平台。而今天的人才市场越来越失去活力，越来越没有吸引力，越来越给人以菜市场和大卖场的感觉。人才交流市场十年一贯制的面孔，缺乏创意的安排，挤成一团的应聘等，使其效率大幅度下降。一般来说，一年一度的春秋两次大型人才交流会的成功率能达到10％已非常不错，意向率能达到30％也就属于比较高的了，而平时双休日的交流会效果更要大打折扣了。

价廉物不美已成共识，各企业在谈到交流会的价格时莫不称道：“便宜、便宜，没有比交流会更便宜的价格了。”事实上许多交流会已是微利或无利，甚至是亏本。在目前的各种形式招聘中，人才交流会的价格是最低的。一位人才招聘者说道：“耗钱不多，但效果差，耽误时间。”

6、上轿扎耳更盲目

中国民间有一个风俗，就是女子出嫁时，要戴耳环。有一个女子，等到上婆家迎亲的花轿时，才发现自己的耳环眼还没有扎，更不要说戴耳环了，于是马上扎耳环眼。这一民间笑话却在当前多数企业的人才引进方面重演。

盲目抢人才—不管本企业的实际需求究竟如何，先抢在前面招回来再说。这其实是对社会人才资源的极大浪费。长此以往，会影响企业在人力资源市场的口碑，并影响企业品牌形象。

7、同行相挖没商量

如何实现短平快的人才队伍建设呢？一个字：挖！其实，企业重视从外面挖人，无可厚非，但对为什么要挖、能不能不挖、挖什么人、如何挖，公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”等问题没有考虑清楚。

二、人才引进有妙招

　　1、七大引才观念

　　（1）从战术到战略的转变

　　从战术到战略的转变意味着需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人才资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养人、增强公司的凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘体系确立以人才资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力，从而体现招聘是人才资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为己所用的第一关。

　　（2）从被动到主动的转变

　　要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，转向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。

　　（3）从应急到储备的转变

　　面对战略规划阶段性目标形成的态势，人才资源管理者必须有站得高、望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务，还是先有业务后有人才”的人力资源悖论。不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才以及人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才的储备。

　　（4）从规划性招聘到天天招聘的转变

　　面对市场竞争的压力，必须使内部人才资源处于持续激活的状态，使其充满活力，毫不懈怠。因此，需要强化人才资源的市场化意识，从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立“我们永远在引才”的观念，建立确保天天都在引才的招募制度。

　　（5）从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

　　整合天下人才资源为己所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛，这也是战略发展的现实需要。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作，如董事、外部专家会员会、外部管理顾问等人才的引进与合作等。

（6）从法律契约到心理契约的转变

　　人才资源管理者应当在引才时，将人才与企业的关系从法律契约的层面提升到心理契约的高度。在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在引才环节中的制度体现，不仅在引才环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。

　　（7）从专业技能到综合素质的转变

　　哲学中通才与专才的人才资源决策观为引才提供了直接的指导思想，人才资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务骨干的复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。

2、人才规划先行

　　企业人才规划是避免人才盲目引进与应急人才招聘的基础。人才规划指根据企业的战略规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计，对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理、招聘和选择等内容进行的人才资源的职能性规划。

　　人才资源战略规划需求分析实施步骤和方法如下：

　　（1）根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系，对所有重点岗位进行职务描述，明确每个员工的责、权、利。

　　（2）建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。

　　（3）建立合理的薪酬等级管理制度，避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。

　　（4）建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。

　　（5）建立、完善培训规划体系，人力资源培训计划的目的是培养人才。

　　（6）制定招聘计划，招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。

　　（7）规范企业人才资源管理，建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。

　　3、巧引休克人才

　　人才引进吃“休克鱼”理论，是我国当前经济发展不均衡导致的特殊现象。发展不均衡引来了沿海地区人才的大量匮乏，而内地落后地区和一些老工业基地又面临人才“相对过剩”的局面，吃“休克鱼”就是经济发展较快地区的企业吸引经济发展较慢地区的人才。企业吃“休克鱼”，首先必须已经建立了成功的管理模式及优良的企业文化，这样才能尽快地使这些“休克鱼”起死回生，重现生机，发挥巨大作用；其次，不能吃“死鱼”，“死鱼”即庸才，就是企业必须具备完善的人才评价体系，掌握人才测评标准，切勿把“死鱼”当“休克鱼”引入企业。

　　“休克鱼”被激活后，企业从中收到了良好的效益，首先摆脱了和同行恶性争夺有限专业人才的怪圈，降低了人力成本，同时也减少了等待人才的时间成本。这些人才在企业中茁壮地成长，与企业风雨同舟、荣辱与共，他们必将以朴实的情感和满腔热情回报企业。

　　4、“小庙”招“大和尚”

　　人才具有流动性，并且是按市场规律进行流动。作为中小型企业这样的“小庙”，如何引进高级人才“大和尚”呢？ 

　　人才是企业发展的瓶颈，很多企业老板觉得自己是小公司，请不来高手，因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气。其实，在自己还是小作坊的时候就请来高手，才是公司发展的关键一环。从某种意义上说，有多大的鱼，才会有多大的池塘。当管理者真正重视人才并设身处地为对方着想的时候，就不愁请不到、留不住人才，也就不愁公司没有长足的发展。

　  5、网上引才创新

　　在最快的时间内为空缺的工作职位找到最合适的人选，是当今每一位招聘者所面临的挑战。随着越来越多的公司开始利用互联网搜寻人才，只需在网上公布职位招聘广告，就可找到合适的人才。　

5.1影响招聘效果的几个因素

　　（1）最中意的人选可能不在找工作。简历上网只不过是想试试其抢手程度，即“投石问路”，他并不在乎能否找到一份真正的工作，这样就有可能使招聘“众里寻他千百度”之后空喜一场。

　　（2）求职的随意性太强，加大了人才配置的难度。只需要点击鼠标就可以很轻松地将简历发给几百家企业，求职者的广种薄收、“多角恋爱”，使得一些有意求才的企业无所适从。

　　（3）网络招聘本身有优有劣，影响到招聘效果。网络招聘并不是简单地把招聘信息搬上网就了事了。除了必须具备必要的技术实力外，还必须对人力资源有深刻的理解，有较强的市场策划推广能力，吸引更多的应聘者。

　　 5.2优秀招聘网站的考察要素

　　目前，国内从事在线招聘的机构还基本没有商业化，网络招聘还是比较传统的网站招聘，因此，选择合适的招聘是国内公司引进人才的重要渠道。从总体上讲，选择优秀的招聘网站需从以下三个方面考察：

　　（1）是否拥有良好的信誉。信誉是招聘网站的生存之本。

　　（2）强大的功能。虽然各人才网站功能目前都大同小异，但某些网站一些个性化设置显得很有活力。例如，浙江某人才网能够提供与企业组织结构完全吻合的企业职位库管理系统，为企业人事部门提供最为方便的职位管理解决方案、招聘广告自动投放管理系统等。

　　（3）优质的服务。在客户提出招聘需求时，招聘网站要根据客户的具体情况提供适用的招聘组合，帮助客户用最小的成本达到最大的效果。

三、针对电子商务人才引进的建议

随着互联网网络销售的兴起，新型的营销模式带动了对新型电子商务人才的需求，越来越多的公司在启动电子商务项目的同时，也存在着不知道引进什么样的人才才能把本公司的项目操作起来的问题。笔者根据多年的电子商务营销实战经历，给即将开展电子商务或已经开始电子商务营销模式的公司提出以下实战知识参考：

1、电子商务切忌引进理论者

一个公司在引进电子商务人才的时候，应侧重衡量这个人才对电子商务的实战操作能力，而不是只会讲理论的人才，否则，将会使你的项目遥遥无期。

2、电子商务人才是营销和新技术的复合型人才 

电子商务是营销能力和互联网网络工具操作能力相结合的复合型高科技营销技能，现在很多大学也开设了电子商务专业，可中国的教育大家也清楚，只是技术知识的学习，出来后不一定能胜任，因为他们缺少营销能力的培养，营销能力不是短时间积累的。

所以公司在选择这样的人才时，建议对这样的人才引进时，应在营销和互联网的实战能力都要把握好，可以说，应各占50%的衡量力度。

3、可以对电子商务人才进行分类 

考虑根据该公司的期望值，适时引进不同级别的电子商务人才。如：

初级电子商务人才：这种人才往往在互联网的技术性强一些，而营销能力可能欠缺一些，需要进一步引进培养，这样的人才目前还是主流；

中级电子商务人才：这种人才往往在营销上强一些，而在技术上需要进一步的培养和引导；

高级电子商务人才：这种人才具备电子商务项目整体操作能力，具备较丰富的电子商务实战经验，这样的人才目前比较紧缺，公司一旦能够成功引进，可快速进入角色，避免浪费时间、金钱、精力。

4、电子商务成功者往往都是具备多年营销实战的高级人才 

电子商务营销模式是在原来传统营销模式基础上的进一步创新和提炼，是一种更高级的营销能力。如果一个公司要想真正把电子商务操作起来，不对这样的人才有个真确的认识，不舍得花较高的薪水引进这样的人才，是很难把电子商务操作成功的。

5、电子商务高级管理人才要具备项目规划的能力

公司在选择这样的人才时，可能要求就要高一些，对这样的人才就要提出统筹规划的能力了。

四、针对企划人才引进的建议

很多人把'企划"简单的拆分理解:企，指企图，意向。划，指策划，规划，计划。企划，就是意向或企图的规划、策划和计划。按照汉语构词的规律（企，举踵也，从人、止。止，之也。有站立、瞩望、希求、开启和行动的含义；划，拨进船也）显然，这一概念的过程性很强，因此，企划不仅仅是一种行为之前的计划或战略，也是在行为过程中彼此之间的一种互动；既对行为过程实施控制，有基于过程因素调整自身。企划不仅是文本，更是行为；不仅是开端，更是过程。

企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案。规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。针对以上特点：

1、市场营销企划

该职位一般要求：

（1）市场营销、工商管理或相关专业，本科以上学历； 

（2）有独特的视角和发现力，创意能力强； 

（3）有较强的组织、策划、协调能力及组织大型活动丰富的运作经验，有

操作大型项目全程策划的成功案例；

（4）具有较强的综合分析、策划、执行、协调、沟通等能力。

2、市场定位企划

（1）市场定位企划有利于增强企业核心竞争力和长期竞争的优势，有利于增强企业无形资产，市场营销企划是企业营销企划的前提和基础。 

（2）市场定位企划有利于树立企业形象和企业品牌形象，有利于提高产品知名度和美誉度，有利于增强企业顾客的满意度。 

（3）市场定位企划是企业整合营销企划的基础。市场整合营销企划事业其营造核心竞争力的基本手段。 

（4）市场定位企划有利于企业对各级市场的建立和完善，有利于企业降低经营风险，从而确保企业长期战略目标的实现。

该职位一般要求：

（1）市场营销，公共关系或相关专业；

（2）拥有敏锐的市场捕捉能力和市场前瞻性；

（3）对移动电子商务产业有详细的了解并拥有相关工作经验；

（4）具有较强的综合分析、策划、组织、执行、沟通等能力。

3、企划部门管理人员

该职位一般要求：

（1）高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响； 

    （2）制定短、中、长期企划策略及计划; 制定年度整体企划计划及企划活动日程与预算；

    （3）建立高效企划组织以配合企业业务发展；

    （4）分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，开拓和发展销售市场； 

    （5）规划和管理市场活动的预算，合理有效、最大限度地使用预算执行广告和市场活动。

五、针对财务人才引进的建议

公司目前对人员选聘的门槛不低，作为企业重要部门之一的财务部对部门人员的要求更是苛刻。

　　 1、财务人员应该具备的能力

　　 我们不妨分析一则招聘广告。这是一家公司招聘财务人员的职位描述：良好的高等教育背景、懂英语、具有良好的沟通能力、Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ熟练、娴熟的财务业务能力和管理能力、良好的协调能力、熟悉西方会计、熟悉法律中关于财务的条目。从中不难看出财务人员应该具备什么样的能力。

2、人品是企业考核的重点

　　 “对一名财务人员的人品做出评价，尽管无法用一个量化指标来完成，但对于财务人员的人品是必须考核的。”北京泰莱德人力资源评测中心主任纪云表明了自己的观点：“首先这是一个工作责任意识的问题，你必须在工作职位上符合职业标准以及职业道德就行了，当然一个人的人品涉及到的方面太多 我们不能干涉别人的私生活。”

　　 对于人品判定的标准，联想集团人力资源主管李国刚也表达了同样的看法。“今年联想集团招聘计划需要从上千人中选取１１名财务人员，光凭简历和笔试的成绩是无法考核和测评的，所以联想的做法是在多次的面试和试用期内进行长时间的考察。”

　　 3、专业必须对口

　　 财务部门作为企业的组成部分，在企业的运转过程中，起到了不可或缺的作用。所以财务人员必须具有财务专业的背景，这一点得到了大多数企业的肯定。最近一项调查显示，９０％以上的财务单位认为，“专业对口”是挑选人才时最主要的因素。

　　 这样一个事例充分说明了财会专业专业对口的重要性：某民营企业从为企业减少开支、节约成本角度考虑，为了省一些财务费用，到了月底要结算时才临时请个财务，这些人对公司业务并不熟悉，水平参差不齐，又加上对税收理解不深，结果弄出一本“糊涂账”。结果就发生了不该交的４０万元交了，该交的７０万元没交，还要被罚款，企业损失惨重，得不偿失。

　　 4、重视财务经验

很多企业要求财会人员要有工作经验，并且对相关业务足够熟悉，对税收有很深的了解。参考了调查表格如下：

可见企业对财务人员工作经验的要求比学历和会计证书登记更高。

总结：

1.作为企业发展的战略和正常运营的需要，培训甚至是高规格的培训是必须的，不应该因为害怕员工的流失而降低培训的水准，否则得不偿失；

2.要把培训的机制做得完善，并非所有人都应该培训，也并非所有的培训都是免费（可以在离职时向企业缴纳培训费用），总之，机制不完善，就会导致所有人都培训，不需要培训的人也参加，必然会增加企业负担；

3.拓宽人才引进渠道，为此类人员制定适宜的升迁渠道；

4.激活淘汰机制。很多企业都有淘汰机制，但大多处于休眠状态。下载本文