公司理财是对经营活动中的资金运动进行预测、组织、协调、分析和控制的一种决策和管理活动。作为微观金融支柱，公司理财活动受到来自外部环境特别是资本市场的影响，其投资、筹资、股利分配决策及其资金管理内容日趋复杂；而战略联盟等新兴组织模式的出现、基于战略的财务控制与人力资源价值管理等公司理财内容的产生，使公司理财主体和公司财务关系发生了重大变化。我认为在公司理财的学习中，关键把握两个方面：

一是公司理财要以价值管理为中心。公司理财的最终目的是实现公司目标，确立公司理财目标为公司理财提供了方向，是做好公司理财工作的前提。现代理论界对理财目标的认识主要有三种：（1）产值最大化。在传统集权管理模式下，所有权和经营权高度集中，企业把总产值作为企业经营的主要目标。其缺点是：只求产值、不讲效益、只求数量、不讲质量等（2）利润最大化。利润最大化成为分析和评价企业行为和业绩的唯一标准。但现代公司理财理论认为，利润最大化目标含混不清，且没有考虑时间价值，因此利润最大化并不是公司理财的最优目标。（3）股东财富最大化。也叫企业价值最大化，是指通过公司的合理经营，采用最优的财务决策，在考虑资金的时间价值和风险价值的情况下使企业总价值达到最高。它克服了公司追求利润的短期行为，有利于社会财富的增加；通过上述三种理财目标的比较，最优目标是股东财富最大化（企业价值最大化），因此公司理财实际上就是围绕价值管理为中心的一种管理活动。

二是深刻理解价值指标、兼并收购理论、及财务风险等公司理财内容。（1）经济增加值（EVA）。EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是在剩余收益RI（Residual Income）的基础上提出来的，它是指在扣除为产生利润而投资的所有资本成本后所剩余利润，它考虑了权益资本成本，能够衡量企业资本经营效益和公司价值的增加，它不同于传统的用于评价企业经营绩效的只考虑债务资本成本的财务指标（如ROI、ROE、EPS）。EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的全部资本成本时，才能为股东创造价值。EVA是全面衡量公司真正盈利和价值创造的方法，是从股东角度来考察公司的价值。（2）兼并收购理论。兼并收购是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。并购的主要动机是—协同效应（Synergy）。主要的并购理论包括：效率理论、价值低估理论、代理成本理论、战略发展与调整理论等。（3）财务风险。财务风险是指财务活动过程中，由于难以预料或无法控制的因素，使得企业财务成果与目标发生背离有可能带来的损失，它是资本流通过程中的产物。在G-W……P……W’-G’的资本运动过程中，资本流通的开始是货币本金的垫支，最终是得到价值量增加的货币本金收回，财务实际上是为了重新获得货币而垫支货币所进行的运动。资本的流通过程，既是财务风险的转移过程，又是财务风险的积聚过程。企业的财务风险包括财务状况的风险和财务成果的风险。财务成果即财务收益（或现金净流入）及获利能力等；财务状况即企业的资产结构、资本结构及偿债能力等。

另外MM理论、CAPM模型、股利等都是非常重要的公司理财理论。以上是我对公司理财内容的一些基本认识，下面我想从兼并收购理论、财务风险管理角度，谈谈对我国企业公司理财的思考。

第一点思考 中国企业海外并购之路

金融危机的来临同时也带来了全球经济格局变迁，在变迁过程中，外资以并购方式进一步强化了在中国的产业布局。而“中国式并购”也同时为全世界瞩目。经过一系列经济的刺激后，中国经济率先企稳回升。与此同时中国企业正通过产业的并购整合在不断聚集和释放出巨大的能量，并对全球新的经济格局乃至新一轮的全球政经秩序重构产生关键性影响。

　  以或地方国有企业为主角的并购多发生在能源资源领域，牵涉的并购资金数额巨大。代表性的并购事件有中石化收购瑞士Addax石油公司的全部股份；中石油对位于利比亚、哈萨克斯坦等地石油资产或者石油公司的股份进行收购；兖州煤业全资收购电煤厂商费利克斯能源公司；中国五矿，收购澳大利亚OZ矿业公司的主要资产；中化集团收购Emerald Energy。然而也有中国铝业进一步入资力拓的失败案例，它代表了中国企业在全球资源产业整合中遭遇的挫折。在民营企业的并购案中腾中试图收购悍马；吉利并购沃尔沃；杰克控股集团收购Bullmer(奔马)和Topcut(拓卡)。

　　中国在国际市场的收购注重的是公司的国际市场份额和全球性的营销渠道、或者先进的技术和管理，知名的国际品牌，这些无疑是企业实现自身成长，谋求企业价值最大化的捷径，更可以实现企业国际化的远期目标。这些是经过国内产业并购整合聚集起来的能量在国际市场的释放。然而企业在以国际并购的方式谋求企业价值迅速成长的模式下，务要解决好对海外市场的把握和整合、企业文化的融合、品牌的清晰定位、保护国家利益和严防财产外流这些至关重要的问题。

第二点思考，谨防现金“断流”之祸，现金为王。

盈利是企业的最终目的，很多企业为过度追求高收益而忽略了流动性。事实上，从企业整体发展来看，现金流比收益更加重要。现实中，有的企业虽账面盈利情况很好，却因现金流不充沛而亏损；有的企业虽长期亏损，却能靠现金流得以长期生存。如果企业没有足够的现金流来面对必要的业务支出，必然会陷入不可预知的财务风险中。而收益并不代表企业有充裕的流动资金（即现金流）。企业的资金管理者，应正确界定现金与利润间的差异。若不完善现金管理，即使一时能从外部筹措足够资金，也有可能会造成后期经营捉襟见肘。

我认为长期以来，国内众多企业一直把利润当做公司理财的唯一标准，随着03年以来中国很多知名企业纷纷因“资金链断裂”而倒闭，“现金流危机”引起了国内企业界和众多学者的关注和担忧。中国企业大多数“现金流不足”的主要原因是国内企业对现金流的管控不够重视，企业在日常的经营管理中缺乏长远规划，在“盲目多元扩张”时忽视了对现金流的控制。

迪比特是大霸集团1993年在上海设立的一家手机生产企业，03年9月曾有一款5688手机创造出月销70万台的业绩。在业绩的怂恿下，该公司提出“2004年6月做到中国第一，2005年6月做到亚洲第一，2007年6月做到全球第一”的口号。结果哪个第一也没做到，反而2006年陷入破产的境地。面对这样的处境，迪比特要撤各地的分公司来减少支出，却付不起应付的房租、水费、电费；公司原有3家外包企业提供餐饮服务，由于近半年未缴纳费用，至今已有2家企业撤出，在食堂吃饭都已成为问题。另外，迪比特还有2000万元资金被银行冻结。因此迪比特现金彻底“断流”。是什么原因造成这种“尴尬”的局面呢？我认为一个实力不强的企业，其筹资能力是十分有限的，要实现迅速扩张，很难依靠自有资金。通过资本市场运作进行筹资是迅速扩张的唯一途径。迪比特就是在扩张过程中忽略了筹资风险导致了现金流断裂。迪比特失败的另一个原因是没有建立一个完善的财务风险内控机制，对风险的认识不足，只是在取得了一些小的成就后就盲目地扩张，失败是必然的。通过这个案例，我认为现金管理尤为重要，尤其是在经历了金融危机的洗礼后，现金流已成为现代企业财务风险管理的一个关键要素。

     第三点思考，“严格控制成本，勒紧腰包过日子”。

随着市场经济的日益完善、竞争的加剧，成本因素担任了越来越重要的角色，作为一个电信运营商亦是如此。随着电信业的重组，电信业进入“三国演义”时代，电信市场竞争程度进一步加剧，加之金融危机的影响，中国移动的竞争优势减弱。在这样的大背景下，企业盈利空间越来越小，了解产品或服务的成本，识别哪些是盈利的或者哪些对盈利能力的贡献率高十分重要，成本管控提上日程，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。作为一个大型通信企业，资金量充足，流动性好。即使在金融危机的影响下，移动公司财务状况有两个特点：资产负债率较低，有稳定的经营活动净现金流入。但是移动每年的运营成本很高，主要集中在投资成本、管理成本上。因此移动要想在激烈的竞争环境中更具有竞争力，就必须严格把好成本关。

在2009年，金融危机带来的寒冷对中国移动产生了很大影响，主要表现在出口企业亏损增加导致国际去话量减少，漫游收入明显下降，农民工减少，新增客户同时在减少。前几年中国移动的话务量每年都有40%以上增长，但是2008年只增长20%多，股市反应更为夸张，在2009年1月15日，中国移动的股价已经低于70港元，比08年5月重组前的超过130港元已下跌接近一半。

尽管金融危机是否远去尚无定论，但它的到来有时更能凸显出企业的管理能力和决策水平。面对金融危机，移动实行着保守的财务策略，加大对成本地管控，手中握有充足现金，保证了资金正常流转。今后成本控制仍是移动的工作重点，特别是对投资成本的控制。企业要想保持并增强竞争优势，必须进行有效的成本研究，并为企业产品定价、生产安排、市场定位以及成本控制甚至战略管理等提供准确成本信息，从而寻求改善企业经营效率，提高竞争力的有效途径。下载本文