案例作者：李宏蕴  孙涛

作者单位：北京大学光华管理学院

指导老师：曹凤岐   

    1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。从上海一回来他就把自己封闭在这个的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。在充满阴郁与空旷的空气中,文弱削瘦的史玉柱显得益加孤寂。

    总裁办公室外是开放的大办公区。由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠，顷刻之间便可能如山之崩，金屋变败瓦。债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？

      ……

史玉柱与巨人的创业史

1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，19年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—01桌面排版印刷系统。

19年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。他觉得M—01此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。

到9月下旬，收款数字升到10万。史玉柱全部取出再次投入广告。四个月后，M—01的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—01汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M—01汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M—01汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、成立了8家全资子公司，员工增至190人。8月，巨人集团开发出M—01排版系统，巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

 1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。“巨人”二字响彻全国。史玉柱也由一介书生成为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。

风云乍起

 1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。

伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。

其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建巨厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业大展宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。 尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小搏大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼 。

对于巨厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。幸好巨厦的楼花在初期卖得很火，从融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月获得现款1.2亿。

当然，如果按巨人当时的电脑单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1/3也是做不到的。史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨厦。

在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”

 1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理的变革。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与05软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司进一步发展，所以请高人来执掌”。

风云再起

 从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是，跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱同时解除了原集团所有干部的职务，全部重新委托。

史玉柱的第二次创业规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。

1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其中30多家分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干伍，使年轻人在两三个月内成长为军长，师长，能领导几万人打仗。”

总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。

大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚焦。上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。

阴云密布

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，进行了一次干部大换血。凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自，互相监控。8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。

整顿并没有从根本上扭转局面，1995年9月巨人发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临了前所未有的严峻形势，财务状况恶化。

    1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地覆盖了合国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。

可一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端，管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润被一些人给私分了。集团内各种违规违纪，挪用贪污事件层出不穷。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

 1992年公司决定建巨厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时全国宏观开始了。由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。

直到1996年5月，史玉柱依然据此法建大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨厦，进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。1996年9月11日，巨厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但此时史玉柱已经没钱了。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签定的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程(盖20层)完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。

四面楚歌

1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠，1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。史玉柱对债主的承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当风闻而来的记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭，于是新一轮的新闻冲击波又起来了，媒介大呼：“巨人破产了！” 2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。

可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。史玉柱打算将巨厦与巨人集团断开，再把巨厦改造成股份有限公司。如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资5000—6000万元，他出让过半股份。

史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。窗外不觉已是晚霞满天。他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议度过难关的对策。虽然已是黄昏，但太阳总有重新升起的时候。望着如火的落日，一缕坚定的微笑浮现在他疲惫的脸上。

教学用途

    本案例是适用于“战略管理”课程的综合案例，可用于战略目标与资源的匹配、多元化战略、战略制定与实施等教学内容。

讨论参考题

1.史玉柱当年成功的最主要因素是什么？

2.巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属何种战略？它是否与其核心资源相匹配？

3.运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它在此时应采取什么样的对策？

4.导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误是什么？是战略性失误还是战术性失误？

5.史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提出的两个计划？下载本文