《质量免费》的大名早在入职的时候就听说过，当时Tim鼎力推荐，一直想看，但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量，被译成25种语言，全球销量达250余万册。

  过年回家之前买了一本，在家基本上没有时间看。这本书虽然是经典，可惜翻译得太烂，好多地方作者自己都没看懂，而且翻译的相当僵硬死板，非常之不符合中国人阅读习惯，唯有细细思考，才能有所得。所以写下些读后感，为自己留点记录，也为有心人留点启发。 

  该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念

1． 认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量

  质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。

2． 认为质量是无形的，因此也是无法衡量的

  正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”，因此质量变得可以衡量，质量成本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。

3． 认为有一种经济质量的存在

4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的

  质量问题，管理者要负全责。企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题，工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果文档中出了几个细节错误，结果我不得不向manager解释，然后又要通知文档撰写人员修改，文档撰写人员的manager觉得已经release的文档不应该修改，于是又电话给我manager确认，我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大范围内对文档进行review，o shit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积，花了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明，这本书虽然主要是研究制造型企业，但对IT企业仍然适用。

5．认为质量问题的根源在于质量部门.

  经验是很重要的东西，在规范形成之前，我们都是凭经验做事情。我们都在经历着“尝试”→“经验”→“规范”的过程。在Dian团队时期，我所写的《组长必读》，就是一种经验的总结，很高兴团队有人觉得它还不够详细，还需要上升到“规范”。这真是一件很值得去做的事情。

  同样，在质量管理领域（当然，这绝不仅限于质量管理领域，在过去的Dian团队，这种事情一再发生了很多次），在规范制定出来之前，很多事情的推动都依靠质量管理专业人员的已有经验、个人魅力和说服技巧。如果人们敬仰或者喜欢这位管理人员（比如我们敬爱的刘老师，^_^），这件事情就会执行下去，这件事情的结果显示了该做法的正确性，但并不一定能够保证管理人员能够维系这种良好态势，更无法使管理人员的管理理念和管理技巧得到继承和发扬。最终，非常努力而且勤恳的管理人员成功的工作，并不能为自己和自己的团队产生更多机会，从而使得管理人员深感挫折（多少次顿呼“我不在，团队就要跨了”的刘老师，就是这样的管理者）。

  克劳士比的伟大之处，就在于把经验性的质量管理经验，上升到规范阶段，而且这个规范不是死的规则，而是一个可以不断循环改进的规范，这个规范不仅为质量管理人员指明了方向，而且给了大家自由发挥完善的空间，从而使得质量管理成为一个有趣的过程。

  克劳士比的质量管理成熟度方格分为5个阶段：不确定期→觉醒期→启蒙期→智慧期→确定期，我想，在这里把各个时期的表现形式列出来，是没有意义的，等到哪天真正从事质量管理工作的时候，我会去参阅这本书的。

这里，我想针对Dian团队做一个案例分析。过去的Dian团队在很长时间内都是一个典型的处于“不确定期”的组织。表现形式如下：“…，那就是无法解决的问题到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过类似问题。问题滋生问题，而缺少一套可以公开改正这些问题的方法，从而造成了更多问题，进而在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题”。“知道他们有问题但却不知道为什么；虽然他们知道这不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人对于需要如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧”。

现在的Dian团队处于不确定期向觉醒期转型过程中，标准化年是个机会，但我很担心大家到底怎么理解标准化，千万别为了标准而标准，千万别因为标准而了自己的创造力和灵活性，毕竟，我们不是企业。

  克劳士比用了好大一个篇幅，似乎只在告诉我，对于质量管理，领导者光说支持是不够的，必须有由上而下的行动。最高领导必须有自己的行动。因为质量免费，是非常有诱惑力的境界，光作出指导性的意见是完全不够的。管理者不希望下属说“我不知道怎么办”、“这个方法行不通”，他们希望自己的下属给出自己的意见，但不是每个下属都能做到管理者所想，管理者必须做出示范。比如装配电视机的时候，为什么有些工人总是把油漆弄损了呢？是不是他们故意要这样？NO！这一问题出现的实质，一是供货商有问题，二是装配间没有给工人足够的装配空间。这些问题，为什么从销售部门发现了问题，生产部门却迟迟没有纠正过来？从装配一线的直接主管，到各层次管理人员，为什么他们无动于衷？

这里的解决方案，就是高层主管要重视这样的问题，并且亲身做出示范，纠正这样的问题，做示范还不够，因为这样会造成事必躬亲的后果，最理想的解决方案，就是亲身示范后，高层主管要灌输一种主动发现问题的习惯，并对这种习惯进行制度化的激励。这样才能从根本上解决问题，并在上保证这样的问题在以后也能得到解决。

总而言之，管理者的实践，不仅仅要解决的当下的问题，更重要的是，通过这些实践，要能够防止类似问题发生，要能够促使员工去主动发现问题，未雨绸缪，把问题尽早发现，这样才能做到真正的质量免费。

对于这一点，Trend是做得非常好的，Trend的Change文化，就是促使大家不断去发现问题，去思考如何做才能更好、更省钱。以前在学校做项目，总是觉得甲方变得快，来了Trend，发现Trend变得更快，经常有计划周全的项目被cancel掉或被拿到其他site去做，产品的feature集随着项目进展，增加或者减少都是正常情况。这些情况如果在Dian团队，也许大家都会觉得很恐慌，但在Trend，大家都已经习惯，并随时思考着，如何才能做更快更好的change。

这是Trend生命力之所在，她的骨子里，她的文化里，已经植入了能够促使她主动更新、主动发现问题的元素。所以，我相信Trend会成为一个伟大的公司。

总而言之，文化之优劣就在于，我们要解决的不仅仅是当下的问题，而是植入一种能够促使组织主动发现并解决类似问题的元素。这一点回到Dian团队的规范化年，就不难理解我为什么会在上篇文章中表达了自己对团队现状的忧虑。过去刘老师事必躬亲太多，现在开始讲体质化，但化会不会大家的创造力和积极性？如何制定，是需要认真思考，需要实践出真知的，匆忙之间在一年之内搞标准化，也许能够解决当下的问题，但能保证启发式的解决未来的问题吗？我表示担忧。

10物流4班

张钟化下载本文