第一章 总则
1.1.目的
为加强公司成本管理工作，强化对项目成本的动态管理，使项目成本管理工作真正做到事前规划有目标、过程控制有依据、成本分析有标准、事后评估有总结，增强全体员工的成本管理意识，把握项目投入产出的全局，特制订本办法。
1.2.适用范围
本制度适用于公司所有项目。
第二章 项目收入测算
2.1.项目收入指按合同约定项目最终能够结算的金额；
2.2.项目收入测算以施工图为工程量计算依据，按合同约定的计价原则形成的预算书。材料预算总量可作为施工过程材料消耗总控制标准；
2.3.项目收入测算以单位工程为基础计算；
2.4.项目收入测算由计合部组织，涉及技术问题由技术部负责落实，涉及材料价格由综合部负责落实。
第三章 项目成本测算
3.1.项目成本指完成合同内容所需的所有费用；
3.2. 项目成本测算由计合部组织，对相关部门编制的各项成本费用进行收集，按分部、分阶段汇总，编制项目目标成本测算书；
项目部全程参与，各部门职责如下：
技术及施工组配合完成目标成本测算中的总平面布置、施工方案编制、机械设备选型、临水临电、安全文明施工的配置方案；
财务部门配合完成成本测算中的间接费、其他直接费及各项财务费用及资金成本的计算。
材料部门组完成配合完成目标成本测算中的主材、周转架料等材料的询价工作
综合组配合完成成本测算中的人员配置、现场办公用品配置及询价工作。
第三章 合约规划
3.1、项目成本测算完成后，将测算成本分解到具体合同，作为成本控制的基础，同时合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制年度或月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，控制合同价。
第四章 项目成本动态控制
4.1.项目成本动态控制指项目实施过程中，对项目经济活动进行分析，计算各个时期项目预期成本的瞬时值，实时反映项目收入与成本的差异，帮助有关部门及时发现问题，调整经营策略。
项目成本动态控制包括项目收入控制和成本控制，其中；
项目收入控制包括施工方案、收方、签证、设计（技术）变更、核价单、工程量调整等；
项目成本控制包括成本汇总分析，主要材料消耗量对比等
4.2.项目成本动态控制的组织
项目动态成本控制由项目经理牵头组织完成，项目计合组为主要牵头部门。具体职能分工：
项目计合组:牵头进行成本分析，计算合同收入、成本，盘点人工费、专业分包费用和其他措施费等实际成本；根据成本对比结果，组织相关部门分析盈亏原因、制定整改措施；检查策划执行情况等；对相关的合同履行监控要素进行分析；收集、汇总、分析，形成动态控制月报。
施工组：出具项目实际形象进度；盘点项目机械设备水电费等实际成本；分析工期、质量、安全等管理目标完成情况。
技术组：盘点检验试验费等实际成本；分析技术资料管理完成情况。
材料人员：盘点工程材料实际消耗成本。
财务人员：盘点项目现场经费、保函、税金、保险及资金成本等实际成本；协助项目相关部门核实实际成本。
4.3形象进度出具
施工组在每月20日出具实际形象进度，经项目生产经理审核、项目经理审批后，提交项目计合组。
4.4.合同收入计算
计合组根据施工形象进度计算合同收入。
合同收入确定原则：
合同收入指分析期完成的施工产值，应与分析期的成本相对应，确保成本分析中合同收入与报公司产值数据一致；
业主已确认的合同收入按确认金额计入；
业主暂未确认部分，若发生成本预计能够回收的，合同收入应根据能够回收的实际成本确认，即当期确认零利润；若发生成本预计不能够收回的，合同收入确认为零。
4.5.成本收集、核算
计合组组织实际成本的收集，负责盘点项目人工费、专业分包 成本及其他相关措施费，并与财务人员核对，牵头复核项目整体成本。
项目实际成本收集、核算的应遵循以下原则：
当期成本在当期全部完整核算。
项目实际成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
项目实际成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，避免以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第五章 成本后评估
5.1、项目结算完成后，由计合部组织，对项目成本进行汇总分析，将项目实际成本与测算成本、动态成本进行对比分析，找出差异原因，为后续项目施工积累经验。
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