浅析企业人力资源管理中存在的问题及对策

以人为本是科学发展观的本质与核心。企业要健康快速发展，必须深刻认识科学发展观的内涵，做好企业人力资源管理。现代管理大师彼得.德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人。”也就是说人力资源是企业发展的命脉。从人力资源管理有效性的角度来看，员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素，要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须要重视人力资源管理。　

一、人力资源管理中存在的主要问题　

　人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题。　　

　（一）经营管理与考核脱节

　全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织， 如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的公司，既面对着不同的政治、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

   1、重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

   2、 忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。

　（二）考评标准不规范

由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评。考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。竞争、考核、监督措施难落实　国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重政治于素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。

　人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系。一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

　（三）缺乏公开民主机制，选拔机制有欠缺

一些国有企业人员选用权力过分集中。这种权力高度集中的用人不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。一些国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。有些国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。比如以领导人的主观评价为依据，就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，挫伤广大国企人员的积极性。根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

有一个好的领导是国有企业解困与发展的前提条件，特别是在目前国有企业存在制度方面缺陷的情况下。如果有一个素质高、能力强、懂市场、想干事业的企业经营者，可以弥补企业制度上的缺陷，使企业在现行下得到生存与发展的空间。反之，如果企业没有一个好的领头人，企业也就死气沉沉、困难重重。按照《公司法》规定，企业高层管理者应该由企业董事会选择，但现在大部分国有企业和国家控股公司，仍然沿用计划经济下的企业干部管理办法，企业经营者由上级组织部门任命。上级组织部门的用人标准与市场经济中企业的用人标准在许多方面有差异，这种用人机制对企业高层管理者的行为要求也不同于市场经济下企业发展的要求。而高层管理者的选拔必然影响到企业人力资源的选拔任用、绩效考核、激励约束上来。

缺乏急需的人才在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为国有企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，在国有企业中由于观念及制度的落后，导致人才流失严重。企业发展急需的经营者、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

  二、解决企业人力资源管理问题的对策

（一）建立现代化的人力资源管理理念

传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发；在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式， 首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。

（二）实行开发费用责任制，确保开发实效

对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。建立学习型组织，促进持续开发。在国有企业内建立学习型组织，就是要实现个人开发、组织开发的结合。即既要考虑到国有企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利益出发来考虑和观察问题，形成组织的凝聚力和向心力，培养国企人员的系统思考习惯，实现组织的开发。制定规范化的制度,尤其是包括选拔、聘用、培训、考核、激励、升迁等一系列的规范化的程序,并在实际过程中按部就班地进行。组织结构则根据组织的实际情况设计,人力资源管理部门还应对组织的每一个职位进行工作岗位分析,规定岗位的工作责任、工作、条件、能力要求及其对员工素质的其他要求。促使劳动力市场的进一步开放,利用高度发达的信息网络,促进信息公开、信息对称,使现有的人力资源各尽其能具体来说就是利用互联网的优势,建立覆盖广泛的工作岗位和人才数据库,更好地促进人才在地区间和组织间的流动。借此,没有工作的人能更快更好地找到工作,已经工作的人也能依托此系统的信息参加各种培训和继续教育,调整自己的知识和技能,以谋取将来的生存空间和发展前途。

（三）完善人力资源的教育培训制度

在职培训是人力资本投资的重要形式,我国存在培训投资资金不足、缺乏保障、投资形式不活、投资缺乏考核、实效不显著等一系列的问题。针对这些问题,企业应该转变观念,成立人力资本投资的专项资金,制定激励措施、激励员工积极参加培训,制定严格的保障制度,力争采取多种培训方式,使培训的形式灵活、内容丰富。例如日本,它的培训机构分为四大类,（1）职业训练大学、学制四年,（2）职业训练短期大学、专招收高中毕业或相当于高中毕业学历的员工,（3）综合高等职业训练专门学校、招收初中学历的员工,（4）技能开发中心、是一种在职培训形式,短则2天,长则1年。这种分段培训的形势值得我国借鉴。进一步完善考核晋升机制建立完善的人力资源管理模式,仅仅有培训是不够的,还需要建立相应的考核晋升机制,这样才能确保培训的效果。在欧洲国家,考核是与员工的晋级、职业前景紧密相连的,科恩曾经说过:任何一种无绩效的任命和晋升都会使有能力的雇员产生受挫感,对于那些惯于以恩赐或裙带关系方式任命的组织而言,想把优秀人员及引进来是很难的。只有公正透明地进行考核晋升,才能将真正优秀的人吸引进组织,使他们更好地为组织效力。健全竞争淘汰制度合理的竞争淘汰机制能促进人力资源的合理流动,一个组织要追求利润最大化,就必须建立合理的人员流动机制,使那些满足现状、不思进取的员工离开组织。美国电话电报公司下属的贝尔实验室,始终保持科学家与工程师比例在35%—40%之间,公司会创造良好的条件,同时进行严格的考核,按照研究成果或论文的数量确定工资等级和奖惩,几年无成果的予以解雇,重新选择。

（四）　建立科学的考评指标体系

国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评，将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。全面提高考评者的素质。考评者必须具有良好的思想品质、高度的负责精神、坚定的马克思主义立场、丰富的人事管理与行政管理以及国有企业人力资源管理知识和稳定的性格等等，只有这样才能保证考评结果的客观公正。进一步完善国企人力资源管理制度体系。必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。 

（五）建立健全的竞争淘汰和保障机制,促进人力资源的合理流动

在我国,企业尽管有辞退员工的现象,但并没有建立严格的竞争淘汰制度。建立健全的竞争淘汰机制,能促进人力资源的合理流动。企业和员工之间建立以自由雇佣制为基础的长期合作关系。美国的人力资源管理制度多为自由雇佣制,日本的则多为终身雇佣制,两种制度各有利弊,前者会使企业的流动率上升、稳定率下降,不利于企业经营的连续性,但是企业在用人方面比较灵活;后者能保障企业经营的连续性,但不利于企业根据自身的需要灵活择人。我国企业则可以结合以上两者的合理之处,与一般的员工签订短期的合同劳动、自由雇佣,与少数的优秀员工签订长期的劳动合同,还可以为之提供期权或股权,与之形成长期的合作,保障组织的稳定性。

建立健全一系列关于人力资源的管理的法律和保障机制美国有一系列关于人力资源管理的法律和保障机制,例如有涉及就业的《经济社会法》、《紧急就业法案》,有涉及培训的《人力资源开发培训法》、《综合就业培训法》,有关职业与安全的《社会保障法》、《联邦雇员赔偿法》,对工资、劳动时间、雇佣、安全、培训都做出了明确的规定,保证人力资源的合理流动。人力资源模式的建立和实施,最终要法律和机制予以保障。只有建立相应的、完备的保障机制,才能确保人力资源模式构建的有效性。人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。本人认为加强企业人力资源管理，提高员工素质。

（六）完善企业经营者选拔、管理机制　

经营者是企业决策者、领导者和指挥者，是企业的灵魂，是企业发展的带头人，因此也是我国经济社会发展的重要力量。成长在我国转轨时期这一特殊环境中的企业经营者，比市场经济国家的企业经营者压力更大、负担更重，尤其是国有企业的经营者担负着企业解困和发展的两副重担，他们要付出超出常人数倍的精力，承担以往无法想象的责任和风险。因此，应切实认识国有企业经营者的重要性，建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业，而不要政企不分、官企不分。对企业经营者的选拔、管理，要有市场参与的因素，而不能沿用以往上级主管部门行政认定的方法。可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人才选拔、培育和使用，将组织部门对他们政治素质的考察与董事会对他们工作能力和工作业绩的考核结合起来，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位”，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选，再用健全的考核、激励、约束机制来推动经营者的管理行为。具体可以通过公开考核招聘、制定经营者薪酬激励制度、健全企业经营者约束机制等方式。 

（七）建立科技人才开发体系

　对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，严重缺乏两类人：一是企业经营者，一是科技人才。对于企业经营者，前文已专门探讨了他们的选拔、管理机制。对于科技人才，我们知道尤其是高科技人才是当今企业人力资源中的关键力量，企业的兴衰与企业是否拥有一批科技人才，是否能发挥科技人才的作用，有着直接的关联性。现在科学技术的发展速度日益加快，新技术不断涌现，市场竞争优势更加依赖于企业的创新能力，企业经营也更为需要综合型的、既有经营管理能力又有技术创新能力的人才。因此，科技人才队伍的建设、科技人才的开发也就成了国有经济发展的关键工作。不仅要重视企业的经营者，同样要重视企业的科技人才。通过机制的创新，最大限度地激发和调动科技人才进行技术开发与创新，并将其转化为现实生产力的主观能动性。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。 现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

参考文献

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2、刘兰星;;坚持以人为本改进人力资源管理  重庆科技学院学报(社会科学版);2010年12 期 

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4、邓容 浅谈企业人本管理 学理论  2008/15

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6、李雪梅 浅谈人力资源管理 经济师  2008/10

7、张进芳：浅析企业人力资源管理中激励机制的问题与对策 《 商场现代化》 2010.5

8、朱永庚等编著 人力资源管理  天津大学出版社 2009

9、史菊香 国有企业人力资源管理探析 学术期刊 2010年第4期

10、李宏欣 解决国有企业人力资源管理问题的对策 学术期刊  2009年第11期

学生（签名）：任虹威

                                 2011年11月1日