布局策略：

  家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守。

  从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。 家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。 据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。

业态选择：

  家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化 家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态——大卖场。可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。 然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。这种业态是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。

物流系统：

家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制。

在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到的，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。 但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。 在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利中不断地成长。

供货商关系：

   家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商 。

 事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。 有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外，家乐福近期采取的分区采购，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。 与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。

陈先智  工商N092 2009451091037下载本文