现代企业的人力资源战略当中，培训算是一大块。所有的企业都谈培训，都开始关心、注重培训。培训是有了，那么培训后呢？培训后的效果如何？很多时候企业都认为不错，可同样一个错误还是在反复的出现。那么如何才能评定一个培训的最终效果。

    培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是无容置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

    培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。获得定性数据如对培训计划的看法，信任，和感觉。

    事前评估有助于保证    

（1）培训计划组织合理且运行顺利    

（2）受训者能够学习并对培训计划满意。    

    事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估。即，受训者掌握了培训目标中确定的知识，技能，态度，行为方式，或是其他成果了吗？事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试，行为打分，或绩效的客观评价标准如销售额，事故发生次数或开发专利项目来评价。通过对事前和事后评估的描述，你可能已经清楚了为什么要对一项培训计划进行评估：     

1、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质况，量状及培训在工作中是否发生了转换。    

2、计划的内容，组织并管理日程安排，场地，培训者及使用的材料，看看它们是否有于学助习和培训内容在工作中的应用。   

3、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。

4、通过了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划，及对计划的满意度。5、集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。    

6、进行培训与不进行培训的成本与收益（如，重新设计工作或更优的雇员甄选系统）。     7、对不同培训计划的成本和收益作一比较，从而选择一个最优计划。柯克帕特里克的四层次评估标准框架层次标准重点    

（1）反应受训者满意

（2）学习获取知识，技能，态度，行为方式   

（3） 行为 工作中行为的改进   

（4） 结果受训者获得的经营结果   

     那么我们该如何进行有效的评估呢？   

    首先我们应该明确对有效性进行评估的目的，只有目的明确了，方向才会对。人力资源开发的本质就在于强调个人和组织绩效的学习。从成本/效益的观点而言，组织投资于人力资源开发的成本必须从组织成员对组织的贡献上回收，因此，绩效评估、培训设计、发展及实施等，都是以提升员工的工作绩效为目的。从而员工的学习结果、所学知识的转移和运用、工作绩效的确认等等，都影响着人力资源开发，即培训效果的评估，也影响着组织成本/效益的正确估算，所以，确认人力资源开发与绩效之间的关系，评估就成为一个必要的措施。

    所谓的培训效果评估就是指针对特定的培训计划，系统地搜集资料，并给予适当的评价，以作为筛选、采用、或修改培训计划等决策判断的基础。人力资源开发中培训效果评估的目的归纳起来主要为：　　

    1、改善人力资源开发的程序与成效

　　即通过对人力资源开发的预期目标的判定、成本与效益的比率分析、培训程序的检视等等，就可以对组织人力资源开发的目标、程序、成效进行逐一的分析与比较，仔细评定各个阶段与整个培训计划的优缺点及可改进的措施，找出问题和漏洞的根源所在，以期不断地改进和完善人力资源开发的程序，提升人力资源开发的成效。

2、作为人力资源开发的参考

　　通过对培训效果的评估，就可以得知学员对吸收与应用新知识的情形，就可以以此为依据来决定将来参与培训的人选，就可以作到因材施教，还可以节约组织资源。同时，每一次的评估活动之后，都会随之建立一个员工培训资料库，而员工培训资料库的建立，不仅能够深入了解员工的知识技能特长，还有助于发展员工的潜能，同时对组织人力资源的长期规划还具有重要参考作用。    其次我们应该对影响评估推行的障碍因素进行一个全面的了解。了解清楚了才能有效的进行评估（评估也要讲究效果不是吗？）。

　　目前，确实作好人力资源开发的组织不多，而培训评估就更少。影响培训效果评估的推行，既有认识上的误解，也有组织、培训、评估本身的问题。一般来讲，影响评估推行的障碍因素主要有：

　　1、缺乏诚意与承诺——没有一种使命感

　　一厢情愿的想法与作法是行不通的，决策阶层、培训部门、组织员工必须对培训评估达成共识，了解培训与评估的功能和意义，只有这样，才能以实际行动支持评估活动。

　　2、不良的培训设计——没有做好一个良好的计划

　　许多培训在需求分析、规划、设计等方面存在着重大的缺陷，且未将评估列入整体的培训系统，致使培训不但无法解决知识或技能上的缺失，反而造成更多的问题，从而产生负面的影响。

　　3、缺乏进行培训评估的知识与技术——没有一套拿的出来的系统方法

　　一般有关培训的研究多集中于需求分析、设计、发展、或实施阶段，至于对评估的研究不仅起步较晚，且有关知识及专业书籍很少，这就造成了评估发展的停滞，不利于评估活动的进步。 

　　4、不易控制的影响培训成效的一些因素——有些因素无法用评估技术来控制

　　最令评估头痛的问题之一是影响培训成效的因素非常多，有时不但难以澄清，而且也难以控制，其中最常见的影响因素主要有： 

　　①培训与工作绩效的关系。培训的目的固然是为了提高工作绩效，但与工作绩效有关的因素非常的多，因此，要想证明培训与工作绩效之间的关系就显得十分的不容易，而要深入探求到底培训所提高的工作绩效的精确比率就更加困难，这就使得许多培训专业却步不前。　　    

②培训与评估参与者的工作环境。培训和评估都需要许多来自不同阶层、背景、工作环境、文化的人员共同参与，而不同环境与背景的人对培训和评估都能产生正面或负面的影响，这也会影响培训成效与评估的客观性。③培训与评估参与者的动机。推动培训和参与培训的人员在动机上极可能不尽相同，因而对培训所付出的心力当然会有所差异，因此，评估自然也面对着动机、结果和品质的问题。    

总而言之，许多因素是评估专业难以把握和控制的，而这些因素又恰恰不利于评估工作的进行，这些都是客观存在的事实，并且不容易解决，这也是许多专业人员或管理者顺水推舟或干脆放弃评估的一个原因所在。　　

    第三，在评估的过程当中我们应该注意一个基本的原则

　　要以目标为基础，培训效果评估必须是具体可行，并合乎组织情势，以最终达成修正和完善培训计划的目的，为此，培训评估就应该考虑以下的准则：

　　1、实用性

　　所谓的实用性就是指培训评估要能够给决策者提供实用的资料，能够满足其决策制订的需求。在培训评估中，要保证评估结果的实用性，就需要认真的抓好下列几个关键环节：（1）确认与评估有关的人员。包括：培训主管、培训设计者、培训发展者、培训参与者等。（2）确认评估者的专业信誉。即评估者的专业技能是否能够胜任评估工作，个人操守是否可信，评估结果可否被接受并达到最高的可信度等。

（3）确认评估资料的范围与选取。评估资料的范围与选取是否能够针对决策者及组织的特殊需求。

（4）解读评估资料。解读评估所发现的重要观点、程序，使阅读者有一个相近的认知标准。

（5）确认评估报告的清晰度。评估报告是否涵盖目的、程序、发现等重要内容？是否能够使读者了解评估的来龙去脉。（6）确认评估报告的普及性。评估报告是否发散到了相关人员的手中？是否能够使他们评估与应用评估结果。

（7）确认评估报告的适时性。评估报告是否适时满足了应用者的需求？

（8）确认评估的成效。评估结果是否达到当初预期的效果

　　2、适用性

　　所谓的适用性就是指培训评估要具体可行，要充分考虑到组织内部的权力结构与成本/效益。要使培训评估具体、适用、可行，就应注意以下的问题：（1）制定一个具体适用的评估程序。

（2）兼顾组织中不同的权力结构与特殊兴趣。

（3）正确评价评估本身的成本与效益。　　

3、合法性

　　所谓的合法性就是指培训评估的实施要符合法律的、传统习俗的、专业道德的规范及其组织成员的利益。这就需要明确和清楚以下的问题：

（1）组织与评估者双方应遵守的义务与责任是什么？是否达成共识？

（2）有否发生利益冲突？如何坦诚解决？

（3）评估报告的发现与，是否建立在公开、直接、互信的基础上？

（4）参与者是否受到应有的尊重与保护？

（5）评估报告是否包括正、反两面的结果或讯息？

4、正确性

　　所谓的正确性就是指培训效果评估要能够为组织与决策者提供正确的和实用的资料。如何才能确保评估的正确性，就需作好以下几项工作：

（1）确认培训课程。

（2）对课程内容进行详细的检视与分析。

（3）详细叙述评估的目的与程序。

（4）详细注明资料的来源，以供查证（不影响提供者的隐私）。

（5）验证测量工具的信度与效度。

（6）正确整理、分析与处理资料。

（7）论证报告及结论的客观性。

    第四、应该了解评估的类型都有哪些？

    从教学系统设计的观点来看，完整的培训程序包括：分析－设计－发展－实施－评估等环节，但并不是培训结束后，才能进行评估。因此，就培训评估的目的与类型而论，一般将评估的类型划分为以下两个大的种类： 

　　1、形成性评估

　　形成性评估适用于培训需求分析至培训实施阶段，主要探究各阶段实施的细节及其成果（如学习目标、教材、教学法等）是否有缺失，除确保各个阶段的品质之外，也使整个培训课程合乎教学科技的标准。因此，形成性评估是以培训过程控制的方式运作，通过严格控制各程序细节及成果，以求得最好的培训课程。

　　2、总结性评估

　　总结性评估适用于学习活动结束之后，主要衡量培训课程的效果、效率、价值、或贡献，总结性评估可分为下列三种：

（1）结果评估。主要探讨学员是否获得了培训目标所列的知识技能，继而判断培训课程的好坏及成本效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训课程。

（2）证实评估。适用于培训活动实施一段时间后，定时搜集、分析资料，以决定学员是否能继续表现其能力，或检视培训课程的持续效果。　　

（3）终极评估。适用于培训课程已结束，而且学员回到工作岗位一段时间之后，以了解学员将所学转移应用于其工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实际贡献。终极评估不仅针对学员学习课程的效果，更注意所学应用于组织营运的整体绩效，可以说这是一种最切实际、但却不容易达成的方法。

　　第五、应该了解评估的层次

　　评估层级就是指测量学员对于培训课程的体验与学习结果不同程度的反应。一般说来，评估层级依序为反应层次、学习层次、行为层次、结果层次。

　　1、反应层次

　　这是培训效果的测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问以下一些问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？

　　2、学习层次

　　这是培训效果测定的第二个层次，可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改善了态度？ 

　　3、行为层次

　　这是培训效果测定的第三个层次，可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等等。

　　4、结果层次

　　这是培训的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、离职绿、迟到率等等指标进行测定，主要测定内容是个体、群体，组织在受训后是否有改善，受训者所转变的工作行为对企业组织的贡献。培训必须对组织产生某一程度的贡献，否则就可以考虑其它更好的方法以解决培训的问题。但对结果的测量较为困难，其原因在于：

（1）不容易明确特殊培训的结果如何；

（2）不容易确定测量结果的项目与标准；

（3）不容易确定结果产生的时间。（因为，若时间过长时，结果的评估就早已失去其意义。）

（4）无法明确特定培训的结果与其它非培训因素之间的关系及相互影响的程度。 

    由于上述因素的困扰，给结果的测量带来许多的困难，甚至于导致测量工作的无功而返。但是，对培训结果的评估，有助于积累经验，为以后的改良和突破奠定基础。这是最重要的一种测定层次。

     送给大家一个培训效果的量化测定的公式：

    培训效果的量化测定方法比较多，其中运用较广泛的是下面的这个公式：

TE=（E2-E1）×TS×T-C

其中TE=PE培训效益；

   E1=培训前每个受训者一年产生的效益；

    E2=培训后每个受训者一年产生的效益；

    TS=培训的人数；

     T=培训效益可持续的年限；

     C=培训成本。

举个简单的例子：

    有家公司进行了一次推销员的推销技能培训，受训的推销员有20人，用了三天的时间，培训的费用是10万元，受训前每个推销员的年销售净利润为10万元，受训后每个推销员的年销售净利润是11万元，培训效果可以持续3年。

    那么根据上面的公式，我们不难得到：

    TE=（11万-10万）*20人*3天-10万=50万

    即通过这次的推销技能培训，该公司培训效益为50万元，投资回报率=50/10*100%=500%。

    最后给大家讲一讲培训效果测定方案的设计

    根据需要，可以设计出很多不同的培训效果测定方案，其中主要有以下四种：

    1.简单测定，这是一种最简单的测定方案，即在培训后进行一次测定，简单易行，但效果欠佳。不应常用。

    2.前后测定，这是一种较常用的方法，即在培训前后各进行一次测定，两者的差距即培训的效果、测定方法的有效性是关键。

    3.多重测定，这是一种较为精确的测定方案，即在培训前测定多次，取其平均值，再在培训后测定多次，取其平均值，两个平均值之间的差距就是培训效果，这种方案多运用在一些较难量化的培训效果上。例如士气、态度、价值观等等。如果测定方法是多重的，正确性会提高，但操作难度大。

    4.对照测定，这是一种最为科学的测定方案，即在测定者和被测定者都不知道测定的目的，测定效果极为理想。方法是首先选择好培训组，接受用相同的方法选择对照组，然后分别进行测定，这两个测定结果应该是相似的。接着对培训组进行培训，而在同一时期内对照组照常工作而不进行培训，最后在同一时间内对培训组和对照组分别进行测定。测定后，培训组和对照组的结果差距就是培训的效果。对照测定虽然比较复杂，但是由于它的正确性比较高，比较有说服力，因此值得我们推广使用。

   企业培训开发效果是指在培训与开发过程中，受训者获得的知识、技能等方面的提高应用于工作的程度。通过评估，衡量效果如何，是否达到预期目标，并且总结经验和教训，进一步完善培训开发工作。

　　企业培训开发效果评估一般有如下主要步骤：培训开发前，对培训开发的要求和目标进行评估；培训开发中，听取和考核培训者和受训者的意见；培训开发结束时，利用各种方法考核受训者是否达到预期要求；培训开发结束后，进行追踪性评估。由此可见，评估工作不是存在于某个时间段，而是贯穿于培训与开发过程，并持续地为其做贡献。

　　在实践中，培训开发效果评估的方法很多，大致可分为定性评估法、定量评估法、定性与定量结合评估法。

　　定性评估法，是从定性的角度对培训与开发的效果进行评估。柯式模式是kirkpatrick在1959年提出的培训效果评估模型，至今仍在国内外广泛运用。kirkpatrick将培训效果分成四个递进的层次，即反应层、知识层、行为层和结果层。反应层主要评估学员对培训活动的整体性主观感受，在培训进行中或培训刚刚结束时评估；知识层主要了解学员理解和掌握基本知识和技能的情况，在培训结束时评估；行为层主要是考查学员在接受培训后行为习性是否得到改变，并分析这些改变和培训的相关性，在三个月后或下一个绩效考核期评估；结果层主要了解学员和组织绩效的改进情况，分析绩效变化与培训的相关性，在一年后或下一个绩效考核期评估。受试者测试也是一种有效的评估方法，培训开发结束后，可通过考试来检验效果。可以让受训者参加国家或地方统一的考试，也可根据培训和开发的内容由组织自己出题。考试的目的是考查受训者掌握知识和技能的情况，是否有了明显的提高，是否在组织期望的方面得到了提高。受训者意见反馈也是一种评估方法，受训人是培训与开发的客体，参与了其中最主要的过程，有许多切身感受。他们的意见显然极为重要，因为他们最有发言权。从他们的意见反馈中，可以评估培训与开发的方方面面。受训者行为变化分析亦是一种评估方法，这种评价方法直接是观察培训和开发对行为变化起到了什么效果，比考试更进一步。但要准确地评估行为变化，存在一些困难。受训者绩效变化分析也是一种评估方法，它是体现成效的评估，直接关心对绩效的影响。培训与开发的最终目的也就是提高绩效，因此，这种评估显得更加重要。但是，绩效的高低往往除了跟个人态度和能力等因素相关外，还会受到其它不可控因素的影响，所以也不能单凭绩效做出判断。

　　定量评估方法，是从定量的角度对培训与开发的效果进行评估。假设检验法，收集培训开发前和培训开发后的数据，或是收集经过培训开发的员工和未经过培训开发的员工的数据，建立假设，用检验值判断结果是否显著，从而接受或拒绝假设。这是数理统计的方法，可以借助分析软件完成，结果比较科学。这个方法的困难是，数学结果是否能体现实际情况间的关系。投入产出分析法，培训与开发是一项投入，组织会为此支付相应的成本；但是，培训与开发又可通过提高员工的能力来增加绩效，从而最终为组织带来收益。比较成本和收益，就可看出投入是否值得，收益远远大于成本时，可以考虑增加培训和开发活动；但收益略大于成本，甚至是等于或小于成本时，组织要考虑培训和开发活动出了什么问题，检查已开展的培训和开发是否对期望的行为和绩效有贡献。

　　定性与定量结合评估法，不是单一的运用定性手段或是定量手段，而是将两者相结合，进行更为全面的评估。目标评价法，在制定培训与开发计划时，将受训者应达到的知识、技能水平和应改善的行为、态度、绩效变化程度细化成各个目标，当培训开发结束时，对比是否达到原定的目标。绩效评价法，组织应建立系统的绩效考核体系，组织可以对比受训者在接受培训或开发的前后绩效，看是否有明显提高，从而评价培训与开发的效果。关键人物评价法，与受训者在工作接触密切的人都是关键人物，可以是上级、同事、下级和客户，他们对受训者比较了解，可以提供他在培训与开发的前后变化信息。

　　无论采取什么评估方法，其目的都是考核培训与开发的效果。只有通过评估，才能清楚地知道培训与开发活动是否有效，才能为今后制定和实施该方面活动提供有益的参考。

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