14《企业管理》杂志 2012年第五期

■文/肖 坦

“非人格化”管理与企业文化

贯彻和实行“非人格化”管理，“公事归公事，交情归交情”地去处理日常工作事务，不是不要感情，不是不用感情，而恰恰相反，要真正实行“非人格化”管理，正需要人性化，需要人情味，需要非人格化的管理文化。

被称为西方古典管理理论三位先驱之一的马克思·韦伯的官僚组织结构理论，提出以理性、制度和规范进行组织构建和管理，今天已成为各类组织普遍运用的典型结构，广泛应用于国家机构、、政党、企业和各种社会团体之中以及所有的管理工作，人们不断地从他对管理的探索中得到启发。

在韦伯总结提出的理想的行政组织的几个主要特点中，有一条是组织管理的非人格化。他认为，组织管理应明确划分公事与私事的界限，公务活动不得掺杂个人感情等非理性因素的影响，组织成员之间只是工作与职位的关系，而非人对人的关系，仅表现为一种指挥和服从的“非人格化”的关系，他认为这样有利于提高组织的工作效率，并能有效地避免和防止人与人之间不必要的矛盾和摩擦，维持了组织的和谐运行。

现在，有人依据中国的“国情”，对韦伯提出了批评，认为韦伯忽视了存在于正式组织之中的非正式组

织，说非正式组织是普遍、客观地存在着的，它的行为准则是以感情作为基础的，做什么和不做什么的标准都是满足非正式组织成员的感情需要。

笔者也是非正式组织的客观存在论者，但笔者并不认为由于非正式组织的存在，就否定了韦伯的非人格化管理的思想的价值和在当今中国管理现实中的需要。相反，笔

者认为，越是在非正式组织“普遍”、“客观存在着”的组织，更应该贯彻非人格化的管理，更需要培育和建立非人格化管理的组织文化。韦伯也不是“忽视”了，而正是正视了非正式组织的存在，才提出了非人格化管理的必要。

诚然，人都是有感情的，非正

式组织是客观存在的，他们的某些行为（不一定是全部行为）当然是以感情为基础的，那是不是就因为这种现实的存在，而任由我们的管理以“满足非正式组织成员的感情需要”作为标准，而决定“做什么和不做什么”呢？这显然是荒谬的。另外，我们也应看到，非正式组织的成员也并非都是非理性的，在一切事情上不论是非曲直、不问青红

皂白、不管公事私事都是仅以感情为取舍的。依现在的情形看，这样的非正式组织，正式组织的当家人是不会让它存在的，其成员也不会被长期安排在组织的重要岗位上。

但从现实情况看，这种人格化的管理，凭感情

办事，不顾组织利益，只顾满足个人感情需要的情况确实不同程度地存在着，这也正是我们许多好事被办坏，许多贯彻不下去，许多好经被念歪了，许多工作做不好，许多管理不到位，管理水平长期上不去的重要原因之一。正因为如此，所以我们重提韦伯的“非人格化”

马克思·韦伯认为，组织管理应明确划分公事与私事的界限，公务活动不得掺杂个人感情等非理性因素的影响，组织成员之间只

是工作与职位的关系，而非人对人的关系，这样有利于提高组织的工作效率。

马

明务性

Managerial Forum

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《企业管理》杂志 2012年第五期管理是必要的。

中国历史上有许多非人格化管理的典型案例。

唐王朝是中国历史上一个黄金时代，粮食连年丰收，一斗米只值三四个钱，社会安定，夜不闭户，工商业随着社会安定而蓬勃。公元632年时，全国判处死刑的囚犯共390人，年终，李世民准许他们回家办理后事，命于次年秋天回来受死。633年9月，390人全部回狱，无一个逃亡。在这个典型案例中，李世民是凭着“公事归公事，感情归感情”来处理案件当事人的，当事人也是奔着“公

事归公事，感情归感情”来复命的，这就是非人格化的力量，我们不能不说这390个死刑犯是在李世民的这种非人格化中所包含的人格力量所感化的，现实生活中，就是有这样的一些人，他们能为朋友两肋插刀，他们信任人格力量强大的领导者，他们愿意臣服那种“公事归公事，感情归感情”的办事方式，这是我们实行非人格化管理方式的现实基础和心理依据。

从这个典型案例中，我们可以得到以下启示：

第一，公正严明的管理制度和领导魅力。在这个案例中我们不难看出唐太宗在处理这件事情上个人魅力所产生的作用。唐太宗是在中国历代帝王中最早一个被中国人真心称颂崇拜的人物，是为“开明君主”，开明者，公开、公平、公正、明鉴、严明者也。唐太宗这种“公事归公事，感情归感情”的开明，这种开明所建立的社会公正已经取

信于民。我们要学习唐太宗，要实施非人格化管理，就要做到公正严明，使人心悦诚服。

第二、非人格化并非排斥感情，不要感情，恰恰相反，为要实施非人格化管理，正需要强大的人格力量，需要感情的投入，需要以感情为基础，只是当与公事发生冲突的

时候，个人的感情服从公事的需要，也正因为有感情的存在，才能使非人格化管理得以顺利进行。唐太宗是一个勤政爱民，富有人情味的君主，在处死这批死囚之前，放他们回家处理个人事务，而且放的时间那么长，正体现了一个大政治家的宽宏大量和待民如子的感情。从某种程度上可以说，正是这种感情才激起了死囚们赴死的勇气，这从反面也映衬出那个时代是一个多么和谐的社会。

第三，实行“非人格化”管理，必须建立一种“非人格化”管理的文化。建立非人格化管理的文化需要从两方面入手，一是不因感情而影响公事，二是不因公事而不要感情，也就是既不要因情害公，因情伤公，也不要因公伤情，因公废情，真正做到公事归公事，感情归感情，做到因公事而使感情升华，因感情而使公事进行得更加顺利。从上边这个故事中，我们可以看出李世民

与臣民所建立的那种互相信任和默契，这就是一种文化的力量。

另一个典型案例是有关司马迁的。司马迁因“李陵之祸”而遭腐刑，为了写《史记》他勉强活了下来，但是没想到，他后来反而升官了。关于汉武帝对司马迁的这件事，余秋雨认为：“把一些一会儿

投向监狱、一会儿又投向高位，是他们的乐趣。他们似乎在这种快速转换中享受着权力的快感。”并且“越是有成就的皇帝，越喜欢玩这种故意性的游戏，并由此走向乖戾。”笔者觉得对汉武大帝在这件事情上的做法我们还不能

作如此随性的解读。（撇开这件事本身的事非曲直不说）笔者倒认为，这是汉武帝的用人之道，或说是政治之术，他之所以这样做，是显示他的“感情归感情，公事归公事” 的“非人格化”的御人之道和人格魅力，是一种胸怀。

中国有“爱之切，责之严”、“桥归桥，路归路”、“大义灭亲”、“内举不避亲，外举不避仇”等古训，这些都可看作“非人格化”管理的早期理论。我们在影视和文学作品中，在现实生活中也常看到在一个团队内，一个组织内，领导者与属下的那种非人格化管理所彰显的人格魅力，他们不徇私情，秉公执法甚至不惜壮士断臂，而他们依然情同手足，共赴伟业，甚至“以德报怨”，生死与共，这种境界，这种人格乃是一种文“化”的结果，是文化的力量。■

中国人很早以前就对“非人格化”管理有着明确的认识，“爱之切，责之严”、“桥归桥，路归路”、“大义灭亲”、“内举不避亲，外举不

避仇”等古训也体现了这个理念，而且有着许多相关的管理实践。

中

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