新千年伊始,联想集团以1999年第三季度8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首,位列1999年全国最有价值品牌计算机行业第一位,实现了历史的新跨越。联想的横空出世并非神话,它的背后,是一个现代高科技企业赖以生存和创新的源源不竭的动力源泉,那就是强大的企业文化的力量。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)

     联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。有人认为, 只有西方走在时代前头的革新型企业,才会提出“人比利润更重要”的口号,中国的企业只能从理论上认同以人为本的管理思想,却并不能真正实现。然而,走近联想,你会发现,“ 把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”的核心理念, 有着丰富的内涵和切实的演绎。

     联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

     联想用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择, 而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。 有人抱怨联想的聘用程序过于繁琐,但联想正是在与人才的反复接触中,在利用人力之前, 先帮他找到一个合适的支点,通过这个支点,最大限度地发挥特长、释放潜能。联想提倡人才成长论,即公司俗称的扎鞋垫理论,员工要先从基础工作做起,逐渐成长。 他们有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求, 针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够有所发展。在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。

     联想所追求的是给每个人才提供没有天花板的舞台,在这个舞台上,你可以尽情地施展。成为企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员工平均年龄29岁,80％以上是本科学历, 现今创造着60亿元效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中, 联想的业务每年以100％的速度增长,由于业务发展快,对员工素质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间和自由施展的舞台。在联想工作, 几乎每个人都会感到来自工作的压力和负荷,那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想,你永远会是“ 小马拉大车”,因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉, 这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。

     联想认为,人力资源的培养也是一种投资,注重的不应是短期的损失而是长远的效益,每个人能力的提高将会使企业受益无穷。小公司做事,大公司做人, 是联想的树人理念。联想把人才划分为三个层面,一是能做好一摊事的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人才。这三个层面的人无论是管理系列,还是技术系列,都能在联想寻找到施展才华和抱负的舞台, 都能找到适合自己发展的道路。

     联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员,承认每个人有自身的能力和优势, 并不断提供机会,提高能力,开发潜能。他们有一套完整的培训体系。新员工上岗第一天,就要进行入模子培训,认同联想价值观,培养客户意识和合作精神。 普通员工都有机会接受职业技能的培训,包括现代办公技能、交流能力的强化,技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部,联想关注使其不仅成为部门的领头羊,还要成为成功的牧羊人。对于中层领导,联想注重其带领团队,凝聚精神的能力。每个层次的联想人,都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为,如果把培训投入看作花钱,就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资,是企业发展不可或缺的投入。联想电脑公司1999年全年培训费用达450万元,人均达3600元以上。在联想,做事的原则是对事不对人,允许有失败的经历, 能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此,联想鼓励人有创新的表现 ,只有创新才能体现自身特色, 赢得更大机会,最终获得发展。

     联想认为,许多企业文化的功败垂成,不是输在总体方向上, 而是疏于通过细节对文化精雕细刻。成功的企业文化,正是通过点点滴滴的细节做起。 联想倡导一种平等、公开、透明、亲和的人际关系。一方面,联想坚持认真、严格、 主动和高效的管理风格。另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。 “让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的管理者, 让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。客户意识不仅存在于企业与客户之间,内部人之间也应具有客户意识。

     联想重视激发研发人员的创新活力。作为中科院所属的高科技企业, 联想认为无论从自身发展的需要或是社会责任的要求,都应致力于科技的发展和研究,激发企业人才的创新活力。研发人员工作紧张、负荷重,常常默默无闻地在幕后奉献。 当新产品问世时,人们容易忽视凝结在其背后的研发人员的心血,也不利于其创造性的发挥。联想认为,对研发人员的贡献,光是用大幅海报宣传和物质奖励还不够。他们在重大活动中将研发人员推向前台,让人们与他们一起分享艰辛、感受喜悦。 联想从近几年起就改变了在产品发布时由品牌推广人员介绍产品的方式, 而是请研发人员亲自介绍产品特点、性能、定位。在1999年的龙腾世纪新产品推广会上, 研发人员倾注感情和爱的讲解令全场为之动容,也令研发人员自己备感鼓舞和自豪。 研发人员的事迹还被编成诗在全体员工中广为流传。联想人的创新力量由此被大大激发, 每一个联想新产品刚刚问世,掀起的市场余热未消,联想的研发人员们已经为自己提出新的挑战,构想着新的突破了。

     联想认为,网络时代追求开放平等,人和人之间只有职责、岗位的分别, 并无地位上的高低贵贱。1999年8月,联想电脑公司首先发起了称谓无“总”, 走近文明活动。规定在公司内外部的行文和人员的交往中,对任何一位领导都不称总,而是直呼其名。联想认为,平等和尊重不仅利于员工间人际关系的改善,更是形成归属感和事业发展的源动力。联想副总裁杨元庆在活动之初率先在门前迎接员工上班, 主动问好,请员工改变称呼。公司还在员工内部网上设立了“进步信箱”,“十万个为什么在线查询”,前者鼓励员工“不保留、不苛求”,给各个部门提建议,常讨论,后者是从2000年开始,鼓励每个员工交流工作中的心得体会 ,总结好的经验做法。在联想, 上下级之间有争论,有坚持,有沟通,带来的是企业的凝聚力和活力。

     联想还有着更高远的目标,那就是成为全球企业500强, 建成世界一流的电脑生产基地,为中国计算机应用普及做出特别贡献。联想坚信,有极具凝聚力和深具活力的企业文化,有高素质和创新力的人才,就会系住企业发展的灵魂, 成为企业发展的不竭源泉。下载本文