企业是由一定数量的的生产要素所组成的，以营利为目的，从事生产经营或服务性活动的，具有法人资格的经济组织。

企业是人类社会发展到一定阶段，随商品经济的产生而产生的组织。

什么是管理

管理是人类生活中最普遍的活动之一。

我们的定义：管理是各级管理人员在执行计划、组织、人事、领导和控制五项基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物力和信息等，有效地达到组织目标的过程。

管理的重要性：

1.凡是有人群从是有目的的共同活动的地方都需要管理

2.管理工作的好坏是决定一个组织实力和竞争力的重要因素之一

3.管理也是生产力

4.管理水平决定一个国家兴旺发达的重要因素之一

5.生产力的发展推动了管理的发展而管理的发展又进一步推动了社会生产力的发展

管理的二重性：

管理所体现出的自然属性和社会属性实质上是由生产过程具有两重性决定的，这就是社会生产既是物质资料的再生产又是生产关系的再生产。

管理学的特点：

1.管理学是一门综合性的学科

2.管理学是一门实践性很强的学科

3.管理学是一门不精确的学科

4.管理学既是一门科学，又是一门艺术

5.管理学是一门软科学

管理者：我们把在组织中从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者

管理者的作用：

一人际关系方面

1.代表性

2.沟通

3.智慧和激励下级有效地完成任务

二信息方面

1.发现信息

2.加工信息

3.把持信息渠道的畅通

三决策方面

1.提供决策用的方法

2.调配资源，实施计划

3.协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧

管理者应具备的素质：

1.应具备的基础技能和能力1）技术技能2)人际关系技能3）综合分析能力4）创新技能

2.要具有优秀的品德

3.要有丰富的知识

4.要有良好的心理素质5.重视实践

从经济人到复杂人的假设

1.经济人假设

人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获取经济报酬。泰勒的科学管理就是建立在这个假设基础上的。通过科学制定定额的标准化，提高劳动生产率，使工人得到恰当的报酬。

2.社会人假设

人的行为动机不只是追求金钱，有强烈的社会需要，应建立融洽的人际关系。霍桑试验证明了这一点，在梅奥的人群关系群中充分反映出来。

3.自我实现人假设

人除了有社会交往等需要外，还希望能充分发挥自己的能力去成就一番事业。在这种假设的基础上，管理方式应是参与管理和决策。

4.复杂人假设

每个人的价值取向不同，同一个人也会随时间而变化。一个人会有各种各样的需要，需要也在不断的变化。因此人是复杂的。也就不存在一套适用于任何时候，任何组织和任何个人的普遍有效的管理方式。

6.

古典管理理论阶段：以科学管理之父泰勒为代表，<<科学管理原理>>

泰勒定义的科学管理的四原则：

1.科学研究工人的工作，以科学的操作方法代替过去单凭经验的老方法

2.认真挑选工人，对他们进行科学操作方法的培训

3.与工人进行真诚的合作，一切工作都按科学的原则进行

4.改变过去所有工作和责任都由工人承担的做法，由管理则和工人共同来承担

泰勒的生平和贡献

1.生平从企业的基层做起直到管理的高层

2.贡献

通过科学管理，提高劳动生产率，使劳、资双方都有所得。

提出科学管理的四原则

科学的操作方法/认真挑选工人/与工人真诚合作/共同承担责任

二）科学管理的内容

1.工作定额

科学地制订工作定额，而不是随心所欲。

进行时间研究和动作研究

2.标准化

操作方法、工具，机器，材料都实行标准化

3.能力与工作相适应

根据每个人的能力，分配到相应的工作岗位。

4.差别计件付酬制

5.计划职能与执行职能相分离

新古典管理理论阶段（20世级30-40年代）

霍桑实验：于1924年开始在位于美国芝加哥郊外的霍桑工厂进行了试验。124-1932历时8年，得出一个结论：人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响，更重要的是受到社会因素和心理因素等方面的影响。

梅奥的人群关系论主要内容

1.工人是社会人而不是经济人。

2.生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。

3.应采取新的领导方法—协调人际关系，提高员工士气

4.企业中存着非正式组织。

三计划职能

计划的概念：动词是指对各种企业目标的分析，制定和调整，以及对企业实现这些目标的各种可行方案的设计等系列相关联的行为，行动或活动。

名词是指计划活动结果包括企业使命和目标的说明以及战略,预算等计划方案。

计划是管理最基本的职能也是管理的基本活动。

计划的特征

1.目的性

2.手卫星

3.普遍性

4.效率性

5.创造性

3计划的类型

按期限分类：长期计划、中期计划、短期极坏

按计划层次分类：战略计划、战术计划、作业计划、

按计划的职能分类：根据计划的具体职能内容不同，可将计划分为生产计划，销售计划，财务计划，人事计划等。

按计划的内容分类：综合性计划和专业性计划

计划的要素：1宗旨mission2目标objection3战略strategy4policy5程序procedure 6规则rule7规划program8预算budget

（1）宗旨——组织存在的目的或原因，

（2）目标——预期结果，

（3）战略——为实现目标所确定的行动方针、资源分配的纲领，

（4）——指导或沟通决策过程的思想、行为和规定，

（5）程序——为完成某一特定计划所规定的一系列步骤，

（6）规则——某种场合下采了行动的具体、明确的规定，

（7）规划——包括以上层次的综合性计划，

（8）预算——用数字表示预期结果的一份报表。

计划的程序：1.估量机会2.确定目标3.拟定前提条件4.拟定可供选择的方案5.评价可供选择的方案6.选择方案7.拟定派生计划8.编制预算

1.估量机会—分析环境的变化和自身的条件

2.确定目标—说明基本的方针和要达到的目标

3.拟定前提条件—预测市场、核查资源

4.拟定可供选择的方案—发掘方案

5.评估可供选择的方案—采用各种方法：比较优缺点、了解制约因素、比较预测结果、衡量总体效益

6.选定方案—计划工作的关键步骤—综合各种因素

7.拟定派生计划—落实计划的实施细节

8.编制预算—将计划数字化—汇总、综合平衡、制定进度

9.计划的执行与评价—总结经验制定计划的原则：1.限定因素原则2.灵活性原则3.承诺原则4.改变航道原则

1.限定因素原则—充分了解影响完成既定目标的因素（木桶原理），有针对性地拟定方案

2.灵活性原则—未来的不确定性，决定了计划要有灵活性，要留有余地

3.承诺原则—合理地确定计划期限

4.改变航向原则—根据环境的变化，在计划执行过程中改变进程

战略管理：是指在制定、实施和评价知道全局工作并决定全局命运的方针，方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最有效率和效果的过程。

1.确定组织当前的宗旨、目标和战略

2.分析环境

3.发现机会和威胁

4.分析企业的资源和能力

5.识别优势和劣势

6.进行SWOT分析

7.制定恰当的战略

8.制定战略计划

9.实施战略

10.评价结果

战略层次：公司层战略、事业层战略、职能层战略

制定计划的方法：1滚动计划方法 2.投入产出法

3.网络图

4.甘特图

网络图构成要素

1)工序（作业、活动）通常用“”表示

2)事项（结点、事件）通常用“”表示

3)路线—从网络起点至终点的各条通道

4)虚工序—仅用来表示工序间的逻辑关系“”

网络图的绘制

步骤：

把项目分解成工序（或作业）。

确定工序间的逻辑关系—形成“逻辑关系表”

按规则绘制网络图

计算网络参数—求出总工期和关键路线

对网络进行优化

规则

①有向性：各项工序都用箭线表示，且箭头方向要从左向右。

②无回路：箭线不能从一个节点处罚，又回到原来节点，不能出现循环回路。

③二点一线：两个节点之间，只允许画一条箭线，当出现平行工序或交叉工序时，应引入虚工序来表示。

④汇源各一：网络图只有一个始点一个终点。

⑤顺序编号（i→j,i3.网络参数计算

可用网络图计划项目的完成时间，可以找到项目中的关键路和关键工序。

（1）计算时间参数

ES(最早开工)EF(最早完工)ES(j)=ES(i)+T(i,j)

LS(最迟开工)LF(最迟完工)LF(i)=LF(j)–T(i,j)

（2）计算时差

ST(总时差)=LF-EF=LS-ES;

SF(单时差)=ES下–EF本

（3）确定关键路和关键工序和总工期

工期最长的路线为关键路线；关键路线上的所有工序都是关键工序；关键路线的工期为总工期。

（4）计算方法

图上计算法

在每个节点上方标出和△，ES标在中，规则是“顺向计算，汇点取大”；LF标在△中，规则是“逆向计算，源点取小”。

令：ES(1)=0;ES(n+1)=LF(n)

预测：是根据过去和现在的一直因素，运用已有的知识，经验和科学方法对未来时间进行判定和估算，并推测其结果的一种科学方法。

预测的步骤：1.确定预测目标 2.收集和整理预测资料 3.建立预测模型 4.计算、分析、评价5.修正预测结果

预测方法：1定性预测法有：典型分析法、专家预测法、类比法及相关图等

定量预测法：是指借助数学模型进行预测分析的方法。时间序列法和因果分析法。

时间序列外推法

：

因果分析法：y=ax+b(a.b—回归系数)

a=Y2-bX2b=从i到n的和XiYi-nX2Y2/从i到n的和Xi^2-nX2^2(Xi,Yi---实际观测值X2,Y2---XiYI的平均值，n---观测值的个数）检验：r=

决策：是人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。

西蒙说过“管理就是决策”

决策的过程：

（1）发现问题或机会。

（2）确定决策目标：目标要具体，多个目标时应有主次，确定实现目标时的约束条件。（3）探索并拟定多个可行的实施方案。

（4）对方案进行评价、比较和选择。可以采用：价值标准、满意标准或期望值标准，在进行选择时，可分别情况，采用经验判断法或试验法或数字分析法。

（5）决策方案的实施，实施过程中的信息反馈和控制

.影响决策的因素

（1）是例行决策还是例外决策，

（2）时间长短，

（3）决策的重要性，

（4）决策的风险，

（5）对决策者的接受和支持度，

（6）决策者的能力。

决策的类型：

1.战略决策与战术决策

2.集体决策与个人决策

3.初始决策与追踪决策

4.程序化决策与非程序化决策

5.定性决策与定量决策

6.确定型决策、风险型决策与不确定型决策

四、决策方法

1.群体决策法：

头脑风暴法、名义群体法、德尔非法。

2.方向性决策的方法

SWOT分析法

波士顿矩阵法

3.定量决策法

确定型决策——线性规划、盈亏平衡分析法

风险型决策——决策树法

非确定型决策——取决于决策者对风险的态度

小中取大法/大中取大法/最小最大后悔值法

目标管理：企业的最高领导层根据企业所面临过的形式和社会需要制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理者以致每个员工根据上级制定的目标制定出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为个部门或个人工作绩效评定的依据。

目标的具体的属性有

（1）纵向性——组织里的每个层次都有相应的目标。

（2）目标的多样性——有多个目标。

（3）目标的网络化——目标间之相关联。

（4）目标的可考核性——定量与定性结合

德鲁克认为：一个成功进行管理的企业，应在诸如市场、利润、人力资源、物质和金融资源、技术进步和发展、提高生产力、职工积极性发挥和社会责任等八方面有自己明确的目标

目标管理的特点：

1.目标管理是参与管理的一种形式

2.目标管理既重视科学又重视人的因素，强调“自我控制”

3.目标管理促使权利下放

4.目标管理注重成果

2.目标的作用

（1）为管理工作指明方向。

（2）是效核组织成员的标准。

（3）具有激励作用。

目标管理的局限性：

（1）原理和方法不易阐述清楚。

（2）给予目标制定者的指导不够。

（3）目标确定不容易。

（4）强调短期目标。

（5）目标体系不能灵活变化，对环境变化的适应性差。

项目管理是：通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。

项目管理的特点

（1）项目管理是一项复杂的工作

（2）项目管理具有创造性

（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织

（4）项目经理在项目管理中起着重要的作用

组织：是一个实体：为了达到目标而结合在一起的具有正式关系的一人群。指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。

组织必须有目标/组织成员必须承担某种职务/要对职务进行刻意的设计规定任务和协调关系。

是一个过程：为达到目标而创建组织、维持组织、变革组织并使其发挥作用的过程。

精心设计/协作、配合，使组织高效运行/

随环境的变化而不断地调整组织结构

组织结构的复杂性:

1）横向差异—分工不同和人与人之间的差异

2）纵向差异—管理中各个层级之间的差异

3）空间差异—地区分布造成的差异管理跨度——一个管理者能直接有效地指导、监督和控制的下级人数或部门数，这有一定的限度，因此出现层级。

影响管理跨度的因素：

上、下级的能力素质；

计划的明确程度；

下级的集中与分散程度；

工作的标准化程度；

工作的性质；

管理者及下属的倾向；

信息沟通技术；

组织环境

组织工作的任务：

明确完成目标所需的活动并加以分类

对实现目标必要的活动进行分组

把各组分派给有必要权力的管理者来领导

制定协调组织结构的规定

根据环境和组织战略的变化变革组织

通过以上工作，明确谁去做什么？谁要对什么结果负责？消除障碍、沟通信息

组织工作的步骤：

明确目标

制定支助性目标、和计划

明确完成上述目标所需的活动并加以分类

根据现有资源及环境把上述活动分组

给各组的领导人授予必要的权力

通过职权关系和信息流程将各个部门联系在一起—建立组织结构

组织变革的目标

实现与环境的适应。

实现组织运作方式与员工的心理、行为方式的和谐。

组织变革的核心是组织文化变革

组织结构设计的原则

1、任务目标原则—为事架构、因事设职、因职用人，“事事有人做”

2、分工与协作原则

3、命令统一原则—实行统一领导

4、管理幅度原则∑=n(2n-1+n–1)

5、责权利对等原则—既不有责无权也不有权无责

6、集权与分权相结合原则

7、稳定性与适应性相结合原则

8、效益原则—精干高效

9、正确对待非正式组织原则

组织设计的程序：

1.明确组织目标

2.设计原则的确定

3.基本职能的分析和设计

4.结构框架的设计5.目标分解

6.人员的配备的培训

7.管理控制

组织设计的影响因素/组织设计的依据:

1.组织战略对组织结构的影响:

1）美国史学家钱德勒最早论述了组织战略对组织结构的影响

2）美国麦尔斯和的竞争战略的影响：讲组织氛围4中与战略类型相适应的组织结构类型

战略类型战略目

标

面临

环境

组织结构特征

防守型稳定和

效率

稳定

的

高劳动分工、高规范化、

高集权化、严格的控制系

统

时间T T+1T+2

产品多样

化程度

低中高

相应的组织结构简单结构职能型结

构

部门化结

构

“三性”特点集权↑规范

↓复杂↓

分权↑复

杂↑

分权↑复

杂↑进攻型灵活性动荡

的

低劳动分工、低规范化、

部门化、松散机构、分权

化

分析型灵活和

稳定

变化

的

适度集权、一部分高劳动

分工、高规范化；一部分

分权、低规范化

2.组织环境对组织结构的影响

1961年伯恩斯与斯托克首先提出提出环境可分为

稳定环境—机械式组织/结构和不稳定（动荡）环境—有机式组织/结构

邓肯从复杂性和变化性（稳定性）两维来分析组织环境。

环境的变化性环境的复杂性

1.低不确定性(1)环境要素少并相似(2)要素不变或慢慢变化

3、组织规模对组织结构的影响

规模越大，组织结构越复杂，分权趋势就越明显。

4、技术对组织结构的影响

伍德沃德从生产的连续性方面分析对组织结构的影响

查理斯•贝鲁从“工作的易变性”和“工作中问题解决的难易程度”两个维度来分析生产技术对组织结构的影响。

组织结构：

1.直线型结构：适用：规模较小，任务单一，人员较少的组织

2.职能型结构：

3.直线职能性结构：是各类组织中最常用的一种组织形式。通常适用于环境变化慢和变化小的情况

4.事业部型结构:是在产品多样化和从事多元化经营的大型企业所普遍采用的

5.矩阵型结构：其优点：

A有效地使用人力资源，有利于发挥技术人员的作用；

B项目组成员来自各个职能部门，有利于沟通与交流；

C集中各方优势解决一个项目，增强了对外的适应性；

D职能人员直接参与项目决策，可激发工作热情。

其缺点：

A项目经理责权不平衡，责任大于权力；

B项目经理与职能经理容易产生矛盾；

C容易造成双重领导。

6.团队型结构

7.几种新型的组织结构组织变革的原因

外部原因：

社会经济环境的变化/科学技术的发展/管理理论与实践的发展

内部原因：

组织目标的修正/组织员工的变化/管理者的变革要求

组织变革的过程：

解冻—改变态度，接受新观念

改变—倡导并认同新的价值观念、态度和行为方式

冻结—利用强化方式将新接受的东西保持下去

组织变革的内容：

1.结构变革：1）局部调整2）重新设计

2.技术变革

3.人员变革

4.文化变革

组织变革的阻力：

1.）个人的阻力：工作与生活习惯的影响、关心个人得失、未来的不确定性

2.）团体的阻力：任何组织一旦形成或组成以后就不再愿意进行任何的变革和创新

组织文化的影响、对组织利益的影响和威胁、人际关系的威胁、资源的

组织变革阻力的克服：美国管理学家，斯蒂芬.p.罗宾逊概括了6中因对变革阻力的管理策略

1.教育与沟通

2.参与

3.促进与支持

4.谈判

5.操纵与合作

6.强制

组织变革的趋势：

1.扁平化趋势

2.弹性化趋势

3.虚拟化趋势

4.网络化趋势

职务分析1.用途

（1）有助于在组织结构设计时将组织中的每项工作合理分配到各个层次、岗位，以免职责的重复或缺漏；

（2）为制定人力资源的需求计划提供依据；

（3）制定招聘或选拔的条件；

（4）制定上岗教育和培训、培养的计划；

（5）为客观、公正地绩效考评提出了标准；

（6）可进行职务再设计；

（7）有助于职务评价，并据此合理地分发奖酬。

2.内容

（1）与工作相关内容：职务所属的部门，工作任务，工作方法，所有材料、工器具等；（2）任职人员应具备的知识、技能、学历、工作经历等；

（3）工作绩效的标准；

（4）职务背景：工作计划和条件，企业及社会的环境背景，奖励标准等。

人员选聘

1.方式和途径

（1）外部招聘

优点：具有外来优势，无历史包袱；有利于缓和内部竞争者的紧张关系；给组织带来新的思想和新的工作方法。

缺点：不能马上进入角色；对其能力未能深入考察，很难正确反映实际能力；打击了内部人员的士气。

（2）内部提升

优点：利于鼓舞士气；利于吸引外部人才；对被提升者的了解较深入；能马上进入角色；费用成本低；为员工提供了重新选择工作的机会。

缺点：选择范围窄，可能影响招聘质量；引起同事的不满；近亲繁殖；可能出现“彼德现象”。

（3）公开竞争是一种有效、可靠、合理的方法

工作绩效：是指员工经过考评的工作行为、表现及结果。

绩效的特点

多因素性——取决多个因素：客观、主观、机会等。

性——绩效反应在多方面。

动态性——绩效是变化的。

企业文化:是指在一定的社会经济条件下通过企业经营活动时间所形成的并为全体成员遵循的共同意识价值观念，职业道德，行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。

企业文化的特征：

1.系统性

2.稳定性

3.开放性

4.可塑性

5.导向性

6.激励性

7.辐射性

企业文化的结构：

1物质层

2制度层

3精神层

企业文化建设的重点内容：

1.核心价值观的凝练

2.领导的重视与支持

3.团队协作精神的构建

企业文化建设的原则：

1.立足民族传统文化注重吸收外来精进文化

2.全员参与与专家的指导相结合

3.普遍性与特殊性相结合的原则

4.形式与内容相结合的原则

企业文化的传播：1故事2仪式3有形信条4语言

领导是一种影响力，是指挥或带领，引导或鼓励追随者为实现组织目标而努力的过程。

包括下面三要素：

领导者必须有追随者，否则谈不上是领导者；

领导者拥有影响追随者的能力：包括职位权力和个人所具有的影响力。

领导目的是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到组织目标。

领导与管理的比较

管理：建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的命令，但并不一定能尽力去完成任务。

领导：一种影响他人的能力，既来自职位权力，但更多的是来自个人影响权和专长权，以及模范作用的基础上。其本质是被领导者的追随和服从。

领导与管理的联系：

1.领导是从管理中分化出来的

2.目的的一致性

3.都挑以“人”为本

领导与管理的区别：

1.领导职能是管理职能之一

2.领导和管理活动的着重点不同

3.权利的构成不同

管理者一定是领导者。领导者不一定是管理者

领导者的素质：

1.思想素质：首要的素质

2.知识素质

3.工作能力的素质

4.气质，心理素质

5.身体素质

领导的权利：

1职位权利：A法定权，B奖赏权，C强制权（惩罚权）

2个利：A专家权（专长权），B感召权（模范权）

领导的影响：

1权力性影响：强制性

A传统因素，B职位因素，C资历因素

2非权力性影响：

A品德因素，B才能因素，C知识因素，D感情因素，E作风因素

领导影响力的来源

合法性影响力/奖酬性影响力/强制性影响力

信息性影响力/专长性影响力/参照性影响力

领导影响力----权与威的结合

领导的作用

1.指挥作用——帮助人们认清所处的环境和形势，指明努力奋斗的目标和达到目标的途径，并身体力行地带领大家前进。

2.协调作用——在下属产生分歧和矛盾时应能协调矛盾，团结大家共同前进；安排好下级的工作，彼此配合，协调好资源的使用和时间进度。

3.激励作用——当下属遇到挫折或需求未得到满足而影响热情时，应能排忧解难，调动下级的积极性去完成任务实现组织目标。

领导特征理论（伟人论）：6项特质

1.进取心

2.领导愿望

3.诚实与正直

4.自信

5.智慧

6.工作相关知识

领导行为理论：

1领导作风理论：德国心理学家勒温把基本的领导方式分为3种

A型B民主型C放任型

2领导系统模式：美国，利克特

A--权威型B开明--权威型C协商型D参与型

3领导行为四分图理论：俄亥俄州立大学的研究）斯多基尔(R.Stogdill)和弗莱西曼

(E.Fleshman)

4管理方格理论：在四分图基础上布莱克(R.Blake)和莫顿(J.Moaton)提出了管理方格理论。

领导权变理论（情景理论）

权变理论认为领导方式受客观环境的影响，即：

S=f（L，F，E）

式中：S—领导行为L—领导者特征

F—追随者特征E—环境特征

1领导行为的连续统一体理论：

取决于三个因素：A领导者的因素B下属的因素C组织环境因素

2费德勒模型：有效领导的权变模型

影响领导有效性的环境因素：

A职位权力B任务结构C领导与被领导者的关系

费德勒主张一先确定环境再选领导，二选确定再找环境或改变环境

3途径--目标理论：加拿大罗伯特.豪斯提出

把领导方式分为：得出如下结论：

指导型—领导没经验的下属或任务不清晰时

参与型—领导有内在控制能力的下属时

支持型—当下属处于挫折和不满时

成就取向型—在工作复杂时

4领导生命周期理论：

由任务行为、关系行为和成熟程度组成

任务和关系行为组合形成四种领导风格：

S1命令式：高任务、低关系

S2说服式：高任务、高关系

S3参与式：低任务、高关系

S4授权式：低任务、低关系

同时下属的成熟程度分为四个等级：

M1低成熟：力、无意识

M2稍成熟：有意识、无足够的能力

M3较成熟：有能力、无意识

M4高成熟：有能力、有意识

激励—持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中。在管理中通常指调动人的积极性

激励理论

内容型激励理论：

1需要层次理论：

2三因素（ERG）理论：

A存在的需要B关系的需要C成长的需要

3双因素理论(美国心理学家赫茨伯格F.Herzberg)：既激励--保健理论

获得没获得

满意------------不满意传统理解

没有不满意-----------不满意保健因素

满意------------没有满意激励因素

保健因素主要为外在需要，如：工作条件、薪金、地位，公司的等。这些因素的解决只能消除员工的不满意，但不能起到激励作用。

激励因素主要为内在需要，如：工作具有挑战、有无发展前途、有无成就等。这些因素解决好了能真正调动起积极性。

4成就需要论:(美国心理学家麦克利兰McClelland）

该理论认为，人的需求是不断发展的，人的生理需要满足以后，其基本需要有：

权力需要—是指影响与控制别人的一种愿望或驱动。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。这是管理成功的基本要素。

归属需要—是指寻求他们喜爱和接受的一种愿望。高归属需要者渴望友谊,喜欢合作,希望沟通和理解。

成就需要—是指要求事情做得更为完美，工作更有效率，以获得更大的成功。高成就需要者有强烈的内驱力。

过程型激励理论：

1.期望理论(美国心理学家佛隆V.H.Vroom)

基本概念与模型：M=V•I•E

M--激励强度

V--效价取得绩效后满足需要价值的大小

E--期望经过努力取得绩效的可能性大小

I—关联性取得绩效后获得奖励的情况在管理中的应用：

（1）处理好努力与绩效的关系

（2）处理好绩效与奖励的关系

（3）处理好奖励与满足个人需要的关系

2公平理论:(美国行为学家亚当斯S.J.Adams)：又称社会比较理论

基本概念与模型：

横向比较（自己与他人）：Qp/Ip（自己）=Qo/Io）（他人）

（“=”公平、“＞”不安、“＜”不满）

特点：比较性/主观性/不对称性/扩散性

在管理中的应用：

透明公开—让群众参与分配标准选择与分配程序制定过程

科学考评—建立科学的评价标准和管理制度,绩效与奖励挂钩、一视同仁

正确诱导—正确认识和对待自己与他人

加强沟通—使下属理解领导意图，从心理上消除不公平感

纵向比较：自己的现在和过去：Qpp/Ipp（自己的现在）=Qpl/Ipl（自己的过去）

（“=”公平，保持工作状态、“＞”不会因此提高积极性，因觉得自己能力与经验提高、“＜”工作积极性会下降，除非报酬提高）

3调整型激励理论：强化理论:(美国心理学家斯金纳B.F.Skinner)

强化类型：

正强化/负强化/自然消退/惩罚

4激励的综合激励模型

波特(L.W.Poeter)和劳勒(E.E.Lawler)的综合激励模型

激励的原则：

1个人目标与企业目标相结合原则

2物质激励和精神激励相结合原则

3奖惩结合原则

4差别激励原则

5公平原则

6及时适度原则

7按需激励原则

常用的激励手段

1.工作激励

委以恰当的工作

分配工作时尽量考虑特长、爱好

使工作富有挑战性—与能力相适应，

鼓励参与管理和决策。

2.成果激励

科学考评，客观地评价成果

合理给予报酬

帮助员工创造成果。

3.培训激励

通过培训，提高员工的素质和能力

作为一种奖励，进行感情投资

4榜样激励

5培训激励

沟通网络：

正式沟通网络：A链式沟通B Y式沟通C轮式沟通D环式沟通E全通道沟通

非正式沟通网络：A单项式（小道消息）B辐射式C随机式D集束式

沟通的障碍：1.信息发送造成的障碍 2.信息传递造成的障碍 3.信息接收者造成的障碍

4.人际关系对信息沟通造成的障碍

5.过量的信息造成的障碍

6.其他：沟通技巧的差异媒介的有效性文化的差异

领导方法：1.善于发现人才 2.尊重人才，充分信任 3.用人之长，容人之短 4.用与起用比自己更出色的人才 5.重视个人素质与群体的互补

领导艺术的特征：1.实践性 2.随机性 3.非模式化 4.创造性 5.。技巧性 6.情感性

领导艺术的分类：1.用人的艺术 2.授权的艺术 3.抓总的艺术 4.决策的艺术 5.协调的艺术

控制工作是指：为了确保企业的目标以及为此而拟定的计划能够实现，各级管理则根据实现确定的标准或因发展需要而重新拟定的标准。对下级的工作进行衡量，测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生，或者根据企业内外环境的变化或企业发展的需要，在计划的执行过程中对原有计划及你选哪个修订或制定新的计划。并调整整个管理工作的过程

控制的结果：1.纠正实际与原有计划的目标偏差

2.纠正计划目标与变化的内外环境的偏差

二、控制的性质

1.控制的自上而下性—控制是对下属的工作进行计量、评价和纠正，以保证企业目标和计划的实现；

2.控制的普遍性—控制职能普遍存在于任何组织、组织内的任何层次、部门和任何活动当中；

3.控制的全过程性–控制职能作为实现目标及改进工作的有效手段存在于管理活动的全过程。

控制的实质就是使企业的实践活动符合计划，没有控制就没有管理。

控制的内容：1.人员控制 2.财务控制 3.作业控制 4.信息控制 5.企业绩效控制

控制的类型：(一)按控制的信息的性质划分

1.反馈控制

将系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。其实质就是用过去的情况来指导现在个将来。这是最常见，最传统的控制形式。

反馈控制的主要缺点就是时滞问题(亡羊补牢)，但在多数情况下，这是惟一可行的控制手段。

2.现场控制

在工作现场检查和指导下属的活动，及时采取控制手段。

现场控制的关键是能否及时的发现问题，迅速处理。这是最能反映领导者能力和水平之处。

3.前馈控制

管理者对即将发生的偏差有预见性的认识，在行动前及时采取措施预防问题出现。但困难之处在于预测偏差的出现。

前馈控制与反馈控制的区别在于前者是控制产生偏差的原因，后者是控制行动的结果。前馈控制不是纠偏而是防止偏差出现。

(二)按控制的来源划分

1.正式组织控制—通过组织结构和规章制度来采取控制。

2.群体控制—来自企业文化的规范作用，也可能来自于非正式的组织的约束和规范。

3.自我控制—自己有意识地进行控制。

(三)按控制的手段划分

1.间接控制—当管理人员缺乏知识、能力有限而使工作中出现偏差时，分析原因，再采取措施纠偏。

2.直接控制—合理选择管理人员，并提高他们的素质和能力，使他们在工作中避免出现偏差。

有效控制的条件/要求

1.客观性—对员工的工作绩效评价要客观，要建立客观的计量方法；

2.灵活性—要随时根据条件的变化调整控制方式和控制量，要能适应一定范围的变化；

3.经济性—控制需要费用，是否要控制，控制到什么程度要考虑效益；

4.及时性—及时发现偏差，纠正偏差，控制周期要小于变化周期；

5.可操作性—控制的方案要可操作，不能一味追求所谓“完美”、“高技术”而无法执行的系统；

6.全局性—组织内各个部分是互相关联的，对某个过程的控制时，就会影响到其他部分，以至全局。因此在进行控制时一定要从全局出发。

7.突出重点—找出对全局有重要影响的活动、过程、岗位或部门，抓住关键，加以控制；

8.预见性—力求控制在前；

9.纠正措施—分析偏差根源，采取针对性地纠偏措施。

控制的原理：

1未来导向原理

2反映计划原理

3适宜性原理

4关键点控制原理

5例外原理

6采取措施原理

控制的过程/程序

1.制订控制标准—关键是确定关键性控制点（这反映了管理者的能力和领导艺术），并依据计划规定的指标确定控制标准。这些标准包括：实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准和无形标准等。

2.测量实际的工作状况—收集数据。通过个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告等形式收集各种与控制内容相关的信息。

3.进行差异分析—与标准比较，发现偏差，分析原因。

4.纠偏行动—针对错误根源，设计更正活动，然后推行和加强控制。

控制的方法：

一、预算控制——资源分配

2.种类

（1）收支预算—以货币表示收支状况；

（2）时间、空间、原材料和产品产量预算—以实物表示的预算，如：工时、台时、原材料数、占用面积、产量等；

（3）资本支出预算—专用于厂房、设备等长期资本支出，一定要慎重；

（4）现金预算—现金收支计划，关系到企业安危和投资机会—最重要的控制；（5）资产负债表预算—用来预测将来某一特定时期的资产、负债和资本等帐户的情况；（6）总预算—通过编制预算汇总表来控制企业全面业绩。

3.预算的不足与改进

不足之处：

①控制过细、过死；

②容易导致本位主义；

③容易导致效能低下；

④缺乏灵活性。

改进方法：

①随业务量的不同而进行不同的安排；

②编制可选择和补充的预算；

③用追加预算的办法，增加预算的弹性；

④采用“零基预算”。

二、非预算控制方法

1.审计法

财务审计、管理审计、清洁生产审计……

通过审计来判断财务工作，管理工作的真实性、有效性，并检查财务等工作中有无违反国家、组织的规章制度之处，制定纠正和防范措施，以免错误再次发生。

2.损益平衡分析

通过对业务量（产量、销量）、成本、利润三者之间制约关系的综合分析，以预测利润、控制成本的一种分析方法。企业可据此对生产经营活动进行控制。

3.财务报表分析

利用损益表、现金流量表、资产负债表等财务报表数据进行比率分析，借此来考察企业的

偿债能力—流动比率、速动比率、资产负债率等；

营运能力—资金周转率、库存周转率等；

获利能力—销售利润率、资产利润率、每股盈利等。

4.网络分析法（时间控制）

利用网络计划技术进行时间控制

5.目标管理法

目标管理既是计划管理的方法，又是控制管理的方法。通过对目标实现过程的控制来达到控制目的。

作业控制

1设备布局

2库存控制

3维护控制

4质量控制

5时间控制

内部人控制的问题由来：现代公司经营的重要标志之一是所有权与经营权的分离。带来弊端内部人控制—于所有者的高层管理者掌握了企业的实际控制权，由于信息不对称，经营者在决策中为自身利益无视内部控制的规章制度，滥用职权从而获得不正当利益或做出其他不合法行为，架空所有者使其权益和资产受损。的现象

监控措施A完善企业的法人治理结构:管理者的权力必须受监督，执行职务不兼容制度B设置科学合理的组织结构

C强化激励措施:采用年薪制和期权激励相结合

D健全重大事项的决策和执行程序

E加强审计监督

推行管理层收购(MBO)

大力培育经理人市场形成竞争和外部约束

完善资本市场的收购接管机制下载本文