－企业提升利润的系统工具

第一部分

1．什么是绩效管理？

绩效就是企业的结果，就是企业创造的价值的总和。简单的说，什么是绩效，绩效就是企业的利润。所以每一个企业家都非常关注绩效管理。简单的说绩效管理就是利润的管理。

2．绩效管理在企业当中到底是起了一个什么样的作用？

企业最终产生什么样的结果？是产生利润，因为利润反映了一个企业的经营能力，它给客户创造的价值，它的竞争力以及它的生命力，都是从利润里面体现出来的。所以利润的管理实质就是绩效的管理。

绩效管理的作用归纳起来主要有四个方面：

（1）清晰企业想要的结果

 比如说设定一个清晰的目标，一个利润目标，一个我们想达到的绩效目标，所以

 说当我们有了绩效，明确的绩效，它就让我们每一个伙伴看到我们的方向，看到我们

 的彼岸，看到我们想得到什么。

（2）凝聚员工目标和公司目标

 它能够把员工的目标和公司的目标凝聚成一体，然后共同为实现这个目标去共同

 努力，去创造价值，去整合资源，去发挥每个人的特长。

（3）在过程中学习成长修正进步

 有了目标之后，肯定在达到目标的过程中是有障碍的，所以当我们有了绩效的目

 标之后，让我们的团队，让我们的个人，在实现的过程当中，不断的去找到方法，所

 以他会不断的完善、进步、提升，包括超越、突破。

（4）创造共同的价值

 比如说一个好的绩效企业，它能够给投资者有一个好的回报，能够给员工一个好的福利和代越，它能体现出这个公司有强大的竞争力和好的产品和服务，因为绩效来自于哪里？来自于客户给它的机会。

3．有些企业没有做绩效管理，好像运转的也挺好，怎么看待这个问题？

每一个企业家他实质都在做绩效管理，他还有一个运转，就更加判断出他一定在做绩效管理。只是我们用什么手段，因为在目前全球在绩效管理上，有很多的工具，有很多的系统，比如说，KPI关键绩效指标管理、目标管理、平衡积分卡、CPI普通绩效管理等等，全球有很多的绩效管理的系统和工具，可能有些民营企业家他们没有用这些工具来做绩效管理。实质绩效管理是在每一个企业，一个企业家他在每天从事的经营活动当中，他都在做绩效管理。只是当你用了系统，用了工具，它使你的绩效更加明确，它使你的绩效更加加倍成长，加倍的递增，它使你的绩效能够让所有的团队员工和你的绩效共同达成一致的目标，让大家方向更清晰，让大家共同一起去达成最终的绩效。

4．什么是绩效飞轮？

APEI（循环目标管理系统）也就是我们所说的绩效飞轮，是以下四个步骤周而复始、不断循环的过程，这四个步骤为：制定明确的目标、找到措施与计划、评估与检讨、激励与处罚。

5．我们分享的是一套系统工具。什么叫系统？在企业管理的系统实质是不复杂的。

系统＝制度＋表格

 这就是系统，按部就班，系统是告诉我们，如何通过制度规范我们的行为，建立规则， 什么是该做的，什么是不该做的，通过制度来规范我们的行为，同时通过表格按部就班。这就是系统。那么所用的工具是什么呢？比如说用锤子订钉子。

 全球有很多绩效管理的工具，比如说彼得.杜拉克在20世纪50年代提出了目标管理的工具，基本上很多的西方国家都是用了这套模式，这套工具来解决了我们企业的利润的管理方法。哈佛大学的教授在20世纪70年代推出了他们的平衡积分卡，还有叫KPI关键绩效管理指标等等。

常见绩效管理工具：（1）MBO－目标管理；（2）BSC－平衡积分卡；（3）KPI－关键业绩指标；（4）360度－绩效考核

绩效飞轮是一套简单的、更实用的绩效管理工具，四个步骤循环往复进行：第一个步骤就是设定明确的目标（量化绩效指标），就是把团队，把个人，把部门，所有的人，以人为核心，量化他们的绩效目标。第二步是找到完成目标的措施和方法，包括时间计划表。第三步是评估和检查。第四步是激励和改进。

第一步  制定明确的目标

这一步的工作是重要的，而且是有难度的，如果这一步的工作做好了，其他工作就相对容易解决了。难度在哪里呢？难度就像一个飞轮在开始启动的时候，力量是需要很大的。一旦这个轮子开始启动以后，整个员工开始接受这套思维管理的时候，接受这套手段管理的时候，整个效果就开始体现出来了。

个人的成功＝实现有价值的目标

所以成功不是用别人的标准来衡量自己，成功是自己有没有在生命的旅程当中，设定目标然后去达成这个目标。

企业成功＝实现利润

①是否明确；②可否量化评估；③是否有挑战性；④是否合理；⑤有没有时间

实现目标的四个关键点：①责任者（责任必须是明确的、清晰的，谁的目标，是谁的目标，全部都是要量化，以人为核心，每个人都要责任明确）；②数字量化；③分解细化（把远期的目标分解细化为中期、近期，每月，每天）；④时间节点（必须把时间节电找出来）。对于每个人都要考虑这四个关键点。

千斤重担万人挑，人人头上有指标。

绩效反映了每个公司所有的一切。

价值中心要量化出来。需要沟通才能制定合理的目标，设定目标时一定要明确利益共享；沟通告诉员工如果达到绩效，他的利益是什么。绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效。我们的目标是让员工提升他们的积极性，然后开发他们的潜能，发挥他们的聪明才智，挖掘他们的优势和特长，整合他们的资源，去达到一个共同的目标。最后，让它们的价值最大化，然后是共同分享。设定目标时要考虑处罚措施。

参考制度：

 分公司目标管理办法

一．适用范围

 本办法适用于集团及下属所有分公司。

二．目标设定流程

  （一）Achievement Target（要达到的目标）

◆年度销售合同目标

◆年度毛利目标

◆年度回收款目标

◆将目标分解到季度、月、周、天

  （二）Plan & Policy（完成目标的计划和措施）

 ．各分公司部门经理负责：

◆员工日业绩评估

◆每天早晨15分钟的晨会

◆每天下班前半小时的客户拜访总结

 ．各分公司销售副总经理：每周业绩评估

 ．各分公司总经理：每月业绩评估

 ．运营部：每周业绩评估，每月业绩评估

  （三）Evaluation（目标的评估）

  （四）Incentive（完成目标的正负激励措施）

三．目标设定时间

 ．各分公司总经理或分管销售的副总每年的12月30日前提交下年度业绩目标完成计划。提交内容按“目标设定原则”规定内容，以PPT电子文档方式提交。

 ．各分公司副总经理或总监每月28日前提交本月业绩目标总结和下月目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。

 ．各分公司分管销售的副总经理或总监每周星期五下午五点前，提交本周的业绩目标总结和下周的目标计划，完成的措施和方法，需要公司领导解决的问题。

四．目标评估

  （一）评估依据：依据各分管副总提交的年度业绩目标报告，每周业绩反馈表、周业绩目标计划表、月业绩反馈表、月业绩目标计划表及实际执行情况反馈。

  （二）实现评估的方法：集团通过定期电话会议对每月、每周目标进行评估：

 ．会议时间：每周一下午1：00－4：30、周二上午9：00－12：00周业绩汇报会议；每月第一周周目标会议和月目标会议同时举行。

 ．会议方式：主要以电话会议为主、可以实现视频的以视频会议为主。

 ．参会认：集团副总裁、各分公司总经理或销售副总经理。

 ．会议时间安排表（略）

 ．会议要求：

◆会议浮动时间正30分钟～负30分钟之间；

◆各分公司分管副总提前做好电话会议准备，包括每月、每周业绩评估表等必须材料；

◆参会人员不准请假，如果有特殊的事情不能参加，一定要委托相关的人员参会，否则每次予当事人100元的罚款。

五．奖惩措施

 ．参照集团对员工销售方面的年度奖励；

 ．集团的奖励措施与各分公司关于在销售促进方面的奖励措施不冲突；

 ．各分公司总经理或分管销售的副总如在规定的时间内没有及时提交目标计划，则延迟一天罚款100元，与此类推。

 ．集团的处罚措施与各子公司关于在销售方面的处罚措施不冲突。

六．附则

◆本办法由集团业务管理部起草并负责解释；

◆本制度从颁发之日起执行。

分解目标一出来，有两个关键点：第一是数字量化（绩效管理就是利润管理）；第二就是时间节点要非常清晰。目前来说，除了利润以外的我们都认为是次要的，重点是数字说话；还有一个关键是责任到人，奖罚到位。设定目标时有个百分之百的最低目标叫做电网，目标是可以分级别的，目标要让员工认同。

绩效目标设定的涵盖范围

1．财务指标

 财务数字反映企业绩效的整体状况。财务指标包括销售收入、回收款、人均销售额、成本、利润、应收帐款、库存。

2．客户指标

 客户指标包括新客户开发率、客户流失率、客户满意度、客户投诉率、客户重复购买率，还有大客户管理等等。

3．管理和流程指标

4．产品指标

第二步  措施与方法

只要有目标，就会有很多方法。

当一个企业发展到一定的时候，它会出现一些瓶颈，就在业绩绩效上出现了一个障碍，就是增长很缓慢，甚至会出现负增长。这个时候怎么办呢？在这里分享一些方法。

全球在营销方面最重要的一套模式，这个模式叫做三新二改。

三新：

 开发新产品（各种方面创新）

 开发新客户

 开发新区域

二改：

 改良老产品（当产品在生命周期的拐点时可以进行改良）

 改良老客户（铂金客户、黄金客户、铁客户。考虑经济学中的20/80法则，要把客户分类，建立客户档案，砍掉小客户、砍掉不赚钱的客户、砍掉没有诚信的客户、砍掉欠款的客户、砍掉侮辱员工的客户；无限满足客户的需求你会破产，客户是要建立标准的，标准就是白纸黑字写下来照着做；企业的三大稀缺资源是时间、人和金钱，所以有限的时间必须聚焦在最有价值的客户身上。）

关注企业的三大核心（要进行分类）

 ％的大客户（保障关键的客户得到最好的服务、最好的品质和最好的保障，甚至要总经理、甚至要团队进行倾斜式的销售和服务，也就是很多企业经营VIP）。

 ％的产品（一个成功的企业，一定有尖刀产品，我们叫做核心竞争力，所以你要有尖刀，你一定要知道你的核心产品，你一定要把精力和时间关注在你的核心产品上。所以把核心产品做到最好，做到不可替代）。

 ％的员工（我们在任何一个团队里面，都有20％的员工为我们创造了最大价值化，如果这20％的人才员工流失掉了，对公司产生的影响那是非常大的）。

差异很多时候是可以自己创造出来的。

第三步  评估与检讨

不断地评估、检讨。检讨我们的目标，检讨我们的方法。

员工只会做你检查的事；员工不会做你期望的事。所以必须检查、检查、检查。

 领导者就是检查者。检查的工作必须是领导人亲自负责，也就是说逐层检查，比如说总经理检查副总经理，副总经理检查部门经理，经理负责检查员工。甚至总经理也要抽查检查，要跨越检查，很多关键工作总经理要直接检查。

 检查重于信任。要把检查做成表格、做成制度、做成流程、做成工具、做成系统，它必须是做成一个日常事务，是做成一个例行事务。

 目标评估与检查：每日、每周、每月、每季、每年。

检查来自于逐层进行推进。检查的五定原则：定时、定点、定人、定岗、定责。

比如说每天绩效评估怎么做呢？我们叫做制度三每三对照。制度是，第一晨会，早上八点，全体员工的大会，然后部门晨会，部门晨会就是刚才提到的五定原则。晨会是让每个员工明确描述自己今天的工作量。夕会是汇报今天的目标结果达到了没有。三每是指每个人、每一天、每件事。三对照是对照目标、对照过程、对照结果。

检查就是执行力。管理人员要对员工的工作量进行评估，如可以利用表格（存档做档案管理）。比如可以建立一本工作日记（一年365天）。

成功人士的五大习惯：

1．态度积极乐观

2．有明确的目标

3．善于管理时间

4．行动力很强

5．不断学习

参考表格

每天检查业绩相关表格，检查数字。

把绩效管理做成一套完整的系统，然后用系统的方法去实施它。

第四步  激励与处罚

 当我们的目标实现了以后，就要兑现当初设定目标时你已经给员工明确了的他的利益，所以你就要嘉奖、激励。激励有物质激励和精神激励两种。

 人是趋利避害的。

 低底薪，高绩效。底薪一般不要超过1200元，而绩效工资可以高，比如1800元，甚至不封顶。

 激励制度，第一我们要谈毛利，收入－成本＝利润。（例如可以设立一些奖项与绩效挂钩，团队绩效奖励，专业也要转换到绩效上来，与绩效挂钩。绩效业绩与专业业绩与职称奖励（待遇）挂钩。

参考制度

 职称评定待遇

A．客户代表

B．高级客户代表评定标准

半年业绩达到60万以上，补贴100元通讯费，每半年评定一次。

C．项目经理评定标准

半年业绩达到100万以上，享受公司副经理待遇，每半年评定一次。

D．项目副总监评定标准

半年业绩达到150万以上，享受公司经理待遇，每半年评定一次。

E．项目总监评定标准

半年业绩达到300万以上，享受副总监待遇，每半年评定一次。

学习成长要与绩效挂钩。比如说你的业绩达到了1000万，公司会把你送出去，由你来筛选，你想上什么学校，公司可以派送你出去，公司帮你承担50％的学费，另外的50％由你承担，甚至公司也全部承担，但是你要签一个5年或3到5年的一个合同协议，如果你提前离开了，你将会承担你的学费，如果你没有提前离开，这个学费由公司承担，但是这个学历，学费是在绩效指标的基础上，你达到多少绩效，公司可以免费提供你，让你去学习。还有我们有半年度和全年度的绩效奖励，比如说，每个月我们要评选前三名业绩员工，由总裁陪他们的家属，每个员工可以推荐两个家属，来和总裁共进一个晚餐。找最好的餐厅，点品质最好的菜，在谈话的过程当中，以员工的家属为主题，让他们有一种骄傲感、自豪感，同时让孩子在这个团队里面，让他们的父母看到，他们在什么样的一个团队，在什么样的领导人之下，同时孩子在这里面也有一种安全感，和自己的责任感和荣誉感。之后，总经理会准备一份礼品，送给每个到场的家庭。有的家庭没有汽车，一定用公司的车接送他们。所表达的重点就是：领导人要高度重视绩效员工。绩效员工是公司的内部客户，他们是公司宝贵的资产。每半年度的优秀员工可以出去学习或旅游，费用由公司承担。每年度的优秀员工公司会额外对他们第一名奖励一万元，第二名奖励八千元，第三名奖励六千元。因为做到年度业绩第一的员工，收入已经相当高，也许已经不在乎这一万元，我们改在每年12月31日早上宣布本年度最高优绩员工，第一名是谁，比如说一旦宣布出来，公司会给他几个小时，大概7个小时的时间，要求他，这一万块钱就要花完，6点钟如果花不完，充公，这个钱就没有了，你就不能再用了，所以，拿着支票马上就去买东西，给他一种紧迫感，一种游戏，给他一种有价值的纪念意义。

 同时我们还有许多的激励机制，比如说重大业绩奖励制度，在规定的期间内达到完成任务的，在每年每月创下最高记录的，我们每月有最高记录者，最高记录保持者，同时都统计着，然后谁在这个月当中，有人突破了，打破历史，他得到了一个最高签单，他获得了客户的最高赞美，那么这个员工就会得到打破记录奖励，公司会给他3000元的奖金，同时他的客户奖励，同样有绩效激励累积激励。

参考制度

 年业绩奖励

A．客户部每月业绩前3名，由公司人力资源部与获奖者沟通决定奖励方式，比如：公司领导亲自请员工及家属吃饭，旅游等。

评定标准：每月底线合同额100万元以上（部门经理以上职务不参与此项评比）。

B．上半年业绩前3名员工，到省外公司参观，考察。学习一次。（回收款上半年不低于120万，全年不低于250万）。

C．全年业绩前3名员工，第一名不低于1万元的物质奖励；第二名不低于8000元的物质奖励；第三名不低于6000元的物质奖励。（第一名可并列，其余不并列，总人数不超过4人）。

重大业绩重奖奖励

A．在规定的期限内，超额指标的超额部分给予重奖。

B．历年度当月毛利额创下记录的团队领导与个人给予重奖。

C．被大客户奖励的给予重奖。

D．创下单项同类合同毛利最高者给予重奖。

E．有特殊贡献者，给予重奖（创新建议，额外贡献等）。

同时我们有给大客户奖励的。如果有大客户激励的我们给重奖，比如说大客户给了我们一面锦旗，我们马上表彰他，提升他享受经理待遇。凡是客户赞同的坚决赞同，凡是客户反对的坚决反对。一切以客户为导向。然后单项业务创下毛利润最高的，给予重奖；还有呢，在特殊情况下，给公司提供合理化建议的，为公司节省成本的，提高效率的，然后按年度的50％给予重奖。这些手段都是为了激励员工，同时这些手段让员工看到了他们自己通过努力付出之后，得到了价值和认可，他们把公司的目标当作自己的目标去努力。所以，一套好的系统工具可以让不成功的员工成功，让成功的员工更成功。

参考制度

 促销激励

A．捆绑销售的提高奖励比例

B．积压商品销售的提高奖励比例

C．在规定一个月的时间内销售的提高奖励比例

D．促销期内销售的提高奖励比例

 流动红旗

A．每月业绩第一名部门获奖金1000元，保留红旗一个月

B．每年业绩（回收款）前三名可在红旗上签名留念

C．公司表彰大会

D．成功经验交流

 要有最坏的打算，要采取措施，要设立电网。电网就是最低极限，就是最低标准。电网是在我们的第一步就出来了。当我们的目标一出来的时候，利益是什么，电网是什么，就出来了。方法，它这个步骤是同时一次出来了，当时就告诉你，什么是好的，什么是不好的，所以一个企业要非常明确地表达，什么是公司支持的，赞成的，鼓励的，是奖励的，什么东西是公司不支持的，反对的，这个时候就是要非常明确地告诉员工，什么是不能做到的。这个电网就是告诉你最低指标。心理学研究结果，人的行动力来自两个方面，第一追求快乐，第二逃离痛苦。所以人只会通过这两个方面。所以这两者之间，你都要去设定，一个就是设定目标，一个就是假设自己危机，随时随地告诫自己，未来的危机可能会让你痛苦，人不能居安思危，要居危思危。趋利避害，具体到管理上就是奖罚分明。奖要奖到心花怒放，罚要罚到胆战心惊。

设立电网就要设立末位淘汰制，第一个就是每月业绩排行榜，我们规定是三次末位，只要你三次一旦排行榜在三次，你在末位三次，你将会自动离职，不需要给你解释，不需要说是我们要通知你，每一个员工就是无形的压力；同时，每一个员工，每个工作量都要量化指标，全部用毛利润进行考核，也就是收入减去成本，然后再来和绩效挂钩，再来和公司的业绩挂钩，就是和你的利益挂钩。所有的专业部门、后勤部门，全员和公司的绩效奖金、和公司的利润挂钩，也就是说，所有的人都是用绩效挂钩以后，还要和什么。比方说总经理，奖金的收入是1万元，但是他要想拿到这个奖金要怎么拿的呢？首先要看看公司这个月的利润指标，如果公司利润指标是100万，如果他达到了，比如说，他达到的是120万，他的奖金按比例提升，12000元，如果实际达到80万，他的奖金下降到8000元。

 对于保安等类似人员用时间圆饼图进行考核，他是从几点钟开始上班的，8点钟开始上班，8点到9点之间，他做哪些事情，8点20分到30分他在做什么？8点30分到40分，他在做什么？用时间来管理他们。比如说，一个阿姨，在8点20分要打扫第一会议室，这个时候她到了没有，如果没到就罚款50元，时间效率。所以，全员都是绩效挂钩。

 第二个，对领导干部，不管他做任何工作，有两个要求。第一个叫做意愿，意愿，你自己的意愿怎么样？你愿意吗？我们没有任何一项工作说是要求你去做，没有人的事情宁肯把它砍掉。首先你自己要有愿望，你要要，你要想，你要有承诺，你要有责任感，这是买不来的。所以这是第一个条件。第二个条件才是你的能力，你有能力吗？你的能力如何？能力是什么，知识、经验、方法、积累。一般我们比第二个条件更看重第一个条件。

 意愿×能力＝能者

 所以我们对部门经理，第一个是赛马，就是你必须竞选，没有什么指定的，包括总经理我们都要竞选，而且必须通过三分之二票数通过，就是大家首先都要有一个意愿。有了意愿之后，然后再讲方法讲策略，方法就是目标、评估、奖罚分明等。但是公司对每一个总经理、每一个部门经理都有要求，首先针对部门经理，我们叫做通过你竞选上岗了，你一旦竞选上岗了，不是等到一年才知道你的业绩，三个月、一个季度就考核你，如果三个月你没有达到60％，自动撤职。总经理呢，6个月，叫双六制度，六个月达到60％的绩效指标，绩效指标是你自己制定的，不是我们给你订的，是大家一起讨论共同达成共识以后，如果你没有达成怎么办？自动离职。所以这是很残酷的。结果那是一定的。

 最好的管理模式是绩效考核。员工分层次，20％的优秀员工，70％的合格员工，10％的末位员工。企业是个优胜劣汰的组织，如果不能去掉最差的人，就是对最好的人进行处罚。所以就是要进行末尾淘汰。

 不管是针对大公司还是小公司，都要进行绩效导向，针对人、针对领导干部、针对员工，一切是绩效导向。

设立电网，第三个就是全员进行岗位定量定责。所有的员工，所有的新员工也是一样，没有达到三个月的指标，60％达不到，自动离开。同样的事故，比方说，品质事故、服务事故，三次同样的事故没有改进，不能够纠错自己，自动离职。

一个好的习惯，是靠持续往复、循环往复，是靠系统。好的公司靠系统成功，系统＝制度＋表格。

总结

这套绩效飞轮飞轮四个步骤，其实它是一套工具。第一步，就是设立明确的目标，第二步找到方法和措施，第三步进行评估和检讨，第四步进行激励和处罚，奖罚分明。公司目标是个人目标的集合，个人的目标就是公司整个目标的一个整体，所以大家是同心协力，一致完成目标。这四步当中第一步最难，你要明确知道每一个员工的量化指标，你要知道他的处罚措施，奖励什么，处罚什么，你要知道他的方法，谁去评估他，所以对于每一个工作，实质就是说第一步启动。第一步你要有决心，不要急于求成，你要有耐心，然后一步一步地按照设定目标的五个原则，四大关键，以及责任到人，奖罚到位。当启动之后，这个飞轮就会有一个加速度。第二个特点，就是这个绩效飞轮，是针对个人、针对团队、针对任何。因为企业是以人为核心，这个齿轮不是针对产品，不是针对什么特定的东西，我们是针对人。总经理，我就要用这套系统，设定目标，找到方法，然后评估检查自己，然后奖励处罚。然后针对部门经理，一样的，设定目标，找出方法，评估检查，奖罚分明。针对员工，设定目标，找出方法，然后评估检查，然后奖罚分明。如果针对人力资源部，一样的，设定目标，找到方法，然后评估检查，奖罚分明。我们不管针对什么人，我们都是这样，包括针对一个后勤的服务员。对于广告公司、设计公司，我们也使用这个系统，你的创意也要用绩效衡量，目标列出来，数字列出来，就是你的绩效指标列出来，同时你用什么方法去达成这个绩效，至于你的自由度，你的空间我们给你，但是绩效是一定的。绩效管理是以人为核心。第三个特点，循环往复，就是要不断地重复，重复，重复。

绩效飞轮常见问题

1．现在流行的绩效考核的方法非常多，那么我们该用哪种方式呢？

 ：适合你的方式，目前在中国国内的现状，可能比较适合大家的是这套绩效飞轮系统的管理。原因是第一个我们把复杂的问题简单化了，简单问题明确化，对于今天的中国民营企业家，要简单，越简单越高效。

2．绩效管理和绩效考核有什么关系？

 A：绩效管理是一个完整的整体，它是关系到整个团队，整个企业都要营造一种绩效文化，营造一种绩效的制度，绩效的系统，然后应用绩效的工具，然后应用在我们的每一个员工身上，而且让每一个员工都要有这种绩效的量化，它是一个完整企业应该在日常当中必须要做的一项基本管理工作。考核是绩效的一个步骤，是一个措施，是它中间管理内部的一个步骤。

3．企业绩效管理请问是找专家来做，还是自己做？

 ：我觉得绩效管理没有人可以替代得了你，作为一个企业家，你的内部工作就是绩效管理。内部的工作，所有的成果，最后反映出来就是利润，那么最后产生这个利润的结果，你是用什么手段和方法，让你的企业能够巩固，而且真正的拿到这个利润，这个系统内部，就是靠这套绩效管理。要找专家的话，他可以给你支持，他可以给你方法，他可以给你系统，这是有必要的，请教顾问，请教专家，这是完全有价值的，但是所有的一切都是要你自己去尝试。在绩效管理当中，它必须是从总经理开始的，然后从领导干部开始，从员工开始，它是任何一个外部的专家替代不了的。它是我们日常的工作，它是我们日常的行为模式，它是我们日常的一个学习的过程。

4．您在盈利模式训练当中曾经提出，企业的销售人员的绩效要和毛利润挂钩，也就是说可能要公开成本和利润，请问，公开成本和利润以后，会不会被我们的竞争对手所制约或者导致我们的员工自立门户？第二，即使公开大家不相信，在成本计算上出现分歧怎么办？

A：员工往往都是低估公司成本，高估利润。不是绝对化，不是把所有的公司，一定要把这个毛利提成，毛利是收入减去成本，然后让毛利给员工做一个薪酬激励，就是让员工第一为绩效负责，第二为成本负责，所以说不是让他们有了绩效，就是有了收入，就是提成收入收到了，但是公司还会亏损，为什么呢？因为收入进来了，10，但是你的成本太高，10，10减10，最后等于0，公司是亏损的，但员工会有绩效，他不承担成本。我们的目的是要告诉你，为什么要用成本，要用毛利来做这个，就是让员工去控制成本，去为公司的堵住每一分钱的浪费和流失。如果你觉得我的行业，这个成本第一是非常保密的，第二个是我觉得不高诉好，而且我认为不存在这个误区，那么员工我们觉得不要让他知道成本，对他们好管理，而且我的手段是他只要用销售佣金提成就行了，至于成本的问题就是我老板解决了，这个我觉得只要你认为是好的，对你有利的，那我也同意。这个不是决定的。

公开成本防范竞争对手，第一个就是保密，就是你的保密系统；第二个，我觉得竞争对手实质他如果他真的想了解你的成本的话，他也是很容易的。我觉得也不要把太多的精力和时间花在这块事情上，我们应该把时间花在最有价值的事情上，是创造利润的事情上，而不是去做一些把时间花在这种生产力不够很显著的地方。

5．我们是贸易型企业，在全国有30多家分公司，经销的产品种类也非常多，每个产品的利润率也不一样，每个区域的销售市场的销量也不一样，请问这种情况下，如何建立我们的绩效管理系统？

A：建立绩效飞轮要表达的几个重点，第一个重点是来自于对人不是对产品，绩效管理是人，以人为核心，以团队为核心，以公司为核心，所以我们只要是把这个绩效飞轮是用人来做量化，用人来做管理，是针对人做的；第二个重点，一切以结果导向，企业的结果是利润，比如说我们该不该代理这个产品，我们的产品是不是太多，哪些产品赚钱，哪些产品不赚钱，实质都是用利润来衡量的，所以必须要用绩效管理，因为知道绩效管理以后，我们才能知道哪些产品是赚钱的，哪些部门，哪些公司是有利润的，而且利润率是多少，而且它的竞争力如何，它为客户创造的价值是多少，所以我们通过这样一个评估，我们才能知道我们该是有那么多分公司好，还是不要有那么多公司好，或者我们怎么来发展我们自己的企业。我觉得这两条是非常关键的，第一个以人为核心，第二个是结果导向，是以利润来作为评估标准的，不是以产品和公司的数量，来评估我们的绩效标准的。

6．您管理着全国的16家公司，并且每天都能看到全部的信息，请问您是用什么样的系统来完成这些信息的收集的？

A：我的系统有两条渠道，第一条渠道就是财务系统，我们自己有一套财务上的量身定制的一套IT的财务内部的一套软件方案。这套系统就是让我们的所有公司的每一个，不管你在任何地区，不管你是哪一位员工，只要你有支出和收入的行为发生，那么我们的财务系统上就会显现出来，所以它是一套系统，用IT建立在IT信息平台上的一套财务管理系统，所以它可以让我看到我们每一个团队、每一个员工、每一个部门他们的收入，他们的支出，他们的成本，他们的预算，以及他们的利润，这个是一个其实每个公司都可以做得到。另外一个系统就更简单了，那就是，比如说，你可以要求你的财务经理每天把你的当天的经营业绩，比方说收入、成本、利润，用手机短信发到你的手机上，其实这个是最简单的手段，比如说，不管你在哪里，你都能够要求他这是一个工作，也就是说，当你在下班之前，你都一定要让他把公司的每天的收入和原计划的预算指标相对比，还有成本和原计划预算指标相对比，有没有差异，有没有超标，然后同时最后的利润有没有超标，有没有达到指标，然后发到你的手机短信上。

7．很多企业都把绩效管理列为是人力资源部门的工作，你怎么看？

A：其实这是一个误区，我觉得人力资源工作肯定是不能够把这项工作做到更全面，而且更彻底，而且更深入到每一个细节，他是肯定做不到的。正如我们所言，绩效是利润，绩效管理是利润的管理。你怎么能把利润的管理交给一个人力资源去做呢，而且绩效管理的核心是什么，是人，以人为核心，它不是说一个人力资源的经理或者做人事管理的一个人他来做绩效，他怎么能够把这个关联到，所以说他不可能那么全面，他不可能关系到每一个对员工的包括制度，包括他的奖罚，包括他的工作的流程，包括他的指标的建立，这些不是人力资源部可以解决的问题，所以这是一个严重误区。我首先认为绩效管理首先是总经理，他的第一责任者，他才是第一责任者。因为他要首先从他开始进行，他首先从他自己身上都要做绩效管理，他有业绩，他有收入，他有成本，他有利润，他有他公司的业绩指标，每月的指标，每周的指标，每个季度的指标，每年度的指标，他是有的，所以总经理每天的工作他就是在做绩效管理，同时除了总经理，下来，副总、部门经理、员工，他们都是全员应该是绩效管理，绩效管理是每个人，以及每个部门，以及是每一个环节都应该实行的，而且很多时候还有一个误区是什么，一旦谈到绩效管理，好像我们认为就是，我做了呀，你做了什么呢？因为销售队伍就是绩效管理，我们都做了呀。实质不是，不够彻底，也就是说绩效管理不能仅就是在销售部门去做一个绩效管理，对了，销售部做是对的，没错，但是应该是怎么样，全员的，包括人力资源部都要做绩效管理，包括办公室、财务部要做绩效管理，包括IT信息部要做绩效管理，我们说过一句话，凡是收入的，就是销售团队，收入的要做绩效管理，对的，因为对他们的收入为公司创造的价值，然后与他们的绩效挂钩，然后享受那个待遇和福利和作为一个激励机制，同时为什么我们对财务不能这样做呢？财务是什么，成本控制中心，财务反过来也是价值创造中心，因为控制了成本，实质价值就创造出来了，他们为什么不可以做绩效管理，人力资源为什么不可以做绩效管理，他们同样把工作量化出来，同样找出方法，同样经过评估考核，同样奖罚分明，为什么不可以？IT，IT部门是技术，但是为什么不能做绩效管理，一样的，IT是一个价值创造中心，它不是成本创造中心，它应该也是有价值的，它的工作量化是什么，标准指标是什么，然后他的方法是什么，怎么去评估检查他，然后检查出来了，做得好的怎么去奖励他，然后做得不好的怎么去改进和处罚，所以这也是要做的，就是我们的APEI这个系统，它是对每一个人都应该实行的，所以说针对全员的，而且是全过程的，全方位的，所以我觉得是不是针对哪一个部门来做的，那是不可以解决的问题，也不是哪一个部门做，好像代表了我们绩效管理，我认为它应该是一个全体，一个公司的一个整体的一项基本管理制度。

8．一个企业引进绩效管理以后，大家感觉好像工作量增大了，成天忙着打分，搞得非常的麻烦，请问这是怎么回事？

A：可能是我们在用这套方法的时候，可能我认为不一定是用我的方法对吗。因为我觉得我的这套方法是很简单的，不会是让你很复杂的，第一个我觉得可能是拜错师傅了，然后学了一套什么方法进去，然后比如说就像我们说的，什么360度绩效管理，然后全方位评估，然后什么主管领导评估，然后员工评估，同事评估，然后又是个人评估，然后评估内容里面都是些什么形容词，语文啦，你这个员工热不热爱公司，你这个员工有没有责任感，你这个员工有没有团队精神，你说这些话怎么理解。什么叫团队精神，什么叫责任感，什么叫协作，什么叫热爱公司，这些，我的意思是说，因为很多企业在做绩效管理的时候，第一他们用错了方法，第二个他们没有找到重点，他们不知道这个绩效管理的核心是利润，是指标，是数字，不是那些形容词，那些大而空的那些套话，我也看到很多包括是500强企业，我还不是说我们民营企业，我看到的是一家顶尖的世界500强，100强前面的一家企业，我看多他的绩效管理的评估表，我看完以后我都吓了一跳，为什么呢，因为太复杂了，他把一个员工要做绩效管理是几十页的填表，我就在想为什么会那么复杂呢？难道，我想可能他们是已经上升到很高级的，对不对？可能是这个原因，我真的是不够理解的，我自己觉得简单的才是有效的，真的是越简单，越有效，抓住我们绩效的核心是利润，抓住绩效管理的手段是数字，一切是数字量化，而且根本的核心是结果，我们要看结果，所以用我们的这套绩效飞轮，我认为是不会让你复杂的。

9．我们发现很多企业做绩效管理，都是虎头蛇尾，做到最后都是流于形式，请您给我们做一下解释。

A：第一个是不是我们绩效管理有没有和个人的利益挂钩，我们最终的目的，我们注意看我们绩效飞轮，第一步量化指标，第二步方法，第三步检讨，第四步奖罚分明，那么当我们的员工做好了，他就应该是得到奖励的，所以就要奖优罚劣，那么这个当中如果是虎头蛇尾的话，就是如果个人利益是不是没有建立进去，公司的利益是不是没有放进去，如果没有放进去，肯定就是我们没有这种利益的驱动，所以我们就很难以坚持。第二个是不是真的是复杂了，因为虎头，所以做了很多复杂的事情，效率不高，最后干脆就不做了，甚至就麻烦了，甚至就没有抓到关键点，没有抓到你的关键核心点。流于形式的核心就是因为我们没有用数字管理，我觉得企业管理就是数学管理，就是数字管理，就是把收入、成本、利润全部都是数字化，你今天几点钟上班，上班做什么事情，数字，你做事情后面反映的效果创造的价值，用数字概括，你不要跟我说形容词，你不要跟我说你今天来了，我给客户做了非常好的沟通，什么叫非常好，客户签单了没有？客户对我们产品反馈意见是什么？客户满意我们的服务吗？是要说这个问题，不是给我们说，噢，我见到客户了，客户对我的评价非常高，什么叫非常高？所以说形式往往是因为我们没有用一些实际的数字来做沟通，来做我们的管理手段。比如说我们要求员工拜访客户，每天拜访5个客户，每天打30个电话，那就是用数字啊，30个电话你打了多少个？打了25个，还是27个，还是15个，还是3个，这是要数字的。你每天拜访5个客户，拜访了没有，客户在哪里，你怎么去拜访的，什么时间拜访的，结果是什么？你给客户提供了什么产品？客户的反馈意见是什么？客户遇到了哪些障碍？为什么没有签单？这些都是要用数字表达。所以我觉得核心应该还是以数字、利润、结果导向。有的企业家提出来说，我们在推行绩效管理的时候，就是会损坏了个人利益，因为原来我是有一个安全保障，我每个月都有安全的几千块，但是突然进入了绩效管理以后呢，就会让我无法知道我能拿到多少，因为甚至可能高页可能低，所以我想表达的重点就是我们做绩效管理不是牺牲员工的利益，我们的目的是要激发他们的热情，然后调整他们的责任感，让他们更大的把他们的潜力发挥出来，发挥他们的特长，让他们的时间、知识、精力去创造财富，然后与公司共同分享。什么意思？就是绩效管理必须是保证我们的员工，当他们用了这套方法去做了以后，他们一定有更高的收入，而不是更低的收入，同时这套管理手段，一定要对一些懒汉，对一些不够胜任的人，要给予一定的处理，或者一定的解决方案，所以这才是一个良性循环的、优胜劣汰的一个环境和团队，所以我们不是用员工的利益的牺牲来满足我们的管理，不是这个意思，我们是让员工更大化的发挥价值，创造财富，去分享这笔财富，共同去赢得这笔财富。

10．请问可不可以照抄您企业的绩效管理文件或者来作为主要参考？

A：我觉得很多企业家包括在管理当中，包括在市场营销当中，包括在产品研发上面，包括在客户服务方面，我觉得一开始应该是照搬。我自己的成功模式，我不是说照搬有什么问题，我觉得照搬是对的，第一个，我自己的成功模式叫做一抄、二改、三研、四发，一抄是什么，就是抄袭别人，先抄再说，我自己就是先抄出来的，包括今天说到的绩效管理，其实这些绩效管理的手段和方法，都是我从别人身上抄来的，都是从那些顶尖的成功企业身上抄来的，我都是抄来的，实质是抄。我现在说抄是什么，就是复制、拷贝，就是绝对地按照他们的方法做，因为为什么，人很多时候一来就要复制，就要改进，就要创新，实质你连学都没有学会，对吗？就像因为我是做体育的，所以我是跆拳道的发起人之一，我是知道的，当你在学习，当你不懂的时候，当你去接触一个新的事物的时候，实际上就是复制嘛，老师说这个拳怎么发，老师说这个手怎么做，老师说这个网球怎么打，老师说这个高尔夫球是怎么握的手，手法是怎么握的，然后这个眼睛是怎么看的，你的脚的宽度是多少，肩的宽度，这个时候就是复制嘛。这就是抄嘛，你不能说，我一来了就用我自己的方法。肯定是先抄，所以我觉得抄是对的，第一步抄，然后再来修改，再来先抄到位，抄了你再发现哪些东西，你根据自己的实践再来完善它，再来改进它，最后再来创新它，所以我觉得是第一步首先要做好。如果第一步没有做好，因为成功一定是有方法，失败一定是有原因的，成功的人他一定是有成功的方法，所以成功的人他们是复制成功，让他们更成功，成功带来成功，成功的习惯，成功的思维，成功的方法。我觉得首先向成功人士学习，他们成功的方法一抄、二改、三研、四发，我觉得这套方法是对的。

11．如果我们马上来做绩效管理的话，那么我们从哪里切入？怎么样才能最快的见到效果？

A：目前假如说你的公司在绩效管理方面是比较空白的，而且是基础比较弱的，我不认为你马上就要进行全面启动，甚至要全员导向，然后马上数字化，我觉得这个可能是不合适的，我觉得的一点是抓到你的重点，抓到什么重点呢，比如说我们先从销售部门开始做起，这是比较容易的。然后从销售团队，然后从财务团队，销售和财务先开始做起来，或者先从一个部门，一个种类的开始做起。从销售团队开始做起，第一是重点，第二个就是要进行培训引导，就是当你有了这个意识，就是我先要在销售团队开始进行这个项目了，但是你知道了，你是一定要用这个方法了，但是他没有理解，那是不行的，所以你必须通过全员进行学习，比如说放VCD给他们看，然后进行全员讨论，然后让大家看到绩效管理在我们公司它的作用，它的价值，它对每一个员工带来的利益和好处，共同通过沟通、学习达成共识，然后营造一个让大家认同绩效管理的这一套方法，是对我们大家来说是共赢的，是双赢的，是必不可少的，所以培训来做引导，而且在培训引导当中，要特别关注我们里面的核心员工，要特别关注我们里面的核心领导人和核心人才，他们对绩效管理的态度是什么，比如说里面有些核心员工，他们认为可能这个绩效管理对他来说就是有这个利益的损害，甚至他们不理解，这个时候你就要耐心了，这个时候因为我们目的不是去改革以后让我们公司陷入一个迷茫，或者一个效率低下的状态，我们的目的是让他更快速、更高效的去达成，提升我们的绩效，所以在这个时候要关注我们的核心员工，核心人才、核心领导者他们对这个的看法，他们对这个绩效管理的认同感，这个是我们在培训引导上的一个关注点；然后第三步呢，当我们的员工，当我们的核心人才认同了，觉得可以了，这个时候我们就要用制度引导，制度推行，叫做制度来推行，企业管理当中所有的一切最有效的，最有执行力的就在于制度，制度是一个企业的游戏规则，它是一个最基本的管理手段，所以也是最重要的方法，那么我们就要把它形成制度，比如说在销售部，我们要开始进行绩效管理，每个员工我们要进行三每、三对照，我们要进行制度，我们要进行绩效评估，我们要进行绩效考核，我们要安装这个绩效飞轮，我们对每一个员工，销售团队要安装绩效飞轮，这个时候要用制度去规范他，没有这个制度呢，你就不能够持续推行，所以说制度上如果有障碍我们修改制度，同时我觉得要留一点灵活性，什么意思，就是给员工一个承诺，假如我们这个制度推行了，你们觉得损害了你们的利益，你们觉得这个制度不好，咱们试用三个月，不行了，咱们收回来重新修改，所以目的绝不会损害大家的利益，所以领导人要有这样的一个承诺和一个坦诚的一个态度；然后最后一点呢，就是你坚定的开始执行，就是评估检查你的这套制度执行的状况，按照我们说的这个飞轮，一旦飞轮安装上去了就开始推动，推动了，然后启动，推动，然后加油，然后改进，再加油，这个系统就开始导入，所以当我们在销售团队取得了成绩了，而且总结出经验来了，而且让大家都看到了，我们销售团队有的员工勤奋了，努力了，付出了，发挥他的特长了，他们有好的收获了，然后其他团队我们才把这个方法，再把这个飞轮安到其他的伙伴，其他的团队里面去，再来循环反复，再来实行，所以说一个部门一个部门一个部门这样的来做，这样的话我觉得是比较安全和合适的。下载本文