由于信息扭曲，供应链中的牛鞭效应给经营商、零售商、成品生产企业、零部件生产企业都带来严重的影响，使各种相关企业所掌握的市场信息严重失真，作出错误的市场决策，从而极大地影响企业的利润。因此，有必要对牛鞭效应的形成机理进行剖析。本文将运用经济学的知识对供应链牛鞭效应进行分析与解释，最终从影响供应链牛鞭效应的根源———组织结构方面分析供应链牛鞭效应的形成机理。
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1牛鞭效应经济学理论分析
1.1契约理论
契约理论又称机制设计理论，是信息经济学的内
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—作者简介：汤向东（1972-），武汉理工大学管理学硕士，广东女子职业技术学院管理系讲师。
供应链牛鞭效应的形成机理分析
To Analyse on Forming Mechanism of Supply Chain Bullwhip Effect
汤向东Tang Xiangdong
（广东女子职业技术学院管理系，广州511450）
（Department of Management ，Guangdong Professional Technical College of Women ，Guangzhou 511450，China ）
摘要：由于信息扭曲，供应链中的牛鞭效应给经营商、零售商、成品生产企业、零部件生产企业都带来严重的影响，使各种相关企业所掌握的市场信息严重失真，作出错误的市场决策，从而极大地影响企业的赢利。因此，有必要对牛鞭效应的形成机理进行剖析。文中运用经济学的知识对供应链牛鞭效应进行分析与解释，最终从影响供应链牛鞭效应的根源———组织结构方面分析供应链牛鞭效应的形成机理。
Abstract:As the distorted information ，the bullwhip effect of supply chain have a serious impact on the operators ，retailers ，product manufacturers ，parts and components manufacturers ，and a variety of related enterprises have a serious distortion of market information.So that they made the wrong market decision ，thus companies ′profits have a great impact.Therefore ，it is necessary to analyze the formation mechanism of the bullwhip effect.This article will use the knowledge of economics analyze and interpret the bullwhip effect of supply chain ，and analyze the formation mechanism about the bullwhip effect of supply chain from the root causes of the impact on the bullwhip effect of supply chain -the organization structure.
关键词：供应链；牛鞭效应；形成机理
Key words:supply chain ；bullwhip effect ；forming mechanism
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2009）04-0073-04
第一阶段：计划。包括两个步骤：①供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等共同达成一个通用业务协议，包括对合作的全面认识、合作目标、机密协议和资源授权。②制造商和零售商交换公司战略和业务计划信息，以发展联合（共同）业务计划。
第二阶段：预测。包括6个步骤：③利用零售商销售数据，创建一个支持共同业务计划的销售预测。④识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在步骤①中得到认同。⑤通过查询共享数据、电子邮件、电话、交谈、会议等解决销售预测例外，并提交销售预测改变结果。⑥合并POS 数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测的共同业务计划的订单预测。⑦识别分布在订单预测约束之外的项目，而例外准则在步骤①中已建立。⑧通过查询共享
数据、电子邮件、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外，并提交订单预测改变结果。
第三阶段：补货。包括1个步骤：⑨将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。——
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[1]宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》[M]；经济管理出版社，2000:228-229。
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》（第一版）[M]；机械工业出版社，2000:258-271。
[3]甄文祥：《CPFR 原理及实施》[J]；《工业工程与管理》2001（5）:6-9。
[4]李建民：《VMI 在库存管理中的应用》[J]；《综合运输》2003（2）:34-35。
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doi ：10.3969/j.issn.1006-4311.2009.05.025
供应链内的企业本质上还是一个的企业，它的生存目的仍然是利润最大化，供应链管理模式并不能改变企业的终极目标。与传统的管理模式不同的是，供应链管理注重的是其长远的利益。供应链管理模式通常要求供应链企业在作出对其它节点企业有冲击的行为时，要考虑对供应链绩效的影响，不能仅考虑企业的当前利益。从契约理论的角度看，较之于传统管理模式，供应链管理将供应链内各阶段的契约关系长期化了。因此，契约理论仍然在本质上主导着供应链内各阶段的关系。可以这样说，供应链的契约，是制约着供应链内各种关系的根本力量，只不过这种制约关系的表现形式与传统的管理模式有所不同罢了。契约理论贯穿着整个供应链的管理过程，它主导着供应链企业的协调，是供应链协调机制的一个核心部分。供应链节点企业之间契约机制设计的好坏与完善程度会从根本上影响牛鞭效应的发生几率。
1.2博弈论
博弈论认为，企业之间的交易是一种博弈行为，供应链节点企业之间是一种重复动态的博弈，在不完全信息下，有可能形成一种均衡，交易双方谁也没有打破这种均衡的动机。为了理解供应链中企业之间的博弈机制，让我们构造一个简单的博弈模型。
假定有两个企业，企业A和企业B，博弈有两个阶段。在博弈的第一阶段，企业A可以选择与企业B合作，也可以选择不与企业B合作。如果企业A选择不合作，则交易过程结束，双方各得0单位的收入：如果企业A选择合作，则博弈进入第二个阶段，企业B决策。企业B可以选择履约守信，也可以选择不遵守合同。如果企业B选择履约，双方各得5个单位的收入；如果企业B不履约，则企业A得-2个单位的收入，企业B得8个单位的收入。博弈树图1所示，图中第一个数字代表企业A的收入，第二个数字代表企业B的收入。[2]
假定交易只进行一次，可以用逆向推理来求这个博弈的纳什均衡。企业A选择合作的时候，企业B该如何选择昵?如果B选择守信，得到5个单位的收入，选择不守信，得到8个单位的收入，所以理性的企业B 的最优选择是不守信。回到博弈的第一个阶段，如果企业A有理性预期，知道企业B会选择不守信，企业A 选择不合作得0个单位的收入，选择合作得-2个单位的收入，所以企业A的最优选择是不合作。纳什均衡是：A选择不合作，B选择不守信。这是一个令人沮丧的结果，陷入了囚徒困境，个体的理性导致了集体的非理性。
解决问题的一个办法是双方签订一个合同，规定:如果B不守信，将赔偿A企业5个单位的收入。如果合同是完备的，且企业B的不守合同的行为能在法庭上被证明，则企业B的最优选择是遵守合同，企业A 预期合同能被执行，A将选择与B合作。但这样的合同可能是不可行的，或事前不可能签订一个完备的合同，如果企业A预期合同得不到执行，其最优选择仍然是不合作。
但是，即使正式的合同不可行，如果双方有机会长期博弈，合作仍然可以通过信誉机制实现。假定在每一次博弈结束前，双方都预期有δ的可能性进行下一次交易，并且每次博弈的结构相同。考虑企业A采取“触发战略”：
我首先选择与你合作，如果你守信，我将与你继续合作；而一旦你不守信，我将永远不与你合作。给定企业A的上述战略，那么企业B应该如何采取行动？如果B选择不守信，得8个单位的收入，以后的预期收入为0，总期望收入为8个单位。如果B选择守信，将得到收入5个单位，有δ的机会下一期得到5个单位，有δ2的机会在下下一期得5个单位，如此下去，总的期望收入为：5+5δ+5δ2+5δ3+…=5/（1-δ），只需5/（1-δ）≥8，即δ≥0.375，守信就是B的最优选择。假定交易继续的概率δ≥0.375，企业A的“触发战略”是最优的，则合作关系可以长期建立。这就是重复博弈创造的信誉机制。
供应链中的双方如果有继续博弈的机会，则合作是最优的。合作可以使长期利益继续下去，这是供应链合作关系长期维持的基础。
1.3供应链信息不对称与委托-代理理论
供应链管理环境下的企业间是以动态联盟的形式加入供应链，供应链企业之间的合作表现为一种关联关系，通常在实现上表现为主导企业在发现市场机遇之后，根据机遇的需求，主动向市场发出信号，并根据某种判断准则，选择合适的合作伙伴结成联盟，从而获得这种关联关系。供应链上企业的这种分工、合作、相互关联会带来企业间的信息不对称现象。由于这种信息的不对称性，供应链企业之间形成一个典型的“委托-代理”（Principal-Agent）关系：①非对称信息。各局中人所掌握的信息存在不对称，即某些局中人拥有另外一些局中人所不拥有的信息。②委托方（Principal）。为获得某种关联关系，主动与其他企业发生关系的企业。
委托方在供应链合作关系中处于主动位置，通常表现为去评价其他企业并决定是否与之合作的一方。③代理方（Agent）。代表委托方具体执行某任务的一方，相应于委托方而言，通常表现为被评价的一方。
委托-代理关系事实上就是处于信息优势一方与处于信息劣势的市场参加者之间的相互关系。拥有信息的一方成为代理方（Agent），缺乏信息的一方成为委托方（Principal）。从经济学的角度出发，凡是市场参与者双方所掌握的信息不对称，这种经济关系就可以被认为是委托-代理关系。实际上这种信息的不对称性是相对的。以主导企业为例，它在发现市场机遇及实现机遇方面具有信息的优势，这是它成为供应链主导企业的先决条件之一。但是在供应链具体的运营过程中，主导企业对合作伙伴企业所涉及的产品质量、成本构成等方面却处于信息的劣势一方。实际上，处于供应链上的企业在任何时候都同时扮演委托方和代理方的角色，正如任何企业一方面是其下游企业的供应商，同时又是其上游企业的用户一样，如图2所示。[3]
委托-代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的。我们假设供应链上有一家供应商和一家制造商。制造商委托经过挑选的供应商来完成一部分业务，自己则集中力量完成市场调查、产品设计、销售及服务和本企业的生产管理。但由于企业都是的利益主体，相互之间缺乏信任，那么在“委托-代理”关系中，就会引起两种代理问题：
一是逆向选择（Adverse Selection）。就是制造商（委托人）在选择供应商（代理人）时，供应商掌握了一些制造商所不知道的信息，而这些信息可能对制造商是不利的，供应商因此与制造商签订了对自己有利的契约，从而使制造商受到了损害；也可能表现在供应商内部管理存在问题，制造商并不了解。这种信息的不对称的决策，导致了“逆向选择”——
—制造商误选了不适合自身实际情况的供应商。
二是败德行为（Moral Hazard）。假设供应商与制造商在签订契约时，各自拥有的信息是对称的，但是签成契约以后，制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于外部环境的变化仅为供应商所观察到。在这种情况下，供应商在有契约保障之后，可能采取不利于制造商的一些行动，进而损害制造商的利益。当制造商在集中精力于对其内部的生产管理、销售与服务、产品设计市场调查控制时，它就不可能像原先那样全面、细致地了解供应商的运作全过程，那么供应商就可能给企业带来不确定性，表现在供应商供货的推后或者产品质量的降低上。这种隐藏行动，导致了“败德行为”——
—供应商降低了服务水准、增加了潜在费用。
供应链管理环境下基本的委托-代理理论模型可以构建如图3所示。
2牛鞭效应的经济学解释
牛鞭效应是供应链内部参与人之间战略性行为相互影响的产物，而这些参与人是理性假设的、最优化决策的。也就是说，牛鞭效应是供应链内部理性参与人各自效用最大化决策的博弈结果。
从委托代理理论来看，供应链内部每一对买卖双方（上下游之间）、中间商（零售商）之间互为一种双向的、长期的委托代理关系。任何一个参与人（企业）都具有的利益目标，并作出自己的最优化决策。同时供应链所有成员的目标利益和最优化决策都相互制约和影响。
在任何一对委托代理关系中，由于传统供应链结构的，其信息结构是不完全、不对称的。生产商的生产成本和产量以及库存信息、零售商（中间商）的销售成本和实时销售以及库存信息、生产商和零售商（中间商）对不确定市场未来需求的预期都不属于共同知识。与此同时，受传统供应链结构的，内部委托代理的契约关系中缺乏有效的激励与监督机制以保证代理人的决策最大化符合委托人的利益目标。特别是那些处于同一供应链角色（即同是中间商或者零售商）的成员之间的契约关系，传统上他们的利益目标要么是竞争的，要么就是互不相干的，其契约关系也是松散的，有效激励与监督机制的缺乏自不待言。进一步考察牛鞭效应的四种成因，则发现均可将之归因于生产商和零售商以及零售商之间的委托代理关系由不完善信息和不合理契约所引起的博弈过程。简单地说，在传统供应链结构中的委托代理关系是结构内生的，而委托和代理双方的目标利益不协调（甚至是冲突的），不完善信息和契约的不合理安排（缺乏有效的激励与监督机制）
导致了委托代理双方利益目标和博弈决策结果
之间的次优选择。而随着供应链内部环节的增多，委托代理关系的梯次也就增加，利益目标和博弈决策结果之间的次优选择也就被多次重复，导致牛鞭效应随着供应链长度的增加而逐渐向上游放大。
3组织结构对牛鞭效应的影响
供应链组织结构是产生牛鞭效应的根源，不同的产品具有不同形式的供应链，同一个企业也可以是多个不同供应链的实体。供应链的组织结构类型可以从层级结构（包括水平层次和垂直规模）和核心企业所处的中心位置两个方面考虑。
3.1层级结构的影响
供应链的层级结构是指根据水平层次和垂直规模的不同来划分的供应链结构类型。水平层次是指整个供应链中所包括的所有供应商和消费者的层次数量，它决定了供应链的长度。垂直规模是指对于核心企业而言，其各层次所包含的供应商或消费者的数目，它决定了供应链的宽度。可将供应链的结构分为四种，见图4。
对于水平层次多和垂直规模大的供应链为整树结构，它的形状像一棵有着茂盛枝叶和完整根须的大树，核心企业拥有着大量的不同层次的供应商和消费者；水平层次多而垂直规模小的供应链为细长结构，层次多而每层的个体数量少；相反的，水平层次少而垂直规模大的供应链为短粗结构；水平层次少且垂直规模也小的供应链为链状结构。
在传统的供应链结构下，随着供应链水平层次和垂直规模的增多，委托代理关系的梯次也就增加，利益目标和博弈决策之间的二次选择也就被多次重复，而每一次重复都意味着次优选择的进一步优化，这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增加而逐渐放大的原因。因此，对于前面提到的供应链四种结构，在其他条件相同时，链状结构对牛鞭效应的影响最小，而整树结构影响最大，短粗结构和细长结构示具体情况而定。供应链中的成员个数越多，信息被加工的次数越多，其被扭曲的现象也越严重。
3.2中心位置的影响
中心位置是指对于核心企业在整条供应链中的位置，越接近最终消费者，在整条供应链中越具有权威性。各实体在供应链中的中心位置不同，权威也不同，越接近最终消费者，权威越大。根据中心位置的不同可将供应链分为预测驱动型和需求驱动型。随着核心企业的中心位置由上游向下游的转移，供应链也由传统的生产推动型向需求拉动型转变，供应链的效率不断提高。
图5表明核心企业位于不同位置时，将产生两种不同类型的供应链，即预测驱动型和需求驱动型。在预测驱动型的供应链中，由于核心企业远离最终消费者，生产依据预测进行：需求驱动型供应链接近最终市场可以对市场需求有效识别，利用拉动的形式驱动整条链的运作。
预测驱动型和需求驱动型是由于核心企业在供应链中的不同位置所产生的两种不同生产方式的供应链。预测驱动型安排生产是依据预测，即对过去需求数据加工和对下游需求的预测，因此与实际的需求相比具有较大的波动性。多重的预测是导致牛鞭效应的关键因素，每一个成员都依赖于下游成员发来的需求信号预测生产量，牛鞭效应将呈现放大的趋势。因此，预测驱动型供应链结构比需求驱动型供应链结构对牛鞭效应的放大程度更大。
4结束语
本文运用了经济学的知识分析并解释了供应链牛鞭效应的形成机理，涉及到的基本理论包括契约理论、博弈论和委托一代理理论等，最后从影响供应链牛鞭效应的根源——
—组织结构对供应链效应的形成机理进行总结性分析。因此，无论对于任何类型的企业而言，都要将预防在企业的价值链当中形成牛鞭效应作为企业的战略考虑，从而将供应链的牛鞭效应对企业的负面影响降至最低，由此主动而又准确地把握市场信息，为企业谋福利。
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参考文献：
[1]邵晓锋、季建华、黄培清：《供应链中的牛鞭效应分析》[J]；《东华大学学报（自然科学版）》2001（8）：119-124。
[2]汤向东：《供应链牛鞭效应的对策研究》[J]；《中国市场》2008（5）：143-145。
[3]汪贤裕、颜锦江：《委托代理关系中的激励和监督》
[J]；《中国管理科学》2000（9）：34-39。下载本文
