因为过度开发和无序竞争，企业的产品结构面临着复杂且难以管理的境况，结构混乱、功能重复，许多大型企业的产品型号规格达到800种以上，连企业内部管理者都难以分清楚各个产品之间的差别：哪些是主推、哪些是跑量、哪些是获利、哪些是形象等，更别说分清楚产品的型号大小规格。普遍的现象是：更多的产品不仅没有带来利润，相反增加了难以控制的管理成本，确定品牌产品线结构成为企业重要的课题。

导致产品结构多样化的原因

产品结构混乱复杂的现状归结于市场和竞争结果，推出新产品大多是被动的营销行为导致，如果一个产品可以保持良好的利润和增长，许多企业是不会主动推出自我争夺市场的相似产品，产品销售下降、竞争介入、消费需求的提升等等，导致新产品、新品类一个接一个地推出。

市场细分需要

当一个品类发展到一定阶段，消费需求被满足，市场会提出“细分需要”，这是一个行业从成长阶段进入成熟阶段的典型特征，单一品牌、单一产品打天下的格局和形态被打破，消费者需要更多的、更有针对性的产品选择，企业的竞争也从产品力阶段发展到营销力阶段。

30年前我们的服装是什么样？社会的发展不仅仅丰富了人们的生活，更带来了“个性审美”的提升，不一样的群体，不一样的个性需求特征，企业研究的市场细分实际上是人群心理需求的细分，发现潜在目标消费者的心理需求共性，创造满足这部分群体的产品，并通过不同潜在群体的共性研究，推出对应的新产品。

完善产品线

企业如果只有一个产品，则需要很强的执行力和很大的勇气，柯达早就掌握了数码相机技术，但是因为担心数码相机的推出是对胶片市场的争夺，所以迟迟没有推出数码相机产品，轻而易举地将市场机会让位给了佳能、尼康、三星等后起之秀，错失了发展良机。所以，有时候，企业自我完善产品线，也是一种战略需要，宝洁将这一战略执行地非常完美，相同品类，不同品牌和管理，互为竞争，创造了同一个产品线合纵连横的“巨无霸”企业版图。

国内企业的产品线延伸策略大多是战术型的，很少能够站在战略层面进行规划，未来新产品应该在企业中扮演什么角色，发挥什么作用，很少考虑到，大多因为企业“目前”需要，或为了“丰富”产品线，不让生产线闲置，或让工人创造更多价值，就匆匆延伸产品系列。国内化妆品企业隆力奇光洗发水系列产品就达30多个，以简单的概念演绎和包装设计就推广上市，任凭产品自我存亡，为的就是最大限度发挥隆力奇品牌的延伸价值。

竞争需要

行业的领军品牌，在遇到二线品牌推出功能细分产品的时候，如何应对？乐百氏推出脉动后的热销让水行业的诸多领导品牌吓了一大跳，“脉动”单品当年就销售4、5个亿！利润率更是高得让大佬们眼馋，随后农夫山泉“尖叫”、康师傅“劲跑”、宝矿力水特品牌相继问世。当竞争对手崛起的时候，不管你是否盈利，产品品类的延伸就成为“大佬”们必须承受的压力。

当然你也可以不作为，那下场可能和SONY一样，因为对MP3市场的漠视而将随身音乐播放器的市场给了更为时尚和敏锐的Apple Ipod。

开发产品

开发产品是中国市场特殊国情产物，越是国内一流的品牌，就越有更多所谓的“开发产品”，当经销商拿着通路的大棒和销售的胡萝卜和企业谈判的时候，企业不得不选择也难以拒绝经销商开发自有品牌的要求，所以，奇怪的现象发生了，新生品牌和产品打着著名企业的旗号轰轰烈烈地推出，价格更灵活，理念更先进，当然，只为销售目的而发生各种违背企业理念的行为就显得相当普遍，甚至，以恶劣的竞争手段互相压价。当开发产品越来越多，许多产品的作用对于企业就如同鸡肋，五粮液的开发产品都如金六福和浏阳河那样强势自然很好，但几百个开发产品仍然处于生存的边缘，不仅稀释了五粮液的品牌价值，更伤及到品牌利益，开发产品成为国内知名品牌难以抉择的尴尬。

产品结构的几种形态

根据不同产品的现状和在企业中承担的角色定位，将产品结构分为形象产品、利润产品、走量产品和战术产品；

形象产品：代言产品

形象产品代表品牌形象，是消费者对品牌一对一记忆链接的代表产品， “一提到这个品牌你脑中首先想到的该品牌产品”，企业设定形象产品有三种情况：

设定高端价位产品为形象产品。从销售角度考虑，品牌代表的高端形象往往能够拉动旗下所有中低端产品的销售，所以，为了得到“法乎其上，得乎其中”的效果，企业往往将高端产品设为品牌形象产品，达到以高端品牌形象提升价位、获得利润的市场效果。5星金六福是金六福的形象产品，对开门式外包装、倒“福”字、钱袋状酒瓶子等产品设计都集中体现了中国人对“福”的理解，5星产品的形象对下线的系列产品销售具有一定的提升作用。

设定前卫科技产品为形象产品。对于拥有科技创新实力的企业，往往将含有高端技术含量的产品代表品牌形象，将其树立为形象产品而被消费者追随，BRAVIA的“红”是SONY液晶电视高尖端技术产品代表，产品采用了独特的亮艳色彩背光源技术，拓宽了色域的表现范围，使得色彩表现更加宽广、饱和、亮艳，尤其是对红色的表现更为精彩、细腻，它是目前SONY液晶电视的形象产品。

设定时尚产品为形象产品。把握消费者对时尚的需求，树立品牌“时尚 前瞻”的形象能够引领消费趋向，大众甲壳虫汽车并非是高技术含量产品，但其时尚、独特的外形吸引了众多年轻群体的喜爱，在一段时间内成为大众汽车品牌创新和敢于突破的代表，是大众品牌的“银色子弹”，更新了大众逐渐老化的品牌形象。相对于国内品牌，在品牌没有拥有核心技术优势和积累高端形象的前提下，采用迎合消费者的时尚定位提升好感度是使营销成功的有效方法。

主打产品：利润产品

主打产品就是在市场销售过程中，起到主要作用的产品，占销售的主要部分和产生品牌主要利润的产品。最直观的判断标准是在终端销售中所占的比重最大，终端陈列面积最大，终端的支持也最多，可分为三种情况：

成熟期产品。在行业发展过程中处于成熟期的产品，经过了初期的消费者教育，已经形成了购买习惯，消费人群固定，能够为企业的产品线提供最为主要的销量和利润保证。海信是国内较早将等离子电视作为开发重点的企业，逐渐淘汰CTR传统电视生产线，成立了等离子电视研发中心，邀请SONY的前技术总监作为研发核心人物，在传统电视利润逐渐低下的时候，等离子电视逐渐成为一个被大众接受的成熟产品，其消费需求逐渐扩大，将取代传统电视成为电视消费主流，等离子电视就是海信的主打产品和利润产品。

性价比合理产品。一个品牌通过价格杠杠将原有的高端产品降价，而立即成为性价比更高的产品而广受欢迎。产品从金字塔尖往下走，往往能够迅速赢得更多的消费者青睐。雅阁降价后迅速成为中级轿车的代表，其时尚优雅的外观、超长的轴距、人性化的设计、宽大的内部空间具备了高级车的标准，却以中级车的价格就可以买到，给了消费者物超所值的感觉，畅销甚至加价销售也在情理之中了。

市场空间产品。对于一个新品类，本身拥有巨大的市场空间，而这个空间是由品牌创造的，那自然成了主打产品和利润产品。鲁花创造了花生油这个品类，压榨一级纯正花生油就是鲁花的主打产品和利润产品，创造了鲁花90%以上的销售和利润，这是由鲁花品牌独创的市场空间，其占位策略形成了鲁花花生油品牌和品类直接的联接效应。

地基产品：走量产品

地基产品位于产品线底层，主要依靠走量来维持企业运营、扩大市场占有，并通过通路推广扩大品牌影响力。分为两种情况：

传统历史产品。老企业往往拥有传统历史产品，在价位和档次上处于低端，有非常强大的消费基础，走量也非常大，但是利润率低。如古井贡酒的老玻贡是古井63年全国评酒会的老传统产品，在安徽和河南走量很大，悠久的传统历史使得即使没有推广支持也能够拥有广泛的消费基础。这一现象在传统名酒中非常常见，近几年，传统名酒也纷纷通过提价和调整包装等手段对传统产品进行改进和提升。

实惠型产品。此产品推出的初衷就是为了走量，在产品线的低端提供广泛的市场基础。如康师傅旗下的福满多产品，定价不超过1.2元，通过“实惠超值”的诉求巩固康师傅在方便面市场老大地位。

走量产品因为要承担销售量和市场占有率，可采用成本定价法或随行就市定价的方法，力求以走量踏实品牌的地基，扩大市场占有，并通过分销网络，渗透到乡镇、农村市场。

战术产品：主动抵御

战术产品的特点在于企业并没有将其规划到产品线中，而仅仅作为一个短期或者不确定的战术。有主动推出，也有被动应对的，常见三种情况：

主动细分产品。产品推出往往基于完善产品线，或是试销新产品。推出产品后支持很少或者自然销售，企业考虑市场的复杂性和不确定性，采取“试销”决定产品命运，如果市场反应良好，则成为战略产品，加大支持力度，如果反应差则由其自生自灭或在改进后推出。康师傅推出料珍多是为了完善其高端面市场，但5元以上的零售价在推出市场后并不成功，目前处于自然销售状态。销售不佳的料珍多产品更多的是作为企业的战略产品存在，作为大品牌必须要通过占位，丰满产品线，同时抵御竞争品牌可能的潜在威胁。

抵御竞争品牌。行业领导品牌往往会面临其他品牌的挑战，而挑战的方法之一就是推出领导品牌在各个品类中的细分产品，以“蚕食”市场。这种情况下，领导品牌将依靠其行业品牌的号召力推出抵御产品，以通过强大的品牌压力，对抗竞品威胁。当年LG微波炉在格兰仕强大的降价压力下，市场萎缩后抱着“鱼死网破”的心态将产品降到低于成本价格，对格兰仕造成了一定的威胁，但因其销量和销售范围有限，这一策略并没有造成持续的影响力，可口可乐一直将旗下的醒目品牌作为一种战术性产品，对抗其他碳酸类饮料的攻击，保护主要产品的市场地位。

开发产品。企业为了利润和销量需要，难以拒绝经销商的开发产品需求，但这一做法也为企业经营带来了很大不确定性，为品牌价值的稀释提供了可能，现在很多企业在开发产品上都在做“收功”，保留力量强大的开发产品。“君临天下”是五粮液旗下的高端开发产品，在轰轰烈烈的推广后就悄无声息，浪费了品牌资源的同时也影响了五粮液主品牌的价值。

产品结构间互为关系

企业产品结构关系呈现金字塔形态：

以金字塔形状从上而下的方式设置企业产品结构定位有两方面考虑：产品的重要性和销售量，但产品结构间的关系在实际市场中是复杂的，一是并非所有企业拥有各个产品的结构，二是产品结构之间的关系是交错、重叠、在一定条件下可以互为转化的，这都要根据企业的现状、竞争形态、市场需求各个方面实际执行，产品结构间的互为关系主要有三种：

重叠

产品结构层级都重叠到一个产品身上。这是最为常见的产品结构关系，形象产品和利润产品重叠，利润产品和走量产品重叠。康师傅的红烧牛肉面是品牌的成名主打产品，目前仍然是康师傅品牌的形象代表，贡献了产品线一半以上的利润和销量，“就是这个味”的品牌推广活动都以红烧牛肉面为主角的，“红烧牛肉面”可以说是产品线的“大哥大”，是形象产品，也是利润产品和走量产品，而其他口味的产品都是对品牌的补充。

转化

产品各个层级的结构可以相互转化。形象产品可以成为利润产品，利润产品在一轮降价后成为走量产品。手机行业是结构转换典型市场，刚上市的产品往往代表品牌的形象，科技含量高，时尚设计强，价位也设定比较高，投放市场初期销量相对较少，经过一段市场培育后，形象产品成为品牌主流的利润产品，不断推出的形象产品，又将降价的利润产品变为走量产品，几年前8250曾经是NOKIA高端的形象代表产品，现在则是人手一机的走量地基产品，“长江后浪推前浪”，市场竞争的快速变化发展为产品结构间的转化提供可能，而企业的技术更新和新产品不断的推出使得这一“转化”成为现实。

并存

很多企业的产品结构并没有明显的层级之分，不同的产品销量相当，地位相同，所有产品都是形象产品，也是利润来源，并也力求通过同等的市场支持赢得最大的销量。典型企业如宝洁公司，海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣并存洗护发市场，汰渍、碧浪共争洗衣粉市场，产品各自为阵，品牌经理负责制相互竞争，除了通路和资源共享外，在品牌的管理和运作上，都是绝对的对手，每个品牌的强势投入成就宝洁企业强大的市场优势，这是打破产品层级，并存产品系列的成功代表。

不同产品层次是互为支持和因果的，形象产品塑造的形象可以带动利润产品的销售，走量产品的广泛市场覆盖，也为利润产品的推广提供了支持。对于通路来说，以少赚钱甚至不赚钱的产品来带动利润产品的销售，获得更高的经营总利润也是最为常用的手段。

所以，“市场无绝对”是真理，了解产品结构的意义，在于“无知而为之”与“知之而为之”绝对是两个不同的境界，总结产品结构各种形态的目的在于企业能根据自身状况，制定出应对竞争、开拓市场的产品结构战略。