摘要：在过去几年里，对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道，说不清多少原因和道理，如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题，更加地是许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等，也有许多商界努力去避免类似情况的重演。我们要是站在现今的角度，去分析巨人集团的成败，应该说也是能看得比较清楚的.本文就是主要从决策的角度，谈谈巨人集团的兴衰史以及带给我们的启示。

关键词：发展史  史玉柱  巨人精神  衰败分析  决策失误  教训  

一．巨人集团发展史

巨人集团，曾经是一个红遍中国的知名企业，从珠海巨人公司成立，历经不到2年，巨人集团就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，但同样也经历不到4年就如同泡沫式的破灭了，但是故事还没有结束，如今，原巨人集团创始人史玉柱先生，不仅还清了巨人集团原先所欠的债务，而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁，在生物工程领域赫赫有名的知名企业家，曾何如此呢？

19年，史玉柱靠身上仅有借来的4000元钱和自己开发的M－01桌面排版印刷系统开始创业，通过先打广告后赚钱的方式，在几个月后，M-01的销售额特破百万，巨人有了创业的基石。在之后的几年里，巨人有了进一步的发展，但是由于外国电脑公司围剿中国市场，史玉柱开始开拓除计算机外的其他市场，把眼光放在房地产业上，开始建造巨厦。但是老天爷好像是故意为难巨人，巨厦建在三条断裂带上，为解决积水问题，大厦多投入了3000万，并且巨厦完全由史玉柱的个人财产支撑，没有借助银行的力量。大厦未能按期完工，媒体报道了，债主上门了，巨人集团四面楚歌，摇摇欲坠。

为了解决巨厦的建设资金，史玉柱决定跳出电脑产业，走多元化之路。

通过一系列的改革，包括著名的促销电脑、保健品、药品的“三大战役 ”，巨人集团貌似有了一个稳步的回升，但是这样多元化的快速发展使得巨人自身的弊端暴露出来，集团内各种违规违纪、贪污挪用事件层出不穷，史玉柱不得不再次进行整改。在之后的2004年，史玉柱又将目光投在了他一直想投资的网游，在上海成立了上海征途网络科技有限公司，《征途》正式上马，并进入良性循环，巨人也进入了改变网游格局的征途。史玉柱还一直想着让公司上市，并带领巨人于2007年11月在纽约交易所成功上市。

二．巨人的企业文化内核—巨人精神

巨人集团能在那么多的困难下生存，依旧没有倒下，其中最重要也是最本质的一点就是巨人集团的企业文化内核，简要的概括一下，包括八个方面，它在巨人集团的奋斗史中一直支撑着巨人的前进。

第一．目标精神——中国人就是做巨人。在1991公司的成立大会，史玉柱说：“我给公司取名巨人，就是要做中国的IBM，做东方巨人！”；第二．创业精神——要做就做第一。这是史玉柱对公司产品的立项和质量要求，它应是巨人创业精神的支撑点；第三．献身精神——奋发进取，乐于奉献。年轻人的成就感、事业心、公司创造的声誉、评价、集团的赏识、共同目标的取向等，推动巨人不断前进；第四．精神——勇于开拓，敢于冒险。巨人的每一步都具有性。M-01就是采用先打广告后付款的方式，打出“历史性的突破”的广告让人认识的。如果不具备风险意识和精神，是不可能做到的；第五．竞争精神——只认板凳不认人。巨人鼓励竞争，不搞论资排辈。你有本事，不管是新员工还是老员工，就给你适当的位置。在巨人，职位是能力的标志，而不是某种报酬或承诺；第六．自主精神——能独当一面，耐高温高压。在巨人你自信能干什么就放开手脚去干成。巨人的员工，都要有独当一面的能力和超前动作的勇气；第七．时效精神——时间就是金钱，效益就是生命。巨人对各部门、各分公司的要求是创高效益。如果一个部门连续三个月没有盈利，就该撤并了；第八．团队精神——精诚合作的协调意识，荣辱与共的家庭氛围。集体主义的精神渗透到巨人的每一个细节之中，干群界限淡化，大家情同手足，大家庭的温情，使“士为知己者用”的传统文化生发为忘我的工作热情。[1]

三．巨人兴衰的原因分析——决策的正确与否是导致企业兴衰的一个关键性因素

导致巨人集团衰落的因素是多方面的,如巨人在发展战略决策上，用人制度上,以及资本营运、财务监控、组织设置等很多方面都有缺陷和不足之处。但其中决策的失误是导致巨人集团走向衰落的一个非常重要的方面。决簧的意义在于决策的正确与否可以直接导致企业成败乃至兴衰，我们知道决策是管理的核心，也可说决策充满了整个管理过程，由此可见决策在管理中的地位和作用是多么的重要。而巨人集团的决策失误主要体现在一下几个方面：

第一,巨人集团在不了解生物工程这个领域的情况下，涉足生物工程领域即保健品开发,是巨人集团的一个决策失误。巨人集团本来是做电脑生意的，他们只知道生物工程是一个利润稂高的产业，但并不了解这个顿域的资金运作、营销策略以及营销队伍的建设等其他情况，更无法知晓该产品能否使企业长期获得生存和发展，虽然产品刚打入市场时靠广告效应也曾获得一定成果，但很快就暴露了很多问题和矛盾，产品大量积压，逐渐债台高筑。

第二,巨人集团决策投资盖巨厦是巨人集团的又一次决策失误。并且在建筑过程中出现了连锁式的决策失误，这些连锁性失误包括几个方面——(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。一开始计划盖38层办公楼自用，后来改为70层从而成为珠海市的标志性建筑，就是为了显示巨人的实力，为珠海增光，以满足虚荣心，而不是从大厦的建成能否给集团带来什么样的效益里进行决策。(2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计建筑巨厦过程中不断加层，不断增加投资预算，使巨人集团资金严重不足。70层大厦，资金需求如此巨大，但在投资大厦一期工程中，虽然企业有着良好的信誉，可以依靠银行贷款，集团却把银行放在一边，仅靠自己的资金力量，这在从事房地产开发的行业中是少有的。并且集团也错误的估计了其资金收益前景，等到资金吃紧时才意识到银行贷款的紧迫性,但一方面因货币紧缩银行压缩贷款,另一方面企业自身已出现财务危机，失去了还贷信誉，为时已晚。（3）巨人集团在建造大厦的后期阶段竟然从生物工程中抽取了60万元资金。生物工程是集团的新生产业，本身就需要大资本支持，集团不仅没有给生物工程源源不断输血，反而大量抽血，结果把生物工程搞的半死不活，使这一产业谡渐萎缩，整个集团的流动资金也就随之枯竭。[2]

第三,巨人集团由经营转向房地产开发是经营决策的再一次重大失误。巨人集团最初定建造大厦的目的是自用，但在决策过程中，正赶上全国房地产熟，巨人集团认为房地产开发行情好，巨厦位置好，将巨厦加层，用以转向房地产开发投人。在决策时没有研究和评估房地产开发市场的巨大风险，也没有充分估计由于从事房地产开发而造成的资金缺口的隐患。这也从一个侧面反映了，巨厦的建造是导致巨人集团陷人困境的最直接，最明显的导火索。

四．巨人集团带给我们的经验与教训

终上所述，我们可以从巨人集团的发展中得到一定的经验教训，总结一下，表现在一下几个方面。首先，公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展；第二点，要确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展；最后，公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。[3]

参考文献:

[1]彭征,张路.巨人不死密码.中国民主法治出版社. 2007

[2]李扬.史玉柱.我是著名的失败者. 中国工商时报.2001,2 ,27

[3]何学林.成败巨人 .经济管理出版社. 2006下载本文