在门店经营中，顾客被视为经营的核心。门店拥有的长期顾客数量是衡量其造血机制强弱的重要指标。不同类型的顾客为门店创造了不同层次的利润贡献率。那么，如何合理对待这些具有不同贡献率的顾客呢？
以风险投资为例，即使某门店年利润额为100万元，而另一人经营100家门店，总利润额同样为100万元，从单店盈利能力来看，前者的盈利水平似乎更高。然而，风险投资更看重的是经营者对终端的掌控能力，而非单个门店的盈利能力。从企业运营的角度来看，终端数量越多，其抗风险能力就越强。这意味着，拥有更多终端的企业在发展中具有更强的存活和盈利能力。
这一观点同样适用于门店经营。在竞争同质化的市场环境下，门店拥有的长期忠诚顾客越多，其持续盈利的能力就越强。在激烈的竞争中，这些门店能够安然实现持续经营盈利。
当前市场环境下，竞争同质化现象日益严重。许多门店在经营中面临相似的产品、品质和价格挑战。为了吸引顾客，打折促销成为许多门店的主要手段。在门店经营中，通常会遇到两类顾客：低消费额的客户群和高消费额的利润类顾客。前者对门店的利润贡献率较小，被称为低毛利贡献型顾客；后者则是门店的主要利润来源，即高毛利贡献型顾客。
门店销售应遵循一定的逻辑模式（见图1），大多数门店的销售工作集中在第一、二象限内，尤其是第一象限，主要满足顾客的基本需求。然而，第三象限的增值服务同样重要。通过强化第三象限的价值服务，为第一象限的顾客提供增值服务，可以有效提升他们的贡献率。
综上所述，门店经营者应合理对待不同类型的顾客，通过优化销售策略和提供增值服务，提升顾客的长期价值和利润贡献率。
宋曙光
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