案例分析：联想
联想简介
联想集团所在的行业是PC领域。在20世纪90年代，中国对PC进口实行高关税，整机进口税高达200%，并且需要许可证。中国实施这一旨在保护本国民族工业。然而，这种保护措施导致了国内厂家生产的产品质次价高，严重影响了各行业对信息化的需求。1990年，全国PC销售总台数仅为10万台。1991和1992年，中国连续大幅度降低PC进口税，取消PC进口许可证，导致外国PC企业如美国的AST、COMPAQ、IBM、HP等大批进入中国市场。这些企业的进入极大地促进了中国市场的发展，市场每年增长率接近100%。然而，一直受到保护的民族品牌PC企业却面临严峻挑战，几乎溃不成军。1993年，联想也未能完成预定目标，形势非常严峻。
联想成功的三个要点
在面临最严重挑战的1994年初，联想召开会议，研究如何在资金、技术、管理、人才等方面与外国大企业相比处于劣势的情况下，依然能够打自己的品牌，是否需要改行只做外国企业的代理。会议结果是决定坚持打自己的品牌。联想彻底改组了原有的组织架构，调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，并选了一位当时年仅29岁的年轻人（杨元庆）担任事业部领导。从此，联想的形势发生了根本性的改变。
联想成功的三个要点包括：
1. 在保证质量的前提下降低成本。
2. 发挥产品技术的优势。
3. 具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
联想成功的管理优势：管理三要素
联想的成功不仅归功于上述三个要点，还得益于深层次的“管理三要素”：
1. 学会制定战略。
2. 制定路线，即确定达到中长期目标的具体路径。
3. 利用环境优势，如在沼泽地赛跑。
联想的发展路线是“贸工技”，即先学会做贸易，再发展工业和技术。通过给IBM、AST等公司做代理，联想学会了市场和管理，积累了资金，最终开发出自己的品牌和产品。
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