发布时间：2009-1-23    

来源：中国会计报      作者：贾丽娟  王阳阳

　　“民生三大问题：教育、医疗以及住房，为什么老百姓上不起学？要看这个高校的成本有多高；看不起病，要看这个医院的成本有多高；买不起房子，就要看看这个建筑行业或房地产公司的成本有多高。而这些问题，其实可以用管理会计的方法来解决，例如平衡计分卡。”财经大学会计学院副教授、企业咨询专家刘俊勇在接受《中国会计报》采访时，这样说。

　　平衡计分卡是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价相结合的一种新的绩效评价体系。《财富》杂志公布的世界100强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。但平衡计分卡在中小企业能否应用成功，是中国企业界更加关注的问题。

　　行动·学习

　　“平衡计分卡对企业而言意义非凡。目前在国内实施平衡计分卡的企业，虽然无法从比例来判断有多少，但从个案来说是越来越多。”刘俊勇说。他还指出，与卡普兰的观察视角不同，在中国需要更多关注平衡计分卡在中小企业能否应用成功，因为卡普兰所做的案例都是世界知名企业，这些企业可以花巨额资金来做平衡计分卡的项目，但是中国中小企业则很难承受这个巨额的成本。“因此，我们正在做一个探索，即我们项目推广小组只在企业外部提供指导，使平衡计分卡的项目成为一个低成本项目。”“我们的推广办法叫行动学习法，其理念就是在学习中行动，在行动中学习，其本质就是企业在实施平衡计分卡项目时，要更多地发挥企业内部管理团队的作用，而不是发挥外部专家的咨询作用。”“如果运用得当，它可以解决企业的很多具体问题。”

　　以战略为核心

　　推广的思路是“以战略为核心”。而为了保证战略能被更有效地执行，就要做好3个关键要素：描述、衡量、管理。描述就是把战略讲清楚，主要利用图表；衡量就是把战略量化，形成具体指标；管理即把战略贯彻力度与日常管理有效结合，和预算管理、绩效管理、会议管理以及信息系统相结合。

　　在实际操作中，该项目小组都会给企业增加一个问题——怎么样把企业战略梳理清楚。“传统的战略关键要素都只是3个内容，我们在此基础上增加了‘战略梳理’的内容，即梳理、描述、衡量、管理，这样就能够有效地把战略意图框架很完整地描述出来，然后再转换为平衡计分卡，赋予具体的指标以及不同指标的目标值。”“但是，这里有个重要的问题，就是中国很多企业的战略很不清晰。”刘俊勇说。他告诉记者，国外很多知名企业，尤其世界500强，采用SBU组织架构，战略很清晰，不存在这方面的问题，他们的很多优秀传统管理经验，比如SWOT分析，都可以直接套用，而我国的国企则不然。“首先，虽然当前国资委一再强调，国企所涉足的领域一般不能超过3个，但是实际上，多元化投资很难控制，很多国企所涉足的领域都不止3个，而这往往使得公司的整体战略很不清晰。第二，即使有战略，企业内部往往不愿意就本企业的战略问题来进行沟通—— —非领导层常常认为战略问题与自己无关，领导层因为不够重视而往往把制定不久的战略抛到九霄云外去了。第三，即使这两个问题都能够暂时克 服，国企仍然面临着一个很大的困难，就是如何把传统的战略规划和战略执行有机地结合起来。”

　　战略目标分解

　　在企业内部，都会涉及到战略目标的分解问题，因为分解既要考虑战略时间跨越长度，还要考虑部门的职能问题。“为了能够有效地将战略目标进行分解，我们还相应开发了不少的分解工具，以使得战略目标更具操作性。”刘俊勇提出，战略目标落实的过程主要是由各个部门根据本部门的职能和实际水平情况，自行来认领相应战略目标。为此，他们专门为被认领目标设置了5个级别的目标值，最高级别为5级，即本目标主要依靠此部门来实现；稍弱的第4级则是本部门对此目标有较大影响但非主导作用，以此类推。这样，就可以做到对企业的战略目标进行合理分解。

　　“企业战略指标目标值不仅可作为企业部门认领战略目标的标准，还可用于企业将来的两项工作，即企业的绩效考核与预算制定工作。”刘俊勇说。他分析说，可以将目标值的确定与整个企业的年度管理工作结合起来，不同的指标目标值决定着企业的年度工作计划，也就是将来的行动方案，而行动方案进而又决定着企业的资源配置即预算。此外，在执行过程中，在考虑短期和长期的问题时，又可以与会议管理联系起来——年度主要做战略研讨会，讨论战略意图，平衡计分卡是否需要修改；季度与月度会议则主要检查在执行过程中出现何种偏差或问题。“虽然这样的会议可能在很多企业都会有，但是实施平衡计分卡项目的企业制定会议开展计划是与平衡计分卡结合起来的，按照平衡计分卡的框架要求来开展。”他说。　　“通过上述的给企业做平衡计分卡项目的主要思路，我们在给某企业做平衡计分卡项目时，效果已经显现。”对此，刘俊勇很是欣慰。