“不做中国的耐克，要做世界的李宁”，无论是李宁本人还是作为中国最有实力的体育品牌的李宁公司，最大的梦想莫过于有一天，“李宁”能够成为世界顶级运动品牌。为了这个梦想，李宁公司决心做出改变——品牌重塑，就像它的新广告语所说的 “makethechange”（让改变发生）。 

    对于李宁公司的操盘手张志勇来说，他的任务就是在达到终点的过程中，如何保障李宁公司不会迷失方向，甚至南辕北辙。张志勇反复强调，品牌重塑不是一蹴而就的事情。不过，外界似乎并不愿意给李宁公司这个180度大转身留太多的时间。订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持，这些反应某种程度上可以解读为，经销商、投资者等对李宁公司的品牌重塑在“用脚投票”。 

    随着中国消费者购买习惯的明显变化，或许对于张志勇在内的李宁公司管理团队而言，在赢得想要的消费者之前，首先需要赢得的是时间。 

    尴尬的品牌

    在此之前，李宁公司的日子过得很舒服。 

    1990年，李宁公司在一个几乎没有竞争的环境中诞生。长期依靠市场的自然成长，缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产品牌老大。到2009年时，李宁公司在中国内地的营业额终于超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的第二大运动品牌，尽管这次超越多少有些侥幸，2009年阿迪达斯因实施大的组织变革，阿迪达斯业绩下滑。 张志勇回忆说，起初李宁其实是依赖市场自然增长获得了“第一桶金”。在李宁品牌影响力的鼎盛时期，公司除了服装和鞋，还卖过领带、夹克等等，当时“李宁”牌夹克在中国国内一度风行。 

不过，这样的日子一去不复返了。 

中国体育用品的高增长时代已经结束，正在向调整期过渡。从2008、2009年之前的行业平均增长率超30%，到现在不及10%，行业将经历优胜劣汰进入新一轮的增长。 

    中国消费者的需求也正在裂变。张志勇注意到一个现象，原来去购物的，都是北京、上海、广州、深圳一带的，现在都是二、三线城市的人往那边涌。同时，在中国600多个二、三线城市，类似于耐克、阿迪这样价格比较高的品牌，其市场份额并不低。“中国企业现在最大的挑战，不是挣钱的问题，而是你有没有能力给有支付能力的人，提供他想要的好的产品和好的品牌，如何赶上消费的升级。”张志勇说。让包括张志勇在内的李宁人苦恼的是，李宁公司已经做了那么多年，但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。 

    李宁是谁？李宁代表了什么？ 

    其实，这并不是李宁公司独有的问题。目前，中国的体育用品公司里，几乎对“品牌”都没有明确的定位，包括消费者是谁，品牌的个性是什么，功能特点是什么，要做哪些运动品类，在产品和服务中如何把品牌个性描述清楚，在执行层面如何把“品牌个性”这种悬在空中的几个字变成创意等等问题，几乎没有系统的思考和解决方案。 

    从竞争的角度来看，李宁的现状也并不乐观。与晋江品牌比较，李宁不具备产业集群的竞争优势，集群带来的是成本的降低以及资源的优化。在渠道布局上，李宁也相当尴尬。高端消费群主要集中在一、二线城市，而这些城市的高端市场已经被阿迪达斯、耐克等国际品牌所占据；而三、四线市场又多被晋江品牌占据。李宁多少显得“高不成、低不就”。其实，包括张志勇在内的李宁公司管理团队，一直希望能够摆脱这样的尴尬。 

    在2000年后，李宁公司第一次做出了方向性的选择：向专业领域进军。试图效仿国际品牌的赞助模式树立专业特征，李宁公司几乎赞助了各种运动以及国内外的许多队伍。2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。在此之前，李宁的品牌定位广告语曾用过“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动、我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等。曾在李宁任职、现在担任关键之道体育咨询公司总裁的张庆说，当初明显带有模仿色彩的 “一切皆有可能”在李宁公司内部引发了激烈辩论，最后居于上风的理由是，中国这个国家所走过的以及正在走的道路，充分证明了什么是“一切皆有可能”，这也契合真正的体育精神。 

    不过，对于大多数很少运动的中国人来讲，运动服装更多时候是作为休闲服装被使用，李宁的专业性进化某种程度上缺乏吸引力。而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。 

    坚决的选择 

    在市场的前后夹击中，李宁再度寻找新的定位。2010年6月30日，李宁宣布改变LOGO、进行品牌重塑，打出“李宁，90后”的定位。它的广告风格有了明显不同。代言人林丹在新广告中说 “不是我喜欢标新立异，只是我对一成不变不敢苟同”；普通年轻人说“别老拿我和别人比较，我只想和自己一寸一寸较量”、“你们为我安排的路，总是让我迷路”。 

    为了希望吸引18至30岁的年轻人走进店里，李宁公司要改头换面，而不再是用荣誉和拼搏激起四五十岁的中年人的共鸣。在李宁公司的管理团队看来，年轻人将成为中国体育用品市场的价值消费者主体。此前，张志勇带领的李宁公司管理团队做过分析，中国的体育用品市场，最近三五年内，会往两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。 

    价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。 

在李宁公司再度重塑品牌时，还有一个重要背景——中国传统制造业面临的新状况：从2009年之后，中国制造企业的劳动力在整个产品价值中的比例，成本发生了明显变化，制造业已经奏响了告别“人口红利”的序曲。 

    2010年年底时，张志勇在拜访公司的供应商时了解到，东南沿海的供应商产能丧失严重，最多丧失30%-50%，即便工资涨了，也招不上来工人；到了内地，招到人，但是成本上升。而且，在未来三到五年内，供应商们预计，工厂的劳动力成本每年将上涨10%-15%，换句话说，5年后将翻一番。 

    同时，受开店成本不断攀升以及销售收入放缓的双重影响，经销商压力加大。 

    对李宁公司来说，在商业模式的选择上，它要么坚持做品牌、把价值溢价提升、把定价提高，要么压缩供应链、自己做直营。选择做品牌运营商，李宁公司需要给供应商增加人工费用，要给零售商增加扣点。这整个增加的成本里面，通过对零售端的消费者溢价能够消化多少，而且品牌溢价不是一天就能做到的，这个节奏怎么把握，都是考验张志勇们智慧的问题。 

    此时，李宁公司在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。这些只经营单家门店的分销商，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马功，10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。李宁公司决定优胜劣汰其中500-600家实力较弱的分销商：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的散兵游勇；或者让这些散兵游勇中的强者大鱼吃小鱼，由其中比较好的分销商做大规模。 

    张志勇认为，一旦整合完成，分销商的规模效益还能增加。如果只做一家店，一旦成本上升，它的压力就很大；但是有了规模后，承受的能力就不一样，但是有了规模，就需要有专业的买手、物流配送、零售更加专业化。

意外的结果

显然李宁工公司的选择是在冒险。

这是一个艰难的取舍：出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。2010年12月，李宁公司宣布2011年第二季度订货会订单结果，考虑到李宁公司调整2011年给经销商的批发折扣率，此次订单金额按照批发出货计算较2010年同期甚至下降约6%。上述订单结果一公布，李宁股价应声下跌，这期间，摩根大通、美国资本集团大幅减持李宁股份。

李宁公司却对此表现的出奇的淡定。也许这些负面影响都在他们的意料之中，也许每一次的整合都会都会对销售产生影响，他们一直强调：“关键问题是我们要不要做这样的改变，如果要，就必须要坚持”。 

    但是，90后们却给他们开了“玩笑”。

让公司的的高层意外的是90后们却不买他们的帐，而同时李宁此举也伤了众多70、80后的心，李宁公司的账面越来越难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约.29亿元，同比下降5.80%;净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。

而这仅仅是个误会。李宁服装官方给出的“90后”原意：一层含义是李宁公司1990年成立，二来体现公司渴望理解新生代需求，重视沟通、蓄势改变的意愿。

其实，一切早已注定。李宁品牌重塑的目标是寻求与年轻消费者的直接对话，公司在调研阶段给这些期望争取的年轻消费者的定位是“中国改革开放后的第一代创造者”，只可惜来自，操盘品牌重塑的CMO方世伟对于文化的把握明显不够到位，最终在执行的时候出现了严重的偏差。

李宁期望抓住的新一代年轻人是在一个相对开放的环境中成长起来的，深受外国文化影响，对于国外品牌有一种天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一个国际化的品牌，或者说打造一个至少看上去是国际化的品牌，才能得到他们的认可。但是，这可不是换一句口号或者标识就能完成的。

 每况愈下的销售业绩让李宁公司上下人心涣散，爆发了公司高管的离职潮。2012年7月，CEO张志勇引咎辞职，宣告李宁品牌重塑的失败，四年的准备化为泡影。

新的开始

张志勇的辞职，为李宁公司打开了另一扇大门。“老王子”挟着曾经的梦想，重掌大旗。签约NBA当红巨星韦德，得到CBA未来五年的设备供应商，任命金珍君为代理执行CEO，这一组合拳似乎让我们看到了希望。更重要的是，“只要李宁还在，这家公司就有希望。”一位已经离职的员工说道，“他的存在是这家公司文化重建的基础。”

笔者认为企业对产品技术与管理水平的改善才是品牌进行重塑过程中的关键。如果一切真有可能重来，李宁做哪些才能让减少品牌重塑的风险、发挥其中的效力。对此，有以下三点建议：

 1、应找准品牌核心

“品牌其实是信息成本过高的情况下无奈的选择”，选择品牌有时就是良好质量的保证，是一种信任。李宁以前的成功，就在于紧紧把握了消费者对李宁这个曾经的世界冠军、中国体操王子的信任。应该说李宁服装最大的核心资源不是每年20%以上的收入增长率和近10亿的利润，而是李宁品牌广泛的知名度和高美誉度。如果以前“体操王子”李宁的人格特质和魅力形成了李宁公司及其产品的“核心价值”，那么在当下、在未来，品牌核心是什么?什么又是品牌区别于其它竞争对手的东西。

因此，在重塑路上，最首要、最核心的任务应该是找到“李宁”品牌的核心和准确定位，而不是对口号的反复呐喊。

 2、产品得有力支持

品牌定位只是品牌传播的第一步，微观层面的产品支撑至关重要。致力培养消费者忠诚度的企业，应更多地从消费者喜爱的产品功能上下功夫。中国的消费者在挑选产品时，对产品实用功能方面的重视程度远远高于感性方面的因素。随着可供选择的品牌数量的增大，消费者在考虑各种产品类别时，最终会不可避免地考虑更多品牌。消费者对特定品牌的忠诚度正在减弱，这将鼓励企业更加集中精力强化品牌内涵，通过产品效用的差异化，克服消费者被促销左右或只注重价格而不关心品牌的倾向。

只有不断地开发满足消费者的产品，品牌之树才能常青。

3、多品牌进行区格

提起某个品牌我们往往能想到一些东西，比如：Zara代表着快时尚、LV代表着奢侈。服装领域也是如此，如果只有使用的功能性诉求，消费者会选择安踏或者361度;如果想走国际路线，消费者则会去支买耐克或者阿迪。与国内后起之秀相比不够便宜，与国外高端品牌又缺乏足够品牌溢价能力，于是李宁显得很尴尬。

也许用多品牌锁定不同消费者是一种解决方法，毕竟除了个别品牌(比如可口可乐)之外，很少有企业能用一个品牌“通吃”所有消费者。值得注意的是，李宁其实并不缺少相关资源。根据官方的介绍，除自有核心品牌李宁(LI-NING)外，公司还拥有乐途(LOTTO)、艾高(AIGLE)、心动(Z-DO)等三个品牌。也许李宁应该在其它几个品牌上投入更多的资源。

我期待李宁重新站起来并站在世界服装业顶端的一天。下载本文