供应链风险：包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链合作失败或解体的各项不确定因素和意外事件。

延迟制造：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。

联合库存管理：是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式。

准时采购：也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，也是一种管理哲理，它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

JMI：联合库存管理（Jointly Managed Inventory)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

供应链金融：指以核心企业为出发点，基于供应链链条的交易关系和担保品，在供应链运作过程中向客户提供的融资、结算和保险等相关业务在内的综合金融服务。

客户关系管理：就是要通过对企业与客户之间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度。

供应链合作关系：可以定义为供应链上供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

供应链敏捷性：是一种综合能力最强的供应链系统，她能够对来自需求和供应的不确定性做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。

响应型供应链： 主要体现供应链物流转化的功能，以最低的成本转化成零部件、半成品、成品，以及在供应链中的运输

效率型供应链： 主要体现供应链市场需求的响应功能，即把产品分配到用户需求的市场，对未知预知的需求做出快速反应

CPFA：是一种供应链计划和运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。

提前期：提前期是产品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的天数。提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。

简答题

简述供应链物流管理模式发展的几个阶段？

（1）自营物流模式；

（2）单环节的运输外包、库存外包等；

（3）运输总包模式；

（4）物流总包模式；

（5）物流一体化模式

（6）供应链一体化服务模式

简述供应链合作伙伴评价选择步骤？

1.分析市场竞争环境

2.建立合作伙伴选择目标

3.建立合作伙伴选择标准

4.成立评议小组

5.合作伙伴参与

6.评价合作伙伴

7.实施供应链合作关系

简述绿色物流管理的主要内容？

（1）绿色供应链管理；

（2）绿色生产管理；

（3）绿色运输管理；

（4）绿色储存管理；

（5）绿色流通加工管理；

（6）绿色装卸管理；

（7）产品绿色设计、绿色包装和标识。

集成化供应链管理的实现有哪五个阶段？

1.基础建设

2.职能集成管理

3.内部集成化供应链管理

4.外部集成化供应链管理

5.集成化供应链动态联盟

简述客户关系管理内涵及功能？

客户关系管理就是要通过对企业与客户之间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度。

客户关系管理的功能主要分为以下几个方面：

（1）客户信息管理

（2）市场营销管理

（3）销售管理

（4）服务管理与客户关怀

简述供应链风险防范措施？

（1）建立战略合作伙伴关系；

（2）加强信息交流与共享，优化决策过程；

（3）加强对供应链企业的激励；

（4）柔性化设计；

（5）风险的日常管理

（6）建立应急处理机制    

我国企业应采取什么样的对策来更好、更快地融入全球采购？

我国企业应采取以下措施来更好更快地融入全球采购：

（1）熟悉与掌握电子商务采购模式

（2）成为合格供应商

（3）要了解公司的采购程序和要求

（4）了解国际采购通用的规则

（5）要具有长远的观念，做到耐心与诚信

一体化物流或物流一体化的形式有哪些？

垂直一体化物流、

水平一体化物流

物流网络

供应链不确定性的来源有哪些？

衔接不确定性。企业之间（或部门与部门之间）的不确定性，主要表现在合作性上，

运作不确定性，系统运作不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制机制的失效是组织管理的不稳定性和不确定性的根源。

1.需求预测水平造成的不确定性。预测水平和预测时间的长度有关，预测时间越长，预测精度越差，另外预测的方法对预测也有影响。

2.决策信息的可货性、透明性、可靠性。

3.决策过程的影响

了解现代物流发展的几个阶段

第一阶段为20世纪六七十年代的实物配送功能性管理

第二阶段为80年代的企业内部的物流功能集成

第三阶段为90年代的企业之间的物流外部集成

供应链运作参考模型（SCOR）的组成

1.物流绩效

2.柔性和响应性

3.物流成本

4.资产管理

客户订单分离点的含义

实际就是客户订单完成过程中定制活动开始的那一点。它是企业生产活动中基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点。在该点处对计划的定制和优化不再依据预测，而是依据客户订单和企业自身的资源配置。该点的左边活动是“推动式”，右边是“拉动式”。

延迟策略的关键技术

模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化

怎样理解供应链是扩展性企业

1.横向思维模式，战略联盟

2.强调核心能力

3.资源扩展和共享

4.群件和工作流，团队管理

5.竞争性合作

6.同步运作

7.用户需求驱动

论述题

试论述供应链管理的内涵及作用？

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

其内涵主要如下：

首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。

其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

供应链管理的作用主要有：（1）增加预测的准确性；（2）减少库存，提高发货供货能力；（3）减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本；（4）减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。 

试论述效率型供应链与响应型供应链的区别？

根据产品需求特性，可以将供应链划分为如下两类：有效性供应链（Efficient supply chain）和反应性供应链（responsive supply chain）。有效性供应链主要是体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供应链中运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

（另参考以下表格里内容）

阐述电子化供应链的基本内涵：互联网的发展为供应链企业加强与合作伙伴以及客户之间的关系提供了有效途径，也为协作生产计划、同步执行计划、产品客户化和客户化大量生产提供了可能，这样一种基于互联网的经济平台与供应链集成在一起，就形成了电子化供应链，它为企业实时反应动态变化的市场需求提供了可能。在电子化供应链中，所涉及的企业分布在全球范围，企业之间的联系更复杂，相互之间的联系和实时准确的信息交换越来越重要，也越来越困难，有效管理电子化供应链是企业获得长远成功的因素之一。

然后，对电子化供应链的结构进行分析，可以分为电子化的采购，电子化的销售，电子化的配送交付等，并对每一部分进行一些简短的说明。

最后，对电子供应链协同模式进行相关阐述，包括建立交易信息网络中心的内涵与作用阐述，以及基于信息网络中心的两种供应链协同模式即专有模式与开放模式的内涵阐述。

理论应用或计算题

1）全球已经进入一个电子商务时代，在西方发达国家，电子商务已经深入到了日常生活的每一个角落，在我国，最近几年电子商务也呈加速度发展。越来越多的企业希望通过电子商务运作以便在竞争中保持优势，请你用学过的知识谈一谈如何进行电子化的供应链管理。

2）在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。请简述上述现象产生的原因提供相应的解决方案？ 

造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

解决方案：实行VMI的库存管理模式

VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。

VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。

案例分析题

1．案例1：沃尔玛公司供应链管理分析 

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。 

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。 

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 

沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。 

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。 

请依据上述背景材料，回答以下问题： 

（1）请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？

（2）沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的？ 

（3）沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

2．案例2：惠普打印机供应链优化案例

惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 

解决方案

重新设计的供应链如下图所示。

在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。

PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 

供应链流程优化后取得效果如下：安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

根据案例试回答以下问题：

（1）惠普在供应链流程优化之前遇到了什么问题？ 

（2）惠普如何优化供应链流程？

（3）优化供应链流程后，对惠普公司有何好处？

（1）从案例中，我们可以发现惠普完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周；为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲分销中心不得不维持很高水平的安全库存；欧洲分销中心面临库存和服务危机，预测的准确度低；用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。这些因素造成了惠普面临着的核心问题是高的库存水平与低的服务水平这一悖论。

（2）惠普供应链优化策略是延迟策略，即把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。其具体做法是在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

（3）采用了延迟方案后取得的效果如下：安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用；除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性；一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

3．案例1：7-11——一家便利连锁店

7-11（7-Eleven）公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。1974年，第一家7-11 便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。7-11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。7-11公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。 

7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。 7-11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。 

7-11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，1个郡（大体相当于美国的一个县）就有2 家以上7-11连锁店。7-11 的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。7-11连锁店在美国的分布，1994 年以前并不集中，1994-1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。现在公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。 

在日本，新鲜食品在7-11公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的 10 点发出订单。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本的7-11公司努力避免由卖方直接供货给商店。相反，所有进货都通过 7-11的配送中心并在此集中，然后再运到商店。而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。 

在美国，7-11公司也采用一种类似的方法。他们将新鲜食品引入连锁店。7-11公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，然后在当日内送到商店。在美国，7-11公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。而且这种经营方式在美国同样取得了成功。无论在日本还是在美国，7-11公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。7-11公司采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。信息系统在7-11公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。7-11公司在供应链设计中做出了明确的选择。

请根据案例材料回答以下问题：

1）供应链设计的原则是什么？ 

2）供应链设计的策略有哪些？ 

3）结合上述7-11公司的做法，你认为实施供应链管理应把握哪些重要思想？ 

要点：（2）基于客户需求的供应链设计策略；基于成本核算的供应链设计策略；（3）信息管理；客户管理；库存管理；关系管理；风险管理

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另外请研读物流金融论文中的案例下载本文