一、目的
为了提高员工绩效和企业总体绩效，提高员工工作效率及公司内部管理水平；更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，挖掘员工潜能，激发员工的工作热情，充分调动全体员工的积极性和创造性，增强企业核心竞争力，特制定本方案。
二、适用范围
非业务部门经理及以下员工（含业务部门文职岗位）；
三、考核原则
(一)目标为主、行为为辅；
(二)公开、公平、公正；
(三)定性考核与定量考核相结合；
四、绩效管理分级
非业务部门建立两级考核体系，公司目标分解至部门，部门目标分解至员工，具体为：
(四)第一级： 公司对部门指标完成情况的考核
(五)第二级：部门对员工指标完成请款的考核
五、绩效管理组织机构及职责
(六)绩效管理领导小组
由公司管理层组成。总经理任组长，各主管高层负责绩效管理体系宏观的把控、体系的维护、完善和监督执行。
组长：
组员：
职责：
1.确定公司非业务部门绩效管理原则和思路；
2.审核和确定年度绩效管理方案；
3.负责公司级指标至部门的分解，确定各部门年度和月度绩效管理指标。
4.对绩效管理方案在执行过程中出现的问题进行决策和调整。
(七)公司绩效管理工作小组
工作小组组长：人力资源总监
工作小组副组长： 人力资源经理
工作小组组员：各部门经理
职责
1.人力资源部为公司绩效管理的统管部门；
2.负责公司绩效管理方案的制定；
3.负责月度绩效会议的召开，形成月度绩效会议纪录；
4.负责绩效管理工作的推动，对绩效管理中存在的问题进行分析与改善；
5.提出绩效管理改进建议至领导小组。
6.人力资源中心负责组织绩效考核的实施监督。建立公司各部门中基层员工绩效考核档案；跟踪绩效管理效果。
六、绩效管理方案指标设定
(八)绩效管理方案组成：
1.各部门业绩合同（含指标考核细则）；
2.经理关键事件管理办法；
3.员工行为贴身考核管理办法；
4.一票否决权管理办法。
(九)公司各部门绩效考核主要从质量、效率、成本、安全、员工行为管理等方面进行考核，根据公司2012年经营指标，分别确定2012年各部门考核KPI指标（不超过5个，权重占比70%）和非KPI指标（不超过5个，权重占比30%），详见2012年各部门业绩责任书（附件一），考核细则详见（附件二）。
(一十)经理关键事件管理主要从业绩、个人行为和团队管理等维度进行考核，详见经理关键事件管理办法。
1.主管、班组长指标：
a)指标组成：业绩（KPI，非KPI）、关键事件管理、行为管理积分；班组长KPI等于班组KPI指标；
b)班组长业绩考核指标班等于班组指标；
c)业绩指标与月度绩效工资、年终奖金挂钩；
d)关键事件实时处理，与月度绩效工资、职务挂钩；
e)行为管理中现金奖罚与当月绩效工资挂钩，积分与年终奖金、职务调整挂钩。
2.中层管理人员：
a)业绩（KPI，非KPI）、关键事件管理、行为管理积分；部门经理 KPI等于部门KPI指标，副经理部门可根据分管项重新设定五个指标；
b)中层正职或主持工作的副职业绩考核指标等于部门指标，部门指标由分管副总和部门正职讨论确定。
c)业绩指标与月度绩效工资、年终奖金挂钩；
d)关键事件实时处理，与月度绩效工资、职务挂钩；
e)行为管理中现金奖罚与当月绩效工资挂钩，积分与年终奖金、职务调整挂钩。
3.建立班组长、中层绩效管理档案；（设立月度绩效表）
(一十一)班组及基层员工考核指标主要从业绩、行为进行考核，由各部门自行进行分解制定，报工厂主管副总核定，工厂人力资源部备案。
1.KPI指标（不超过5个）；
2.进行行为管理贴身考核；
3. 建立员工绩效管理档案。
七、月度绩效考核结果
(一十二)部门绩效分值原则上为80~120分；
(一十三)经理及以下员工考核分不设上下限；
(一十四)部门月度绩效考核结果在公司层面公开；
(一十五)经理以下员工考核结果在部门内部公开；
(一十六)公司设立优秀绩效流动红旗。
八、绩效考核结果应用
(一十七)绩效考核结果应用
1.应用于月度绩效工资发放
2.经理月度绩效考核工资=绩效工资基数*（KPI考核分*70%+关键事件考核分*20%+行为贴身考核分*10%）*100%
3.主任月度绩效考核工资=个人绩效工资基数*（主任KPI*60%+GS*30%+行为贴身考核分*10%）*100%
4.员工考核工资=个人绩效工资基数*（员工KPI*50%+GS*40%+行为贴身考核*10%）*100%
(一十八)应用于年终奖金发放：按原有标准不变；
(一十九)考核结果也将作为薪资调整、职务任免、培训教育、劳动合同续签等的基础依据。
九、绩效反馈面谈
(二十)面谈对象：公司中高层管理人员定期对所辖部门员工进行绩效反馈面谈，面谈对象分别如下：
1.主管高层负责与所管部门经理每月进行绩效考核反馈，绩效反馈面谈；
2.部门经理负责与部门主任进行绩效反馈及面谈；
3.部门经理/部门主任负责与部门员工进行绩效反馈及面谈；
(二十一)面谈内容：
1.客观评估员工员工指标完成情况，工作进度，工作质量；
2.肯定员工的努力和取得的业绩；
3.指出员工工作哪方面存在不足和改进的空间；
4.了解员工工作中遇到的问题和难点，需要支持的方面；
5.帮助员工对工作中的难点和问题提出改进方向与改进措施。
(二十二)面谈记录：绩效面谈情况须填写在绩效管理报告里。
一十、考核实施流程
(一)考核工作组各负责人根据各考核实施细则于每月7日前将上个月对各部门的考核结果经各考核负责人、主管高层签批后反馈至人力资源部；
(二)各部门负责人于每月7日前将上个月对本部门各岗位人员的考核结果经部门经理、主管高层签批后反馈至人力资源部；
(三)绩效管理小组每季度召开一次绩效管理会议；
(四)人力资源中心负责收集、整理、汇总考核结果，按部门绩效工资总额及班组绩效工资总额进行工资造册，经各级审批通过后交予财务于每月15日前按时发放。
一十一、绩效审述及绩效管理分析
(一)各岗位考核标准必须公开；
(二)绩效管理方案必须在各层级进行培训。
(三)各部门每月对考核指标未完成原因进行分析，制定措施并进行改进；
(四)人力资源部定期组织绩效管理分析会议。
一十二、附件及其它
(一)本方案自2013年7月1日起实施
(二)由人力资源中心负责解释。
(三)附件：下载本文
