第一章  组织系统表

一、什么是企业组织系统

企业的组织系统亦称组织架构或管理，它是一种严密的、合理的、形成机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使企业成为一种系统的管理体系。

（一）建立组织系统的原则

1、在组织设置上坚持一个上级的原则；

2、责权一致的原则；

3、既无重叠也无空白的原则。

（二）组织系统示范图

从以上组织系统表中，我们可以看出，它标示的是在管理中如何分工，把人组织起来，其结果是分出部门和岗位，这是一个问题的两个侧面，性质不同但方向一致，就是使企业能像一部机器那样正常而有序的运转起来，使企业的每个人都明确自己的位置，承担的责任，要完成的任务，按什么程序，在谁的领导下，清楚部门之间和岗位之间的关系。

（三）企业组织结构图（以城建集团公司为例）

高管级             部门级         分部级……

（四）企业人员岗位图（以城建集团为例）

高管级                  部门级      分部级…

1、组织系统中的结构图和岗位图是企业管理中同时产生的，相互一致的，但又是不同的网络图。

2、岗位之间描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的是这个岗位的职务名称。而机构图所描绘的是一个企业内部存在的不同级别的部门。结构图上有部门，岗位图上对应就有这个部门的负责人。

3、机构图所描绘的是组织而不是职务，与其相联系的是部门职能，岗位图上描绘的是人所担任的职务，与其相联系的是责任和权力。

二、企业组织系统的五大要素

（一）部门

部门是指在企业组织结构中，具有职能的工作单元组合。部门划分是将工作和人员组编成可管理的单元，其目的在于分工，决定部门的基础是职能。按部门职能专业化的原则，通常可分为三个类别：

1、生产部门，大体有生产部门、技术部门、工程部门、营销部门等。

2、控制部门，大体有办公室、人力资源部、财务部等。

3、支持部门，大体有供应部门、总务部门、保安部门等。

（二）岗位

企业在运作中，把所有人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构，而其中某一具体职位称为岗位。

1、 企业所有员工（包括临时工）在岗位图中都有自己的位置，没有位置的员工在企业中不存在。

2、在岗位图中找不到位置的人，不能在企业管理中发号施令。

3、部门（含部门）以下领导岗位只标明正职，但数量上包括副职。

（三）编制

编制是每个岗位上定额设置的人员数量。可以标注在岗位方框职务名称后。

（四）级别

级别是指企业组织系统上下左右之间的权力划分，以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导，如高管层、管理层、员工层等。也指企业为使各部门职务在横向联络系统中具有可比性而规定的具有相同权力的层面。

1、不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别。

2、级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。

3、上下级之间如果没有指挥线相连，在正常工作中没有指挥和被指挥关系。

4、在临时组合或非正常工作情况下，下级服从上级。

5、在礼节上，不同岗位的员工应遵守上下级关系。

6、下级的种类

（1）直接下级，是由指挥线连接的下一层岗位人员。

（2）所属下级，是指在组织系统表上表现为领导岗位以下的指挥线所能到达的所有岗位的人员。

（3）临时授权的下级，是指在实施某一次任务中临时调配的员工，在组织系统表中无体现。助理是高级职员，但不属于管理层，他的职责是完成正职所交予的任务。在执行任务时，行使正职所授予的权力。助理级没有常设下级，但被授权以后有临时下级。

（五）指挥线

连接上下两个岗位之间的连线称之为指挥线，指挥线也称为关系线，指在管理机构中，从最高一级到最低一级逐渐应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的路线，也是信息传递的渠道。

1、指挥线表示上对下的指挥权力。

2、指挥线表示下对上的报告途径。

3、指挥线也表示行政隶属关系。

4、同级别之间没有指挥线。

5、正常情况下，上对下没有越级指挥权，而有检查权，非正常情况下，上对下有越权指挥权，下对上也有越级报告权。非正常情况是指企业利益或员工生命安全遭到威胁，且刻不容缓的事项。

6、部门之间的工作关系用工作流程来体现。

三、管理幅度和管理层次

管理幅度也称管理跨度，是指一个管理者能有效管理下层的人数。那么一个管理者究竟能有效的管理多少下层，有没有一个理想的数据和最高限额，从现代企业管理实践来看，这是一个很难确定的问题。其一，与管理者和被管理者的个人能力素质紧密相关，差异性较大。其二，每个行业管理的要求、标准不尽相同。其三，每个企业的养成教育、企业文化氛围各不相同。其四，每个企业的监督机制也各不相同。上述理由还可列出很多，这是一个没有定论的课题，但是，依据很多企业管理者的经验，在管理工作中直接下层以4—8人为宜。

四、管理层次

由于一个管理人员有效管理下层的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多，这是因为受到管理幅度的，若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。

由于管理幅度的不同形成了不同形式的管理结构。一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式的组织结构，另一种是管理幅度放宽，管理层少的扁平式组织结构。

（一）高长式组织结构图

以集团公司工程部为例，假设工程部内增组别这个层次，分为前期组、现场管理组、预算审查组、资料档案组、综合计划组，设5个组长，每个组配组员3人，设1人，副2人。

结构图如下：

       各级人数       假定工资标准     工资总额

                             （元\人月）

（二）扁平式组织结构

仍以集团公司工程部为例，取消组别这个层次，仍设1人，副2人，科员15人，由副分别管理原有组别人员。

结构图如下：

  各级人数         假定工资标准     工资总额

                       （元\人月）

（三）比较

1、高长式组织结构优缺点。

优点：（1）可以进行严密的监督和控制。

     （2）上下层之间联络迅速。

缺点：（1）头头多，上级往往容易过多地参与下级的工作。

     （2）管理层次多，管理费用多。

     （3）最高层与最低层距离长，信息传递慢，容易失真。

2、扁平式组织结构的优缺点。

优点：（1）管理层少，减少管理费用。

     （2）整体联络加快，减少了环节。

     （3）选择下属更加谨慎，素质要求高。

     （4）工作必须制定明确的目标、要求。

     （5）对下层必须明确授权，否则会误事。

缺点：（1）上级主管负担较重。

     （2）上级有失控的危险。

     （3）相对要求人员素质较高一些。

结论：高长式需配备23人，工资总额为75500元，扁平需要配备18人，工资总额为58000元。相比，减少5人，可节省17500元。

以上为了说明问题，仅以一个部门为例，对一个企业整体来说，情况就更为复杂，两种结构形式各有优缺点，一个企业采用何种结构形式应该依据企业的具体情况决定，使管理幅度和层次相均衡，以便以最低的成本去完成企业的目标。

第二章  部门职能与岗位职责

一、部门职能

（一）部门职能的特点

1、部门本职，反映的是部门本质职能，用一句话或几句话概括，例如财务部的部门本职，用一句话概括就是财务管理。再稍细一点，可以写成办理会计事项、进行会计核算、实行会计监督。

2、主要职能，指按行业惯例或传统基本上不能随便变更较长时期执行的职能。

例如财务部的主要职能：

（1）筹措生产经营、基本建设资金，监督资金使用。

（2）制定近期和长期财务计划，并组织实施。

（3）进行会计核算：包括款项和有价证券的收付；财务的收发、增减和使用；债权债务的发生和核算；资金的增减和收支；收入、成本、费用的核算；财务成果的计算和处理。

（4）实行会计监督，保证财务收支的合法性，维护国家和企业的利益。

财务部的主要职能也可以这样归纳：

（1）会计：财务处理，税务、工商事务处理，应付款，信用调查和判断、控制，财务报表，财务分析。

（2）出纳：收、付款，报销。

（3）成本控制：成本计算，监督，预算，折旧，报损，报失，监督资金计划的执行。

部门的职能有三不变，即不因时间的推移而变化；不因上级的变更而变化；不因部门负责人的变更而变化。

3、兼管职能，是指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。例如，企业文化建设，可以在党办，也可以放在企划部或工会，这种兼管职能往往根据各部门人员的素质能力，而决定增减。

（二）部门之间的职能和管辖范围的界定

1、职能部门的职能互不重叠。“一事无二管”主要指在范围上不重叠。

例如：办公用品的发放，只能由办公室统一管理，而采购则应由另外一个部门来实施。

再例如：信访，就应该划分各自的接待范围。

动迁信访——拆迁公司

重点工程信访——工程部

维修信访——物业公司

再例，对外关系应该有固定的分工，不能混杂。

各业务部门——各自的上级业务主管部门

办公室——行政主管部门及友邻

采购部——供应商

2、职能部门的职能互相衔接，不能出现空白。

企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白，否则就会出现管理漏洞，而使整个企业的管理工作不能闭合，也就是说没有实现闭环管理。例如此前集团公司的企业管理、档案统一管理等就是空白。例如工程档案，它由施工部门上交各种竣工验收资料     预算部审查预算      整体竣工资料装订      档案验收      归档入库，这个工作要环环相扣，缺一个环节都不能形成完整的工程档案。

3、企业内部不能有两个职能相同的部门。

企业如果出现了职能相同的两个部门，往往会造成管理上的混乱。例如，有的企业同时设立组织部和人事部，或宣传部和公关部，在开展工作时往往会造成混乱。

4、根据既定的部门职能，相关部门要进行具体界定。

企业的任何一项工作，都需要相互协作，共同完成，需要相关部门在上级主管的主持下界定好，一项工作具体负责到什么程度，怎么衔接，制定好界定方案，以便对一项工作完成情况的考量，明确相应的责任。在现实中，我们会常常听到这件事不归我管，应该你管等等，这就说明界定不清。有争议时，必须由双方上级主管主持协调，做出裁决定出方案，报有关部门备案，这是部门职能的补充文件，同部门职能具有同等效力。另外，这种界定也可以用工作流程来表示。

随着工作的发展和情况变化，这种界定要不断的进行，只有这样才能消灭部门之间的扯皮现象，做到责任分明。如果没有新的情况发生，旧的界定永远生效，不要随意改变。

（三）部门职能格式

1、部门名称；

2、上级部门或直接上级；

3、下级部门；

4、岗位配置；

5、部门本职；

6、主要职能；

7、兼管职能；

以企管部为例；

部门名称：企业管理部；

直接上级：分管副总；

下级部门：无；

岗位配置：

部门本职：企业管理综合协调；

主要职能：若干条；

兼管职能：1、配合党办开展企业文化建设；

          2、配合人力资源部进行部门和员工年度绩效考核。

二、岗位职责

企业员工的岗位职责的表述目前比较流行的有两种格式，一种是岗位描述，另一种是岗位说明书。此前在2009年集团公司曾委托吉林大学对员工的岗位职责用岗位说明书的形式进行了设定。现主要介绍岗位描述。

（一）岗位描述的组成

岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，在岗位结构图所设有的岗位名称，都必须有一份岗位描述。

1、管理人员（中层以上或有直接下层的岗位）岗位描述格式。

（1）岗位名称，以集团公司制定的岗位图所设名称为准。例如，办公室主任、审计等。

（2）直接下级，在岗位图指挥线所连接上一个岗位的负责人岗位名称。例如财务上一个岗位是总会计师，总会计师是财务的直接上级。

（3）直接下级，在岗位图指挥线所连接的下一个岗位名称。例如财务下一个岗位是副、会计、出纳。

（4）本职工作，用最简练的语言，最好用一句话，概括出该职务所管辖的范围。

例如：财务的本质工作：负责企业财和物（价值形态）的管理。

人力资源的本职工作：负责为企业提供合格的人才和人力。

办公室主任的本职工作：负责企业行政事务的综合协调。

（5）直接责任，凡需管理人员本人亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任；也就是说由此而引起的一切后果构成这些负责人的直接责任。

直接责任包括的内容为：计划、决策、指挥、控制、推动、检查等事项，列出这几条比较抽象，再具体一点可包括下列事项：

主持本部门例会；

批阅文件；

正确传达上级指示；

布置工作；

现场指挥；

向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决；

制定本部门工作目标；

制定下级的岗位描述并界定好下级的工作；

与相关部门的联系，并做好与相关部门之间的工作界定；

授权；

迎接检查工作；

对下级工作做出评定；

制定本部门的各项工作计划；

了解情况及有关本部门工作的数字；

做好管辖范围内下层的思想工作；

调配力量、调整步骤、动员；

在工作流程中，做好自己份内的工作…….

以上仅供参考，不一定写入每个管理人员的岗位描述中，同时强调，岗位描述中，还应包括与部门专业有关的具体工作责任。

（6）领导责任

对所负责的区域，所领导的下层，职责所涉及的范围，以及对其领导行为产生的最终结果负责，对工作的结果负责，对本部门的秩序、面貌、质量、效益、发展、生存负责。

例如：对经营效益负责；

对部门的工作及产品质量负责；

对所属人员的纪律行为负责；

对部门的管理秩序负责；

对员工的整体精神面貌负责；

对本部门给企业造成的影响负责；

对辖区的设备完好负责；

对本部门费用负责；

对部门的一切法律行为负责。

这一部分还必须包括所负责部门在专业方面所持有的责任。

以上仅供参考，不一定每条必列。

（7）主要权利

与责任相一致的权力，工作和工作流程（含工艺流程）中所涉及的权力，主要为人事权、经营管理权、财务支配权，权利大小根据其职务高低、责任大小而定。

权利的具体种类包括以下：

人事调动权；批准权；检察权；处分权；裁判权；管理权；表彰权；财务支配权；批评权；考核权；指挥权；向上报告权；对外代表权等。

（8）人员素质

该岗位所需要的特殊素质要求，可以考虑到身体、文化水平、专业知识、品德、性格、技能、经历、性别、年龄、民族等各方面。

2、普通员工岗位描述的格式

（1）岗位名称；

（2）直接上级；

（3）本职工作；

（4）工作责任；

（5）主要权利；

（6）素质要求。

（二）制定岗位描述所依据的几个原则

1、整体原则

每个岗位只是企业组织系统的一个部分，是整部机器的一个零件。岗位设置是企业整体运作的需要，所有岗位的工作加在一起，构成整个企业的工作，在设置岗位时，要从横向及纵向进行各方位的考虑。

2、无重叠原则

一个岗位所具有的直接责任和领导责任以及下层人员和任何其他同级岗位不能有任何重叠。

3、无空白原则

所有岗位描述所列的责任按层次加在一起严格镶嵌成整个企业管理的责任范围。在企业中，任何时间、区域、人员和工作责任不能出现无归属，无人负责的现象。

（三）制定岗位描述的步骤

1、先上后下，逐级制定，人力资源部统一协调平衡，并备案。

2、责任和权力界定清楚。相关联的部门在上一级领导主持下，界定责任范围，其界定语要明确、具体、有可操作性。

3、在实践中不断修正。

4、发现问题，立刻报告上级，适时调整。

5、遵守程序，岗位描述的修改，由人力资源部核审，总经理批准，以补充决定的方式，附加在原文件上。任何补充文件要写明：

（1）补充修改对象（原文件名称）；

（2）新条款和应作废的条款；

（3）起草人；

（4）人力资源部核审人；

（5）批准人；

（6）应通知的范围；

（7）生效时间。

范例：

行政办公室职能

一、部门名称：行政办公室

二、直接上级：综合副总

三、岗位配置：主任、副主任、秘书、文书、档案员、总务、司机

四、部门本职：企业的办公秩序及行政事务管理

五、主要职能：

1、起草公司总结、报告、请示等重要文件；

2、把好对内、外行文质量关；

3、公文的收发与管理；

4、各类档案集中管理与使用；

5、印章管理与使用；

6、公务用车的管理；

7、内、外宾的接待；

8、来信来访的分流；

9、法律咨询与协调；

10、不管部。

六、兼管职能：

1、与控股、参股公司办公业务的联系；

行政办公室主任岗位描述

一、岗位名称：行政办公室主任

二、直接上级：综合副总

三、直接下级：副主任、秘书、文书、总务、司机

四、本职工作：行政管理

五、直接责任：

1、提出部门年度、月份工作计划，批准后组织实施；

2、主持本部门例会，传达落实上级指示；

3、协调解决下层提出的问题和困难；

4、检查下层的工作，定期做出评价；

5、审核公司重要文件；

6、筹备公司重要会议；

7、来信来访的接待和分流；

8、内、外宾的接待；

9、办公车辆管理；

10、其他不管事务。

六、领导责任：

1、对文字综合材料质量负责；

2、对来信、来访及越级上访负责；

3、对办公室所承担的各项经济指标完成负责；

4、对印鉴使用管理负责；

5、对车辆安全行驶负责；

6、对下层的工作质量和后果负责。

七、主要权利

1、本部门人员岗位的调整权，任用的选择权，提拔的建议权；

2、不符合规定招待费用签字的拒绝权；

3、不符合规定的公务用车纠正权；

4、本部门下层完成工作任务的讲评权；

5、子公司对口部门业务的指导权。

八、素质要求（略）

行政办公室文书岗位描述

一、岗位名称：文书

二、直接上级：行政办公室主任

三、本职工作：文件、印鉴、介绍信管理

四、工作责任：

1、负责文件交接、登记、传阅、保管、立卷；

2、负责领导对文件批示和要求进行督办；

3、负责集团公司文件的加印，上报下发；

4、负责完成年度文件汇编的编辑；

5、负责文件的请退与销毁；

6、负责密级文件的保密及安全；

7、负责印章的刻制、启用、收回、销毁；

8、负责印鉴、介绍信的安全使用、保管及其后果负责。

五、主要权利：

1、对不符合规定要求加盖公章和使用介绍信的，有拒绝的权利；

2、对不符合文件借阅制度规定的，有拒绝借阅的权利。

六、素质要求（略）

第三章   企业的所有者和管理者

一、股东大会

股东是企业的出资人，是企业所有者。股东大会是全体股东或股东代表组成的公司的最高权力机关。股东大会决定公司的重大问题，它不是公司的常设机构。

股东大会的召开依据公司章程规定，定期召开或者由一定比例的股东或董事提议临时召开。

股东大会行使下列职权：

1、决定公司的经营方针和投资计划；

2、选举和变更董事，决定董事的有关报酬事项；

3、选举和更换由股东代表出任的监事，决定其报酬事项；

4、审议批准董事会的报告；

5、审议批准监事会的报告；

6、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

8、对公司增加或减少注册资本作出决议；

9、对公司发行债券做出决议；

10、对公司合并、分立、解散、清算等事项作出决议；

11、修改公司章程。

城建集团是全资国有企业，是出资人，企业的所有者是，市国资委代表行使出资人的权利，所以在城建集团不设股东大会。

二、董事会

公司董事由公司章程设定的人数，由股东大会在股东中选举产生。由选举产生的董事组成公司董事会。经股东大会批准同意，也可以在股东之外选举少数人做为董事参加董事会。董事会中可以设执行董事。

董事会是公司法定的、常设的业务执行机关。董事会也可以设立自己的职能部门，如财务部、人事部等，设立的职能部门除具有本职职能外，还具有审查、监督企业执行机构的功能。董事会在成立之后，除公司依法破产、解散、清算以外，持续存在，并依法行使其职权。在一般情况下，除特大型企业，一般不设董事会职能部门，而只设董事会秘书。董事会对股东大会负责，行使下列职权：

1、负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；

2、执行股东大会决议；

3、决定公司的经营计划和投资方案；

4、制定公司的年度财务预算、决算方案；

5、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

6、制定公司增加或减少注册资本的方案；

7、拟定公司合并、分立、解散的方案；

8、决定公司内部管理结构的设置；

9、聘任和解聘公司经理，根据总经理提名，聘任或解聘公司副总经理、财务负责人，并决定其报酬事项；

10、制定公司的基本管理制度。

城建集团的董事是由指定的组成部门（组成部门，是由同级任命的负责人所在部门的负责人，有些办事部门，例如气象局、地震局、供销联社、档案局、残联等是的办事部门，不是组成部门）的负责人出任。他们是市建委、市财政局、市国土局、市市政公用局的负责人。

三、监事会

监事是根据公司章程设定的人数，由股东大会在股东中选举产生，由选举出来的监事组成监事会，由监事会选举产生监事会。监事会行使下列职权：

1、检查公司财务；

2、对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；

3、当董事和经理的行为损害公司利益时，要求其予以纠正；

4、提议召开临时股东大会；

5、公司章程规定的其他职权。

监事列席董事会会议。

城建集团的监事会由指定市审计局负责人担任。

四、经理

这里的经理指的是一个管理机构，而不是个人职务，是由一个团体组成，它的办事主要形式是经理办公会。这个机构的主要职能：

1、向董事会提出经营预算和费用预算；

2、领导企业的经营活动，实现董事会批准的预算和利润指标；

3、保证企业能提供符合标准的产品和服务；

4、研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展；

5、塑造企业形象；

6、代表企业对外开展公关活动；

7、按既定模式管理企业；

8、建立和完善企业的工作程序和规章制度；

9、向董事会提出组织系统表、人员编制和工资总额计划；

10、决定企业部门以下人员的任免和奖惩；

11、定期向董事会提出经营状况报告并接受质询；

12、保证企业财产及员工安全；

13、保证企业运作的合法性；

14、发现并消除企业安全隐患；

15、向董事会提出生产及设备改造计划及预算；

16、向董事会提出预算开支计划。

这个机构的人员组成可以由股东、董事、职业经理人担任。

五、董事长

董事长是由董事会全体董事的过半数选举产生，除此以外的任何机构，包括作为公司权利机构的股东会也无权选举董事长。

董事长作为董事会的负责人和公司的法定代表人（依据法律规定，企业作为一个组织是法人，也就是说企业作为一级组织，需承担法律责任，代表法人行使职责的负责人，是法人的法定代表人，公司法规定董事长为公司的法定代表人，又称法人代表），是企业最高行政负责人，依法处理董事会有关事务，并依法代表公司行使公司的职权。董事会成员（董事）并不与董事会共存亡，董事可以依法任免，也可以连选连任。

董事长职权：

1、主持股东大会和召集、主持董事会会议；

2、检查董事会决议的实施情况；

3、签署公司股票、债券。

六、总经理

总经理是企业日常管理机构的代表。

企业的日常管理由董事会聘请管理公司或个人担任，以总经理为代表。董事长和董事可以兼任总经理，但两个职务的任务是完全不同的。

总经理对董事会负责，行使下列职权：

1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会的决议；

2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；

3、拟定公司管理机构设置方案；

4、拟定公司基本管理制度和具体规章；

5、提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人；

6、聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员；

7、公司章程和董事会授予的其职权。

总经理列席董事会会议。

七、董事长和总经理的职责衔接

董事长代表董事会指挥管理当局。

董事长自己或指定一名董事（也称执行董事）直接指导总经理并通过总经理指挥管理当局的工作。

总经理服从董事长的指挥，但只接受董事长或其指定的一名董事的指挥和董事会的书面指示。

（一）财务方面

1、总经理可以支配税后利润产生以前的资金，但必须按财务制度，接受董事会的检查和董事长的质询；

2、董事长可以支配和调用税后利润；

3、固定资产的购置和处理必须经董事长批准；

4、总经理可以支配流动资金和决定原材料及低值易耗品的采购资金的支付。（也可以金额划定权限）

（二）人事方面

1、实行逐级提名隔级批准的方式。

2、高管人员由董事会任命。部门负责人由总经理批准任命。

3、总经理有对部门负责人奖惩权，但需报董事会备案。

4、总经理对财务最高负责人可以提出处分和调整建议，但需报董事会批准，若未获批准，总经理可以坚持，如三次不批准，总经理可以提出辞职。

（三）经营方面

1、总经理提出经营计划，报董事会批准。

2、总经理执行计划，董事长进行监督、检查、提出质询。

3、总经理指挥整个经营活动，董事长对经营的指导通过总经理进行。下载本文