企业文化建设培训提纲
一、 究竟如何理解企业文化
1、 什么是企业文化
2、 企业文化具有什么基本特征
3、 企业文化由哪些层面所组成
4、 企业文化与品牌的关系如何
5、 什么是企业中的亚文化
二、 为什么要进行企业文化建设
1、企业文化建设是企业发展的永恒主题
2、迈向新经济时代企业文化战略势在必行
3、经济全球化使跨文化管理成为企业文化建设日益突出的重要课题
4、企业文化支撑企业战略管理
三、掌握企业文化建设的重要原则
1、文化管理要与企业战略管理相结合
2、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性
3、发挥企业领导群体的核心作用
4、文化管理与形象管理相互促进
5、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望
6、共识原则
7、子公司文化体系的建立要与母公司的文化战略相衔接
四、企业文化体系策划与设计
1、企业理念体系的主要内容
2、如何定义企业使命
3、如何构建企业的共同愿景
4、如何设计企业的核心价值观
5、如何设计企业精神
6、 企业文化策划实例
五、企业文化的导入
1、掌握企业文化的形成机制
2、领悟企业文化传承的基本过程
3、抓好企业文化建设的主要环节
4、规避企业文化建设的误区
六、切实推进企业文化的实施
1、 编制企业文化手册
2、 发挥企业文化习俗与仪式的作用
3、 精心策划企业文化节日
4、 领导者要做本单位企业文化的领袖
5、 积极培育企业楷模
6、 把文化"装进"制度
七、借鉴国内外优秀公司文化建设的经验
1、 松下
2、 联想
3、 西安扬森（插播VCD）
八、讨论你们公司下一步如何建设企业文化
1、 分组讨论
2、 集体交流
3、 点评
4、 互动交流
企业文化必须要解决三个问题：文化的传统继承问题、文化现状的适应性问题、企业未来发展的方向性问题，也就是说文化的历史、文化的截面和文化的发展。这三个问题解释了企业文化建设的三个基本的着力点：我们从哪里来和我们是谁？我们将来要去哪里和为什么去那里？我们现在要做什么和如何做。
你有这些困惑吗？
1.如何解决企业文化与企业管理两张皮的现象？如何让企业文化真正深入到 企业战略、人力资源、营销管理、品牌建设、质量管理等企业的各个方面？
2.能不能通过企业文化建设让企业感觉到管理风气、管理行为、管理绩效等实实在在的变化（而不仅仅是视觉的变化），企业文化如何产生短期的激励效果和长期的建设成效？
3.如何进行企业文化的具体考核和持续改进？
4.什么样的企业文化体系才是个性的、前瞻的、传承的、实效的和可操作的？
5.为什么做了企业文化策划，大家还是觉得企业没有文化，仍然觉得企业没有什么士气？问题出在哪里？
6.企业家的文化如何成为企业的文化？为什么企业老是强调“执行”、“没有任何借口”、“自动自发”，却在落实中很难体现？如何解决？
7.中国传统管理文化如何与西方先进管理文化相结合？
8.如何解读和定位企业个性?如何使企业个性成为企业持续发展的基因？
9.如何通过企业文化管理体现企业文化部门和工作者的价值？
10.如何选拔企业文化专业人才，如何甄别企业文化咨询机构服务的专业性与实效性？
戴尔文化：犯的错误愈多，学得就愈快。——戴尔
能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
从企业文化看世界500强的成功之道
IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。
文化是经济发展的核心因素
经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证
经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。
几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。
运用战略性沟通执行战略
CEO失败的首要原因并不是战略本身不好，而是因为执行能力的欠缺。而企业没有成功执行战略的一个重要因素是往往是由于雇员缺乏对企业战略的了解。即使被问到他们是否了解战略时，绝大多数雇员的回答都会是一个字：“是”！实际上他们所认知的战略是不正确的。当战略并没有通过一个正式的沟通程序进行传递时，雇员从同事中所得到的关于战略的信息经常会失真甚至是错误的。
在战略导向的组织中，沟通是“使战略渗透到每个人的工作细胞”的关键因子。执行力好的组织都会非常努力地营造一个让高级经理人有效沟通的环境，使雇员对组织目标有一个全面的了解。而一旦经理人之间的沟通非常有效、雇员对目标都有一个明确的了解时，组织的执行力就会得到很大的改善。
如果雇员对战略了解的积极性得到提升，即可通过多种方式使战略的执行免于失败。战略导向的组织往往也会取得突破性的绩效，调查显示，72%的战略优先的组织是通过多种媒介持续重复完成的，56%的雇员对战略有“高度的敏感”。
一个正式沟通计划的关键成分
一个成功的沟通计划可以构建战略敏感、规范行为和影响结果以使战略的执行长期化和组织的核心能力持久化。一般来说，特定的战略沟通计划是系统化的，包括以下内容：
培育整个组织对战略的深入了解
使组织得以共享愿景和统一目标
构建平衡计分卡作为战略管理方法
论证个人如何能够在组织中推动组织战略的执行
使雇员参与并支持平衡计分卡的实施
及时提供组织在战略执行与发展中取得成果的信息
一个计划周密的执行沟通计划对取得这些目标是非常必要的。不少企业运用以下三个步骤推动和执行一个正式的沟通计划：
1.建立一个详细的沟通计划，包括目标受众、信息、媒介/渠道、沟通责任人、时间选择、资源与预算；
2.制定信息与媒介/渠道的内容
3.铺开计划，并在结果反馈与评估的基础上进行持续性的修订
战略沟通的挑战
一个足球队并不会因为教练没有告诉他们比赛计划而不会被送到足球场去比赛，然而为什么如此多的企业在与员工就战略上的沟通如此失败呢？主要在于有几个企业必须面对的常识上的障碍妨碍了企业执行一个正式的沟通计划。然而，企业还是有一些可行的解决方案可以成功地运用到这些障碍上的：（图略）
一个沟通计划是一个非常好的想法，这样一个全面的想法是一个有效的正式沟通计划的基础。
案例研究：战略沟通应用背景（挑战）
Handleman公司，总资产达14亿美金，实行国际分类管理的专集发行人，为批发商灌制唱片和磁带，于2002年夏天迅速执行了完整的SFO。交流工作组的任务就是通过链接16张记分卡和3个大洲的2700名员工来传达Handleman的策略。交流队没有正式的交流组，队员都是工程的核心成员，他们正在接受BSC知识的培训，但没有正式的交流经验。为了有策略的交流，没有初始阶段就能分配的资金。
途径（解决方法）
为将费用与复杂度减到最小，团队决定运用现有的渠道传达与平衡计分卡首次展示计划中一致的信息。额外的内部资源包括美术设计师都被列入沟通团队中为平衡计分卡项目的实施提供品牌效应，项目被命名为“项目指引：制图的过
程。”五个主要的信息经挑选后列出如下：
1.推荐项目指南——起了实际变化的案例，高级管理的承诺，运用BSC，你就会完全掌握Handleman的策略。
2.平衡计分卡101——以平衡计分卡和如何运用平衡计分卡作为绩效管理系统为基础
3.Handleman策略（总体和分级）——诠释了公司战略，即分享服务以及各部门合作以实现联合战略。
4.执行结果——Handleman的执行相对于其目标与范围来说，主要关注点还在于改善绩效
5.个人的角色——解释个别的雇员如何直接对实现战略作出的贡献
高水平和详细的计划完善后就取得了最基本的目标。信息传递使用多种媒介包括丰富的与其他一切可用的渠道。
结果
平衡计分卡执行14个月后，Handleman持续得到反馈以改进沟通计划，同时也确定其产生的效果。评估通过大型的会议定期完成。战略敏感度调查按季度举行并报给人力资源的计分卡作为“支持合作文化”目标的评估。
评估反馈显示，小型的会议主要集中于与个人结合的战略方面取得了最高的成效。这可通过一个例子来说明，在Handleman公司的季度管理会议中的二个分组讨论上，焦点都集中在项目指导上。第一个会议处理“沟通战略”，而第二个则集中讨论“战略与个人”。当二个讨论会都收到了非常积极的反馈，相当比例的参会者认为第二个讨论会在某些范围上如评估、应用等方面超出了他们的期望。一个参会者评论道：“在以后类似这样的会议应该更多地举行，可以推动员工更为投入并带动身边的员工都投入到与其他同事愉快的沟通中来。”
更为引人注止的结果是甚至使管理层一直犹豫不决的改变一段时期以来的会议形式包括交互式的讨论会。也在第一时间使会议均将关注点集中在战略上。
Handleman看到了企业内员工对战略敏感度的稳步上升。在最初减少的战略敏感度调查得分显示，Handleman的雇员认为自己所了解的战略先于沟通计划的想法，在后来均改变了初始的看法，认识到自己还有很多需要改进的地方。
即使取得了这些进步，Handleman认识到仍有很多事情要做，战略沟通只是一个正在进行的过程。现在已经形成的长久不变的绩效管理、跨部门沟通团队正加速推行，以集中于与员工进行更为有效、广泛的沟通如与公司的所有雇员共享执行信息等。
由战略思维到战略规划
从心理学的角度而言：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以命运是由习惯和思想决定的，有什么样的思想就决定什么样的命运。
由战略思维到战略规划
杰克.韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”同样，企业没有战略，前途只有灭亡！
在企业的日常工作中，经常可以看到企业领导每天都忙于解决内部的资金、人事、营销、产品等问题，为钱从哪里来？人往哪里去？货往哪里销？资金往哪里投？而头痛；公司老总也忙于解决下属企业的各种问题，忙的不亦乐乎。很多人都会问——“如果企业领导不解决问题，那他做什么？”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，如果领导人天天都陷于具体问题中，有可能会将企业引入歧途。其实，企业在发展中，是要克服阻力、解决问题，但在这个过程中，如果缺乏长远规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向，导致局部的进步偏离整体目标，甚至破坏整体目标。
在笔者所服务的企业中，人力资源部门与技术部门一直在为鼓励创新而绞尽脑汁，常常可以看到大量的计划、指令和方案，但是恰恰没有进行战略规划。在繁杂的项目文件中，事无巨细地解释了各种程序、目标、方法和完成计划的截止日期，惟独没有关于变革和创新会把企业带向何方的清楚明确和引人入胜的阐述。为此，笔者曾专门与部分中层领导进行过讨论，令人失望的是他们中的大部分人对此感到困惑不解，或认为与自己毫不相干。笔者不得不承认，程序和形式上的改变并没有把人们有机地组织起来，激发他们的变革热情，事实上，它可能恰恰起了副作用。由此笔者认识到，如果没有切实可行的战略规划，企业创新和变革的努力就很容易在一大堆混乱且自我矛盾的项目中烟消云散。
战略涉及到全局性，战略错了以后没有回旋的余地，一招不慎全盘皆输。副总理曾说过：我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。企业中决策错误的话，执行力度越大，领导能力越强，决策错误带来影响越大，这个浪费是不可挽回的，这个浪费比其它浪费大的多。而理念（观念）的错误更胜于决策的错误。正是理念的错误导致了决策的错误，造成战略的失误，故此战略问题对企业来讲是一个生死攸关的问题。
战略决策为什么会失误？笔者认为这恰恰是我们经常混淆企业的战略目的，认为建立战略的目的就是要降低运营成本，提高运营效率，这并不是真正的企业的战略。企业战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。这是目前很多公司比较缺乏的能力。一些企业通过与咨询公司的合作，已基本上达到了改善运营水平，与国际接轨的目标。对于它们来说，下一步要赶超国际企业，光靠内部改善是不行的，而需要在战略上突破原先的思维框架，建立起全新的竞争战略。
成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，我们首先要对企业战略管理的过程进行深入了解，第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思考问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不断地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最后一步是最为关键的战略实施与控制，在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，只有这样才能使企业不断获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功的根基。
企业在制定和规划战略时，不仅要规划出未来发展的远景，更要制定出具体的经过深层次研究的实施方案。方案中设定具体的步骤，要详尽分析应该怎么做？改变意味着什么？对公司的影响是什么？
战略规划来源于战略思维，战略思维是最高的管理智慧，没有战略性思维，就不可能带来科学、合理的战略规划，韦尔奇之所以能领导美国通用电气公司持续成长，经久不衰，其关键就在于其卓越的战略思维。企业当前最需要解决的是改变观念，解决思路的问题，因为观念决定思路；思路决定出路；出路决定活路。
IBM企业文化里面有一条，大家应该不断在自己的岗位上寻找比原来做得更好的办法。一点一滴不断在日常工作的改进中间，最后由量变到质变，实现创新。而且应该让大家把创新看成是一种机遇，把改革看成是一种机遇，而不是摸着石头过河。目前，各级都把创新提得很高，他们包括科技创新、制度创新、管理创新，笔者觉得所有这些创新归根到底还是你的战略思想的创新，这是根本。如果说你在战略的高度，你的思想方式上面没有创新的话，只会按照原路走的话走不出来。
没有战略思维就没有成功的战略规划，战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的、协和的整体。如果公司缺乏战略思维，就会犯诸如下面的一些错误：在有单一产品时想不到与多产品的协调；有单一企业时想不到与多个企业的协调；有生产与销售时想不到与研发的协调；有国内市场规则时想不到与国际市场规则的协调；有规划时想不到与实施的协调；有现在的能力时想不到与将来能力的协调；有成功时想不到与机制的协调等等。所以，我们首先要解决的是搞清楚我是谁？到哪去？如何去？的问题，加强协调力度，这就是公司战略思维的问题。没有搞明白上面的三个问题，就会缺乏战略思维的管理。
进行战略思维的直接基础是公司发展目标定位，根据目标要求去协调各个部分的行动。其间接基础是环境的变化和公司的实力。环境的变化比如中国加入WTO是不可控的外部因素，公司的实力是可控的内部因素。根据现实的内部能力和面临的外部挑战确定阶段性目标，将发展目标作为协调各部分决策的直接基础，这是公司战略的基本思维模式。在战略上，协调的手段应以规则和规划为基础。而在规则不到和规划不到的地方，指挥和命令可以充分发挥作用。
战略规划对企业来说也非常重要，因为通过对企业远景的描述，可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。战略思维是推动怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的问题。任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。
现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，提高员工的整体素质，便成为不容回避的必然选择。《孙子兵法》里面有句话：“胜兵先胜而求战，败兵先战而求胜。” 但是不管客观环境千变万化，企业要生存下去就是要靠市场定位（消费顾客群），这是决定我们的命运的关键。世界上唯一不变的规律就是处在永远变化之中，而不管环境怎么变，都不是无规则的变。这就需要在制定战略时考虑到它的变化当中不变的因素。
笔者虽不相信哲学范畴外的所谓模式，但认为建立战略规划的过程中是有章可循的，我们通过有效利用“安德鲁的SWOT战略分析框架”、“安索夫的产品／市场框架”、“BCG矩阵：成长和市场占有率”、“波特的五力模型”等经典的战略分析工具，就可以在很短的时间内建立起战略分析的基本思维模式，利用的就是这些分析工具，再根据企业或行业的具体环境有所变化调整，这样我们在做战略决策时思路就会十分清晰。
战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，因为克服阻力就意味着得到机会，把复杂简单化，是我们最大的成就！
谈谈如何正确理解企业文化
一、企业文化现象无处不在
每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不同寻常的特质常常会引起我们的关注和兴趣，如索尼公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热忱，微软公司异乎于传统的经营方式等。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时，我们才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们并没有写一首公司之歌，但是我们确实有一个我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。”
二、企业被文化所围绕但文化常会被忽略
不管你是否注意，文化其实就在你的身边。不同的企业有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”该企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看待你的。人们谈论的事，或人们保持沉默的事，办公室的设备、布告栏以及许许多多不出声的暗示都能向你展示公司的文化。
我们经常由于一些原因而忽略了文化的存在。
首先，我们往往不会觉察到文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念，价值观和行为方式已经变得极其的内在，以致文化过程也变得令我们毫无察觉。
第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其企业文化进行描述，即便是从那些来自相同文化氛围的人，你获得的回答也可能会相去甚远，因为人们关注的方面各不相同。
第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，当我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻地注意到文化的存在。事实上，我们常常期望其他人也有与我们相似的风俗习惯和文化意识，而在他们并不具备这些东西时，我们会感到奇怪。如果你在一家企业工作了一段时间，然后又调往另一家企业，或者如果你们的公司有了一次并购经历，你对其间的文化差异就会具有深刻体验。
三、目前企业文化尚无统一定义
企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。
迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响因素。
威廉·大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。
爱德加·沙因认为，从企业的各层面上来说，文化就是根本的思维方式——企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思维方式去观察问题、思考问题、感受事物。
约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。
迈克尔·茨威尔在其著作《创造基于能力的企业文化》中谈到，从经营活动的角度来说，企业文化是组织的生活方式，它由员工‘世代’相传。通常包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。企业文化可以被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织的运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中指出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。更确切地说，我们可将企业文化分成四个方面：（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。（2）由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围。（3）由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。（4）书面和非书面形式的标准和程序。
查尔斯?希尔和盖洛斯?琼斯认为，企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。
四、如何理解企业文化
那么究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，即目标文化；第二，文化的本质在于其共识性，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化具有范围性，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
（本文作者系北京交通大学经济管理学院副教授，中国企业文化研究会特邀研究员）
民企企业文化的“三根软肋”
毋庸置疑，民营企业具有许多长处和优势，已经在中国经济的快速发展过程中起到了不可忽视的作用，而且还将继续发挥其积极作用。但是，我们不能因此忽视部分民营企业自身存在的不足和缺陷，因为，这些不足和缺陷不仅直接影响着民营企业自身的寿命，而且还会对社会造成越来越严重的负面影响。因此，笔者在本文中将试着从企业文化的角度，来探讨现阶段中国民营企业存在的不足和缺陷，概括的说就是民企企业文化存在道德标准“捏在手上”、诚信法则“挂在嘴边”、责任感“抛在身后”等三根软肋，以期给中国民营企业的健康成长带来一定的启示和帮助。
软肋一：道德标准“捏在手上”
很多民营企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是老板以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是员工或老板的道德水平。但是不少民营企业老板把道德标准“捏在手上”，任由自己摆布，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着民营企业整体道德水平的提升。于是，我们看到民营企业的道德标准相当模糊不清，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中表现出来，造成越来越恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。最直观的表现则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜老板”积聚“瓜员工”，形成“瓜文化”，“豆老板”积聚“豆员工”，形成“豆文化”。也因此，不少民营企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。关于这一点我在《“缺德”等于“缺钙”——企业基业长青必须道德先行》一文中也有阐释。
道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家民营企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的民营企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的民营企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的民营企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但老板为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。
试问这样的民营企业寿命能够长久吗？当然不能。现实中尽管很少有民营企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷。笔者在《民企应该杜绝“的士司机思维”》一文中分析的“的士司机”现象就十分常见，这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的民营企业，比如，深圳一家民营企业，是全国最大的制帽企业，产品出口欧美几个国家。这家民营企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国民企企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国民营企业不断发展壮大的基础所在。
软肋二：诚信法则“挂在嘴边”
《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子!”大多数人都不相信有这样的好事，担心商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。
从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。
另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的民营企业家迫切需要在实际行为中学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。
软肋三：责任感“抛在身后”
尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果失去了创造物质财富的功能，民营企业也就失去了其存在的基本价值。但是，真正优秀的民营企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。因此从这个角度来说，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。
但是，部分民营企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准民营企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使民营企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，民营企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业，应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起家电企业应有的社会责任，非常值得中国民营企业认真学习。
进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论什么形式的企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。
总而言之，中国的民营企业迫切需要认识到自己的“三根软肋”，并全力以赴的用自己的实际行动来给自己的软肋“补钙”，以让自己一步步强健起来。
正确的企业价值观应当遵循哪些原则呢？
兰德公司的专家们花了20年的的时间，跟踪了500家世界大公司，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循以下的三条原则：
第一， 人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。
第二， 共同价值高于个人价值。共同的协作高于单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团体精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。1998年诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学印裔经济学家阿马蒂亚.森说：一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。它的话实际上论证了个人价值和共同价值之间的关系，共同价值是个体价值的得以实现的保证。
企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不可能形成企业活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机的结合起来。
第三， 社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。卓越的公司总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。
企业文化建设：过程，过程，还是过程
作者：仁达方略管理咨询公司 伍晋明 王轶 高级咨询师
在“goole”网上键入“管理”两个字，可以得到79。3万个条目，键入“学习型组织”可以得到79。9万个条目，而键入“企业文化”可以得到将近470万个条目。著名经济学家于光远说，“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”他还曾经说过：“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化。”企业文化作为管理手段之一种，其重要性已经为越来越多的企业所认识，从国有到大型的民营企业，在建设中探索着实践着自己的企业文化。各国管理大师们关于企业文化的论著越来越多也越来越快地被翻译介绍到国内；国内那些先知先觉、走到了前面的企业——比如海尔、比如联想的企业文化被制作成案例，编写成手册，还出了不少书，被从各种角度分析着咂摸着，被以各种形式通过各种渠道推广着。原因何在？因为人们认识到企业文化的重要性，GOOLE网上470万个搜索结果证明了这一点。
但是，我们不得不正视的一个现实是：企业文化是个长期建设的过程，综观中外先进企业的文化，没有一蹴而就的先例。企业文化要经过很长时间的沟通、培训、宣灌、推进，要不断地“洗心”、“革面”再“洗心”、“革面”。考量企业文化建设的阶段成果的标准就是：员工是否认同企业所奉行的核心价值观（洗心）并在日常工作过程中用以自觉规范自己的一言一行（革面）。
用这个标准衡量一下尝试着建设企业文化的企业，我们不无遗憾地发现，一本一本大簿头的大师专著读下来，却仍然不知道企业文化建设如何着手；一拨又一拨的企业家从海尔参观和培训回来之后，却没有能够拷贝出海尔企业文化在本企业的成功，而是共同品尝着企业文化“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的苦涩滋味”。
这是为什么？
我们又如何看待这种苦涩？
从航油的“12345”工程的成功我们可以总结出这样几条可资借鉴：
企业文化建设是个长期的过程——综观中外古今的企业，优秀的企业文化没有一蹴而就的先例。这包括两方面的含义，一是提炼凝固成企业文化并逐步形成企业独特的氛围需要时间；二是企业文化建设没有终极结果，而是在企业运营实践过程中天天讲月月讲年年讲，在建设过程中不断地提高、改进。
很多管理者在企业文化建设时比较急功近利，试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题，一旦产生偏差，就认为企业文化太虚，没有实际作用。
如同知识本身不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。我们经常可以接触到这样的企业：有完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，却无法产生精神层面在企业行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业正是通过某一局部的取巧来建设企业文化，忽略了企业文化无形的存在和作用。
企业文化建设重在以“文”化人，无论是寓教于乐的各种活动的和风细雨、潜移默化、润物无声，还是靠制度的严格管理强力推行，其最终的目的无非是让企业文化深入人心，成为自觉规范行为的无形的准绳。
企业文化就像空气一样存在于组织之中，它的存在远胜于有形的规范：原因是，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有依靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气或态度，诸如此类，远多过企业明文可以写下的。员工心里会自己形成一种或优或劣的文化规范，很自觉，很统一。这种规范进入理念层面，不符合这种规范的行为会被文化无形的力量纠正，不认可这种规范的人会被企业排斥。
通由有效的方式形成企业核心价值观，并以此作为种子要素孕育企业文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有企业实践，强化核心价值观，使全员认可并内化企业核心价值观以形成持久的行为。可见，将一种意志统一为全体人的意志，再将这种意志转化为持久的行动，一定是需要长期的、艰苦的努力的。没有速成的企业文化建设，完整的企业文化手册、规范的制度文化和形象识别系统，甚至包括大规模的导入，仅仅是企业文化建设的开始。领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则，一定时期以后，以鲜明价值观为核心的强势企业文化形成，在这种鲜明价值观和企业文化的有效指引下，企业员工按照意志的行为准则行动并自我激励，这种激励的效果是巨大的，而且是长久的。
航油集团在企业文化建设过程中，从形式上借鉴了各种企业文化理论和中外实践经验，但最后无不为我所用，形成航油文化自己的个性。“二人结对”实际上取材自伍建设中的光荣传统“一帮一，一对红”；“一岗一旗”可以是“榜样的力量是无穷的”变种，也可以说和标杆管理异曲同工；“三德三星”更好理解，我们只要不那么在数字上较真儿，就会想到“五讲四美三热爱”；“五个一”则是五个一工程的最“明目张胆”的“偷梁换柱”……
企业文化建设要针对企业实际，解决实际问题——将企业文化落到实处。企业文化的核心是价值观，价值观又是什么呢，是指导企业行为的内在精神和准则，是企业决策者和执行层行动和选择的共同的出发点，所以说，企业文化建设的本质是企业管理的一种自内而外的，她在本质上属于一种管理手段，航油在推行“12345工程”的过程中，在监督检查她的落实时始终坚持一个标准：把“12345工程”当作一项工作来抓，还是当作一种提高员工素质、提高管理水平的工具来使用。由此，我们回过头来再看，那些脱离企业管理实际，在企业日常运行之外另建一套企业文化的企业的行为是多么的荒诞不经。
航油的“12345工程”是有制度保障的，夺取红旗的单位或班组和高额的奖金挂钩；二人结对以后荣辱以共——奖励都有份，挨罚时谁也跑不了；三德三星也有实际的奖励，或者在大区或者在本地带家属旅行，又风光又实惠。这些制度保障保证“12345工程”落在了实处，而没有和企业日常运行实践脱离，使得“12345工程”彻底摆脱“两张皮”、远离“形式主义”的窠臼，获得了持久的生命力——得以在过程中推进和延续，八年来从未停止过；同时也收到了惊人的效果——让老总们“没事干”，管理成了众志成城，老总们自然就清闲了不少。
企业文化里包含着企业的终极目标，但是企业文化建设却不是企业的终极目标（连近期目标也不是），而是企业明晰自己的终极目标的过程，找到实现这一终极目标的路径的过程，推动实现这一终极目标的运动过程。企业文化要在过程中推进，在过程中调整，在过程中实现——企业文化建设重在过程。下载本文
